饲料行业的“海啸”即将来临

    　美国嘉吉公司去年收购普瑞纳公司的消息刚成为茶余饭后的热点话题，今年4月又爆出四川新希望集团将投资20亿加大饲料业投入的新闻，紧接传来新希望集团与山东六和集团进行联合的消息。据传这仅仅是新希望集团的第一步，接下来他们计划把中国饲料业的前10名联合在一起。然而，在中国的中大型民营饲料企业大搞联合的同时，国外跨国饲料企业也没闲着，他们也频频出击，对计划收购的企业挤眉弄眼、暗送秋波。荷兰泰高集团近期已与国内一知名的饲料企业签定了意向书，花重金收购这家饲料企业。而国内中小型饲料企业也不甘落后，纷纷结盟，于是乎饲料业的联合组织如雨后春笋，遍布大江南北。如：先后成立了绿色伟农联合体、广盟经济合作组织、“7+1”高科技饲料企业联合体、外资企业联谊会、中大型饲料企业技术总监联谊会、河南中大型企业联合体等等。行业敏感人士称：“饲料行业的海啸就要到来了！”。这种贴切的比喻预示了饲料业近几年将会出现前所未有的巨大变革，新的一轮更为全面更为彻底的“洗牌”已经开始。

    国内饲料业的“洗牌”已经进行了两轮。第一轮是1982年正大集团进入中国市场后的一轮扫荡。在此之前，国内粮油部门响应党的号召，将粮食加工出的副产品生产成配合饲料进行销售。这时的饲料企业基本是粮食部门投资的国有企业，这些企业技术水平低，管理落后，那时没有营销的概念，没有专职的销售队伍，产品停留在坐店销售的水平。正大集团进入中国之后，因为其明显的技术、人才、管理优势，使其如秋风扫落叶一般横扫中国饲料市场，从而迅速取得了市场领导者地位，最高占有的市场份额高达百分之十点多。第二轮的“洗牌”是从1994年开始，这时最明显的标志是民族饲料企业的迅速崛起，并形成了区域化品牌市场格局的雏形。1997 年的亚洲金融风暴波及到正大集团，并产生了一定影响，加之产品同质化的现象越来越突出，品牌效应日渐下降。而国内机制灵活、管理先进、具有丰富“游击战”经验的民族饲料企业借机迅速扩张，通过联营、合营、代管、控股、收购等多种形式实现了企业低成本扩张的目标，于是形成了饲料企业地方割据，“军阀”混战的市场局面。如先后出现的代表性的地方企业集团有四川的希望集团、通威集团；广东的温氏集团、海大集团、恒兴集团；山东的六和集团；湖南的正虹集团、唐人神集团；江西的正邦集团；云南的神龙集团等等。目前，第三轮的“洗牌”已经展开，而这一轮将是以整合资源、有效利用资源为特点的。在这一浪潮中，将实现区域与区域的对接、品牌与品牌的融合，饲料企业地方割据的局面将被打破，全国性的大型饲料企业的座次将在一场血腥竞争后排定。这场竞争不是把馅饼做大的竞争，而是在市场份额固定的条件下相互蚕食的竞争，因此，这必将导致国内饲料企业的数量急剧下降，有可能从现在的一万多家下降到五千多家，甚至更少，最后可能留下不到100家饲料企业。

    然而，在人人自危、不可终日的严峻挑战面前，中小型饲料企业是否已有所准备？在新的变革中不是看谁能耐，而是看谁会整合、利用资源，最后的赢家必定是最会整合、利用资源的人。正如项羽能力拔千斤，却坐不了天下；而刘邦既不能文又不能武，但却善于整合资源，他能把当时的文、武奇才，如：张良、韩信整合在他麾下，并充分发挥他们的作用，最后成为汉朝开国鼻祖。变革就意味着社会资源的重新分配，就意味着原来姓张，现在可能就姓罗，因此，变革实际就是机遇。如果中小型饲料企业发挥好自身优势，在这场竞赛中积极有效地整合资源，完全有希望以小博大，从而成为最大的赢家。

