正大铁腕“削藩”打破11大诸侯割据

　　11月23日，正大原中国农牧业区副董事长姚民仆向本报记者透露，为了彻底扭转正大中国农牧业全线亏损状态，正大掌门人谢国民正在对华农牧企业进行前所未有的“铁腕”式大调整。主要方向是大力“削藩”，将原来各个企业以及“诸侯式”的区域管理机构的权限上收，大大加强总部的权力，按照采购、财务、、销售、质量、配方、生产、种篱、人事等部门组建“九条职能线”进行管理。

　　“条”式管理

　　姚说，调整自今年6月1日始秘密进行。

　　正大知情人士透露，之前正大在中国的100多个公司是按照地域不同划成11个区来管理的。但是这100多个企业分布于全国29个省、市、自治区，企业间横向的合作不够，管理分散，至使集团屡次整合收效甚微，优势难以发挥。

　　这位人士说，由于过去外资政策法规的限制，正大在中国各地的农牧企业多为与当地企业（中方）的合资、合作企业。与中方的合资、合作虽然可以取得中方和地方政府的各方面的支持，但由于合作方的利益关系，使集团在中国的多数农牧企业以各自的利益为中心，各自为政。

　　他说，因为各个公司都是独立法人，公司中涉及到的中方有的还不只一家，所以矛盾就很多。比如说，正大给他们划了一个销售区域，但实际上相邻的各公司经常会出现跨区销售、相互竞争、相互打击这样的情形。

　　再如，正大在上海的某公司发生连年亏损，外方认为企业由中方管理能力所致，要求中国将管理权移交给外方；而中方认为是由于市场和产业环境的变化，提出将生产和养殖基地部分外迁，但这样会危及外方在其拟迁入地的企业利益，遭到外方的拒绝，最后以外方抛售所持该公司的大部分股票收场。

　　为解决管理分散的问题，正大集团曾经将在华企业按照地域分区管理，成立了地域性的省级和跨省的协调机构，并在华组建了农牧行业的控股公司，试图对各自为政的各企业进行管理整合。

　　但整合又带来企业资源在集团内部的重新的调配，也自然影响到了各个独立的中国合作方企业的利益，各个公司不配合。所以到目前为止，正大原来将中国划成的11个片区，“事实上早已名存实亡”。

　　现在通过改革，正大希望把这种不利于控制的“块”式管理，变成以“条”式为主的管理模式。

　　就是按照采购、生产、推广、财务、配方等生产流程按“线”式进行纵深管理。

　　总经理的权力也做了进一步的明确：只能管销售，负责跑市场，其他都不用管。而以前“总经理除了配方、财务不管以外，采购、销售、生产、推广其他都管，而现在总经理就只管销售”。姚认为，实行“条”式管理，等于是比原来的管理更加专业化了，比如，总经理，“如果什么事都要管，他就没有精力去管市场。”

　　条式管理的方法，正大早在10多年前就在泰国使用。之所以隔了这么多年才把这个模式移植到中国，姚解释，因为当初进中国的时候正大是一个独立的法人，企业规模不是很大，也就没有必要采取这种模式。现在企业已经达到了一定规模，采取“条”式管理也是必然选择。

　　而正大知情人士认为，正大此举主要是加强了中央集权控制。

　　比如，销售这块，块块管理时各个工厂或是各个区域价格也往往是自己定，这样就不能联合维持一种稳定的价格。有时两家公司轮番降价最后就把利润减少了。实行条条管理后，全国统一销售政策，协调价格，所有的企业价格都要由总部这边批准，这样就避免了这一情况发生。

　　再如，采购方面，正大每年需要的豆粕、玉米、鱼粉都在几百万吨以上，块块管理时，各公司或各片区往往是自己采购，因为采购量小就拿不到更优惠的价格，实行全国统一采购后，总部就一条船二条船地去买，这样价格就可以压低很多。

　　财务的中央控制，则有利于提高了资金的使用率。比如哪家公司账上有多余的钱，总部就调上来；而哪家公司账上钱不够，总部马上就把钱划分过去，这样可以减少银行贷款，减少利息支出。

　　分析人士认为，正大本来是一个“大户”，但他从头到尾却采用了“散户”的操作方式，这样做的结果必然使他的优势变成了他的劣势。“像正大这种大集团如果要想把集团优势发挥出来，就必须实行总部的集中控制。”该人士说。

　　“以前的执行结果证明，正大的配方、质量、财务都是采取中央控制，效果比采取的划片区管理形式要好得多。”正大一内部人士说。

　　触及高层

　　正大此次农牧业“铁腕”式的调整，同样表现在用人策略的改变上。正大董事长谢国民不仅要求公司上下一律按照采购、财务、人事、销售等组建“九条线”进行管理，并强调在执行方面“不换思想就换人”，强力推进这场调整。

