刘永行：产业整合与竞争力提升

     主持人：谢谢刘长乐先生，我想在刚才刘长乐先生贡献的很多呈现的密码当中，至少有三个给我留下的非常深刻印象，一就是云天的志向，节目的翅膀，机制的长风。接下来让我们有请东方希望集团董事长刘永行先生做主题发言。

     刘永行：大家好！从82年开始创业，东方希望也已经22岁了。我们在发展过程中，我们有很多思考，有一些思考决定着我们企业的未来与希望，在1993年的时候我们刚刚开始组建集团公司，那个时候我非常认真地思索了我们企业未来的发展，我们始终认为将来的竞争是非常激烈的，如果我们不能为将来的竞争做好准备，我们将会失败。在93年的时候，在93年那个时候我们比较容易取得成功，因为我们在民营企业里面领先的，因为那个时候是外资企业一枝独秀，国有企业遍地开花，民营企业非常稀少，我们的竞争是不完全的竞争。在这种不完全的竞争状态下，但是将来中国的一定会民营化。所以当时分析，我们能够很容易成功，我初步把这个时间定在2001年，而外资企业高运作，所以我认为2000年以后这个竞争将是非常残酷的，我们必须为此做好准备。在经过长期的思索以后，我在1994年提出来我们要在2002年以前完成中国所有的建筑。如何来完成这些工程，因为我们当时只有7个，所以93年底我们要提出要分家，为了发展而分家，为了更快速地发展而分家。在94年我们又重新提出这个建议，在1995年5月份，董事会同意了我的建议。在1998年我们完成了我们100个工厂的建设，在市场还比较容易成功的时候，我们完成了100个工厂的建设。但是在1995年的时候，我们预计我们会在2000年会完成所有工程的建设。但是这个时候往后怎么发展，我确实不知道了，100个工厂建起来比较容易，但是如何保持这100个工厂的建设，保持这100个工厂发展壮大，我不知道怎么做。另一方面，如果这100个工厂建成以后，我们下一步该怎么办，是到海外去发展，还是在国内继续建更多工厂，是多元化的道路，还是继续在产业上面发展。当时不是很清楚。

     接下来我仔细地分析了一下，到1996年的时候，我大概知道一个道理，当2000年我们完成100个工厂的时候，那么我们将会有一半时间的发展的停滞期，这个时候我们在国内市场如何继续发展，我们需要吸收经验，需要采取方法，我们在海外发展，不能盲目，一定要提前做准备。这个时候我们的资本会闲置，我们的人才会没有新的空间让他们在更大的平台做更大的事情。所以我们在想我们集团产业如何延伸的问题，这是我要思考的，最后感到非常困惑，不知道该怎么做。

     接下来我就从我们的产业的特点进行分析。如果我们在2000年以后，让我们的工厂持续地发展，每一个工厂持续地发展，就是滚动性地让每个工厂产业做大，这需要时间，需要很长的时间。我们产业链也往下延伸，我们知道养殖业，农民的效益最高，我们更应该在这个市场做好，我们认为应该把养殖业的市场留给农民。尽管如此，我们还是做了一两个试点，重新建了一个小型的养殖场，经常一年多的时间，我认为验证了我的选择是对的。甚至我们还在成都友好合作的基础上，又在其他省份做了火力厂工程，通过两三年的时间，我认为这个产业是不合适的，因为我的产业是做生产资料型的企业。我觉得我还是应该在生产领域里面发挥，尤其是在高效率、低成本能够发挥长处的产业里发展，所以我继续把饲料做大。我就在想能不能往上延伸？面子上我们发展就停滞下来了，跟饲料高度相关是榨油业，因为中国榨油业的特点都是从海外购买材料，就是一个工厂每天要压榨一万吨或者几千万吨大油。我预计会在2007年、2008年开始进行榨油，这个时候我们会建设几个特大型的榨油厂，以供应饲料下游的豆油的需求。