    大企业跨区域的联合固然气势磅礴，咄咄逼人，但此中也会存在许多问题。首先是企业文化兼容问题。大企业一般都已形成了很固定的企业文化，他们的企业文化是从创业开始一直沉淀到现在，已经渗透各个部门、每个人身心。当两大企业联合时，企业文化必将发生碰撞，这种碰撞有时是颠覆性的。如：惠普公司购并案的失败，其中很大一部分原因就是企业文化兼容问题所导致的。其次是新团队尤其是高层管理人员的统一性问题。由于每个人的价值观不一，所代表的利益也不尽然相同，两大企业联合后形成一个团结一致、合作互敬的管理团队不容易。另外，还得重新塑造一个双方都认可的精神领袖，被树立的这一核心人物要有远大抱负和博大胸怀，能高瞻远瞩，经得起各种市场考验，并能够把不同利益代表协调统一在一起。这些因素都将成为大联合的障碍，如果不能很好地规避或协调好，大联合阵容将很快分崩离析。再次是管理机制问题。大联合后是“一国两制”，还是实现“祖国大统一”这都需要深思熟虑。实行一国两制就必然存在如何控制“自治区”问题，做企业有时不象国家治理，可以派一支部队镇守，而需要采取更为人性化的措施。如果实行祖国大统一就必然面临原有资源（如：人才、市场等）流失的问题。最后是股权结构发生了变化，被控股方原有的高层管理人员的股比下降，有的甚至由企业的主人变为打工者，而原来画饼充饥有望成为股东的员工一夜之间希望破天，这都将导致被控股方员工心志极大的改变，工作效率、敬业精神可能会因此受到极大影响。简而言之，大企业与大企业的联合同样存在风险，这些危机如果不能得到有效清除必将重创两家联合的企业。因此，大联合成功将横扫千军，不成功将拱手出让大片市场。由此可见潜在机遇仍然很多。

    据报道印尼的海啸中“阿猫”、“阿狗”这些小家伙都没死，而群体最大、组织程度化最高、技术装备最精良的人类却死了一大片，鲜有生者。这说明仕么呢？大和强不一定在大灾难时就有明显优势。俗话说“船大调头难”，恐龙的灭绝就是很好的例子。中小型饲料企业应该充分利用灵活、机动作战的优势取得有利地位，并获得最大收益。要达到这一目的，首先是整合、利用好科技资源。饲料工业的发展与科技发展有着密切的关系。科学技术在饲料行业中的推广应用，有力地促进了饲料工业生产技术水平和饲料工业产品质量的提高。科技进步提高了配合饲料的转化率，使我国养殖业生产性能达到了较高的水平。特别是当前人类都关注食物安全之时，科学技术对保障饲料安全、提高产品质量有着巨大的贡献。目前，我国饲料行业已进入微利时期，科技进步无疑是解决“降低成本、提高利润”问题的有效手段。现在国内中大型饲料企业都有自己的研发中心，有的能够进行有针对性的研究项目，且有正规的研究程序和较高素质的研究人员，但是出于技术保密的目的，他们的研发中心大多是封闭型的，这就使得他们很难整合其他科技资源，更谈不上有效利用。而绝大多数中小型饲料企业没有相应的研发机构，空白就意味着阻力少甚至没有阻力，这就为其最低成本使用科技资源创造了条件。通常情况下我们要喝一杯鲜奶有两种方法：一种方法是先买一头奶牛然后把他养大，再挤奶喝。这样做成本很高，风险也很大，但喝起来放心。而另一种方法是直接端着杯子到奶牛场租一头牛挤奶喝。显然，第二种方法最简便、最省钱、风险最小。如果让大家选择，大多数人当然会选择第二种方法。但是在饲料行业，国内中大型饲料企业却都选择了第一种方法，而选择了第一种方法后再想改用第二种方法需要有断臂斩仓的勇气，因此，一般不易更改，于是这就为中小型饲料企业赢得了机会。其次是积极参与联合。当今饲料业单靠自身力量发展一是没时间二是没实力，因此，最省时、省力、省钱的办法就是联合。联合不在于阵容有多么强大，而在于是否能真正志同道合，真心联合。如果联合在一起的企业各自都打着小算盘，那终究成不了气候，联合体最后一样会土崩瓦解。最后是需抓住机会猎取人才。大变革就意味着社会资源重新分配，利益重新调整，这必将导致不公平现象频频发生，因此企业人员流动必然加快，人才跳槽频繁。就象《天下无贼》中的对白所说：“21世纪宝贵的东西是什么？”，“人才！”。谁掌握了人才，谁就掌握了主动权，所以中小型饲料企业应把握机会积极获取人才。

    

    作者:罗洪发

    中国农业科学院饲料研究所产业发展处处长

    中国饲料经济专业委员会副秘书长

    “7+1”高科技饲料企业联合体秘书长