　　据正大知情人士透露，最近一年，正大集团中国区高层开始大面积地换人。

　　在这次变革的浪潮中最先偿到浪花咸味儿的，是原正大集团农牧企业中国区董事长李绍庆，此人是正大进入中国的主要决策人和执行人之一，为正大农牧企业在中国的“开疆拓土”立下汗马功劳，不久前“升任”该集团副董事长，返回曼谷总部；第二位出局者是游汝谦，此人原为正大集团农牧企业中国区总裁，在正大集团服务20多年，主管正大在大陆和台湾的农牧企业。在去年春节后当记者就正大油脂企业的调整采访他时，他还信心百倍，没想到几个月后就“因工作需要”返回了台湾，依旧担任台湾卜蜂（正大在海外的名称）董事长。记者一直未能联系上他。

　　还有正大集团农牧企业中国区资深执行副总裁廖陵泉，此人主持北京总部的日常工作，不久前调回曼谷总部；其后是台湾人陈钟意，他原为正大集团农牧企业中国区资深副总裁，在正大集团长期服务，来中国前负责土耳其卜蜂，来中国后负责青岛正大，不久前“因工作需要”赴香港出任正大集团海外财务长的特别助理；紧跟着是台湾人林义胜，他原为正大集团农牧企业中国区副总裁，在正大集团农牧企业中国区长期服务，主管黑龙江正大的工作，不久前离职。

　　最后是大陆人姚民仆，此人加入正大集团近20年，原正大集团农牧企业中国区资深副总裁，负责农牧企业一号区，主管东北、华北和西北的农牧企业，曾经是正大集团农牧企业中中国人出任最高职位者。9月份他被谢国民提升为正大集团农牧企业中国区副董事长。

　　相比于这几个在正大都属“数得上数的”人来说，“那些提不上名的总经理副总经理的更换频率更是有过之无不及”。

　　提及正大人员变更频繁原因，一位不愿透露姓名的业内分析人士认为，造成这种原因主要是正大集团内部不同的“文化冲突”造成。

　　正大集团为海外华人创办，其文化已经融入母国的当地主流文化之中，不同的社会制度和教育背景使其与内地形成较大的不同。

　　据悉，集团高层最初主要为外国人，但那些外国人认为中国人见识有限，不懂管理，对公司不够忠诚，处处防范中方和中国员工。

　　由于缺乏信任，不能相互尊重，中外双方容易产生不合作现象，甚至出现严重的战略分歧。

　　此外，集团对于不同国籍的员工待遇不同，引发外籍员工的特权思想，导致中外员工之间的隐性冲突，也无形中将在法律意义上平等的员工划分成“三六九等”。

　　正是由于正大“滞后的本土化”管理，导致正大人力成本增高，集团内部意见难以统一，同时也使正大农牧业的市场份额由1990年代的40％逐步缩小到目前的7％?9％。

　　或许已经意识到了这一点，谢国民在11月23日接受央视采访时说：“不管白猫、黑猫捉住老鼠就是好猫。”谢强调，在用人上，今后正大将坚持，能者就上、本地优先的原则。

　　正大此次大调整能否使正大中国农牧业起死回生，对于大多数人来说还是一个悬念。可以说，正大此次调整主要是针对正大公司众多而又管理分散而实行的。但既使正大在人治方面全部落实到位，其真正发挥效力也需要一段时间才能释放出来，况且“因为公司太多了，中国地域之间差别太大，集团也需要一个区域一个区域地去协调。”正大一高层说，但他表示，这是朝着好的方向发展。

　　但如果按照谢国民“守业最好的办法就是发展”的说法，正大今后的扩张步伐不但不停反而会进一步加大。姚民仆也告诉记者，正大目前没有要削减企业的想法。这在某种程度上来说，加速奔跑的正大对于这一次改革是否成功倒是一个很好的考验。

　　11月24日，记者联系到曾经长期跟随谢国民的柏文喜先生，此前他曾从事投资与管理咨询工作，并出任其助理。

　　柏文喜认为，正大集团规模优势的实现有待于该集团对中国市场方向的正确把握、本土化的有效推进和强有力的管理整合，他对谢国民先生这次进行的强力调整表现出谨慎的乐观。

　　他认为，目前，中国饲料行业的低利化时代已经到来，中国饲料行业的平均利润率已经降低至2％左右，正大集团在华20多年的发展已经使其在农牧行业中取得了总体的规模优势，在目前的产业形势下可以说是赶上了第二波“好时节”。柏文喜特别表示，在这一点上，他和正大集团的一些高级管理人员有不同的看法。