     另外，我们还能做什么，在1997年韩国经济危机的时候，我们买了韩国的9万吨的新品种。它是一个技术密集型和资金密集型的企业，我们在那个时候并没有资金，也没有技术，还没有人才。但是我想如果我们要做的话，我们有的是时间，如果我们花五六年时间来进行研究，到时候我们可能会积累资金，我们有资金、有技术、有人才的时候就可以做，所以在96年我在成都成立了一个实验室，进行了三年的开发研究。后来我们又买了一个倒闭的工厂，把它改造成为一个产品工厂。在这个探索过程中，我们了解到氖氨酸这样的产品必须做到几点，第一，我们投资成本必须加大，因为外国人花五亿元人民币建成一个一万常量，如果这样，他的直接费用和财务费用占很高的份额，如果外国人用五亿人民币，我们就用一亿元人民币，这省下来的费用就是我们的竞争力，所以我们往这个方向努力。第二，我们必须让这个产业从原料开始、从资源开始就有更强的竞争力，我们就选择在玉米产业上。另一方面，如果我们用玉米生产的话，我们又省去了运输费用、包装费用、烘干费用，这样我们的产品又可以提升5％的竞争力。第三，这样的产品是一个高耗能的产品，像国家买电都是6毛钱，如果我们能够把这些费用降低，在玉米产地生产这样的产品，我们的竞争力是非常强的，我当时预算了一下，我们的如果不这样做和这样做的话，有30％的成本差异。所以，这就是我们确定的一个方向，将来我们继续成熟以后，将来我们有资金以后，我们培育出人才以后，我们会在中国的北方玉米产地、每个产地去自己发电、生产氖氨酸饲料，把这个产业链整合起来。但是这个时候又有一个问题来了，如果我们专为氖氨酸厂建设一个热电厂，这样热电厂是小规模的，而小热电厂效益是非常低的，投资也是非常低的，所以我想能不能建一个大型的热电厂，把电用来生产一种高耗能产品，同时把发电机的蒸汽来支持我们的饲料产业。这样，我们饲料产业有更强的竞争力。另一条思路，我们希望集团在发展的二十年的成功，每个产业都是小打小闹。我们高效益的回收，但是我分析了一下，92年的时候，我了解到美国一个小型饲料厂只需要7个人，而我们希望集团需要一百多个人，国有企业需要400多人，我仔细分析了一下中间的差异，我发现最重要的差异不是自主化，不是集约化，而是我们的法制不健全，我们的社会的制度不健全，而造成的这样的小企业劳动效率极其低下。我到美国看了很多饲料厂，所有的饲料厂都比我们小，我们所有饲料厂都没有门卫，防什么，防偷。美国的饲料厂机构非常严，没有那么多人的，没有化验室，没有收货员，因为他们的诚信机制很健全，美国人饲料厂厂长烧锅炉、博士生烧锅炉，很贱，而我们的总经理没有一个人愿意去烧锅炉。美国人工厂里面总经理、厂长兼任了很多工作，既是会计，还是兼职出纳，还是微机操作员、还是收货员，还是门卫，而中国做不到。最重要的原因不是中国人不行，而是中国的法制不健全，人们的法制观念和诚信机制没有建立起来，这极大地增加了我们的成本，我们小小的一个饲料厂和我们小小任何一个工厂都需要很多比如门卫、保安、巡逻这一系列的问题，当然还有一些设备的公共产品不配套造成的。所以，尽管我们非常努力，但是我们在这样的产业里面，这样的小型工业项目里面，我们劳动效率是能够每年提高，但是我们跟美国的劳动生产人均每天20吨规模相比我们是赶不上去的，要赶上去还需要二十年。通过十年的努力，我们人均劳动生产效率提高了1.5％，我们仍然有十倍的差距，这样小型项目上面，我们通过自身的努力，通过组织来提高劳动生产效率这一方面，我们的作用不会太集中体现出来，我们的管理机制、制度、自己的优势不能充分发挥。相反的，我们通过二十年的努力，我们认为我们在2000年以后有一定的资金节余，我们有20年的企业的管理经验，我们有自力更生建厂的经验，我们可以把投资成本极大地降低，我们可以快速地建立工厂。但是如果我们能够利用我们这些优势进入大型工业项目的话，我们就可以让我们的人均劳动生产效率赶上和接近世界先进水平。

     比如说美国企业能够用一万年，我能够用七千年，因为这样的大型企业，门卫、保安，不需要这些东西，我们需要，但是他已经被产量稀释掉了，他占的比重非常少，根据这样的分析我认为，我们在2000年以后，我们应该进入重工业和大型工业，但是这样的项目也是需要巨大资金、需要很多技术，我们是非常困难的。96年从全国各地进行了认真访问和考察，考察了数百个中大型企业，重点是中大型企业，有钢铁、有石油、有汽车、有造纸、有轮胎。像这样一些行业，我发现这些行业是会为中国民营企业做贡献，但是也有很大难度，思考了六年之后，我们这两条线从饲料产业自身和我们需要做大型的工业项目两条线都得到一个交点，我们要建大型的电厂，而大型的电厂怎么来自己消化掉电，我们把精力集中在高耗能产品，就是电工业。所以我们从96年开始，我们电工业项目就进入试点。非常巧的是，我们工厂一开建，就遇上了宏观调控。作为一个企业来说，国家是宏观，我们是微观，国家是整体，我们的局部，国家是大局，我们是小局。我们不能批评国家，我们不能为此消耗我们的精力，我们只能承认它，实践它，服从它，然后来看看我们有什么办法来改进。

     通过这几年的努力，我们在氖氨酸产业上已经培养了人才，我们掌握了技术，积累了资金，我们原计划是在今年制定我们一个2万吨的工厂，就是把我们发电用起来，我们相信我们的产品有非常强的竞争力，而这样的竞争力是很难替代的，因为谁也不会为发展一个氖氨酸去组建一个特大型的发电厂和氖氨酸厂，这样就有很强的竞争力。但是由于国家的宏观调控，我们的氖氨酸项目至今没有落实，这得明年，我们计划在明年建一个两万吨的工厂，然后扩大到20万吨，所以参与国际市场竞争，我们相信我们的产业有非常强劲的竞争力。还有我们的电能、蒸汽能充分利用，就会有非常强的竞争力。有饲料产业的延伸，就产生了我们第二产业。通过国家各个部门反复的检查，因为我们做得足够的好，所以现在我们已经能够正常运行。我们想我们将来集团发展还有两条路，这两天我们在北京开了总经理会议，这两年我们饲料产业非常幸运发展非常好，在国家的宏观调控的情况下，由于我们的饲料产业非常优秀、现金流非常充裕，所以支撑了我们的发展。如果没有这样坚实的地产业支持，我们已经失败了，这能够帮助我们渡过这样一个难关。这两年我们饲料产业都是以30％的速度在递增，更难能可贵，去年根据农业部公布的资料，2003年全国饲料行业全面亏损，整个行业亏损30亿，但是我们有一定的增长，但是今年上半年中国的饲料行业销售减产11％，行业利润是－1.5％，但是我们今年效益增长了30％。我们用第一产业支持我们的第二产业，我们的产业不算多元化，是关联的两元化，互相支持的两元化。我们昨天会议上已经作出了决定，在两到三年之内，我们国内的59个饲料厂让我们产业做得更大更强。有人说刘永行因为饲料不赚钱了，所以说转业了，这是错的，不了解情况。我们正是想做大做强我们的饲料产业，而且找到对饲料产业互相支撑的一个产业，我们才进入我们的第二产业。

     另一方面，我们在海外的发展，95年我认为竟然外国公司可以到中国来发展，那么我们为什么不可以走出去呢？因为我们预计在2000年中国所有的饲料厂都建好了，王后我们饲料厂难道不发展了，不发展就不能给我们有潜能的干部提供更广阔的发展空间，更高的操作平台，这样我们的干部就会停滞不前。大家知道中国的企业到海外去比较难，我想这主要是体制的问题，而民营企业在中国能成功，我们到海外能不能成功，我一直到2000年第二次去，我们同时建了两个厂，通过一年的时间的运行，我们这两个厂成功了，效益非常好。而且我发现到海外去，至少在越南这样的东南亚国家，我们到海外去，我们的竞争对手就是跨国公司，他们很多是世界500强的，他们做得非常优秀，但是我们在中国用中国取得的成功这套模式到海外去能不能成功？我们还不敢说，但是我们可以做试点，通过这样试点，我们发觉我们能取得初步的成功，而且还发现空间太大，比国内空间宽松很多可以说是三倍的空间，我们可以用这样的空间来生产出更加优质的产品去参与竞争。所以，我认为在饲料行业这样的一开始就同跨国公司竞争的行业里，而这个行业里现在是一万多家民营企业竞争，每年有一千万工厂倒闭，又有一千万的企业进来，这样不断的成功经过锤炼以后，我们想把这个模式神圣地用到海外去，我们相信我们会取得成功。我们想再用两三年的时间，总结这两个工厂的经验，用这两个工厂的盈利，我们将来三年以后计划在东南亚再建4个饲料企业。谢谢大家！