央企重组是不是个“美丽童话”？

董事会构成以内部人为主；市场化主导多停留在口头——

“央企最终将仅留存80至100家”、“培育和发展30至50家具有国际竞争力的大公司大企业集团”，且这80至100家央企主要集中于资源、能源、冶金、汽车、重大装备、商贸等战略性行业。国资委主任李荣融日前在央企负责人会议上此番明确央企重组思路的讲话，再次引起媒体的关注。

事实上，无论是对于国资委，还是对于媒体与公众来说，央企重组与做强主业，早已不是什么新举措或新话题了。从2003年3月国资委甫一成立，国有企业的大规模重组就纳入到实现国有资源优化配置的大背景之下。国资委成立之时，中央企业共有196家，一番重组行动之后，2004年国资委辖下央企数量锐减至178家，2005年刚过半，又有18家企业重组，央企总数降到了169家。

无疑，国资委进行央企重组是有其现实的考量。正如李荣融在此次讲话中所言，重组是为了“推动国有资本更多地向关系国家安全和国民经济命脉的重要行业和关键领域集中，向具有较强国际竞争力的大公司大企业集团集中，向中央企业主业集中”。而在国资委成立之前，为避免垄断、促进竞争所进行的对石油、电信、航空、电力等行业的拆分改革，在国资委成为国家授权统一行使出资人的政策形势下，为了减少无效竞争和节约运作成本，也似乎有必要进行新的更加符合竞争要求和出资人利益的调整。实际上，这也是国资委央企重组的政策依据。

这一切看来都如此天经地义，毫无牵强附会之处，但是，当我们仔细静下来想一想时，我们就不得不面对这样一个问题：央企重组到底是不是个“美丽童话”？重组应该由谁去做？

在此次讲话中，李荣融也强调，中央企业的重组和调整，要以企业为主体，按照市场化原则运作，“董事会建立完善以后，由董事会来具体操作”。此语可谓是中的之言。然而事实是，当下央企的董事会和监事会能否达到李荣融的要求呢？内部人为主的董事会构成，使得这一公司治理结构有效运作的关键部分成了“附属之物”，这点，想必国资委自是心知肚明，因为就在8月，宝钢新董事会的试点工作才刚刚推行，目前效果如何还尚难判定，更毋庸说其余168家央企。

在此种境况下，国资委大刀阔斧进行“目标很明确”的重组，很难让公众信服国资委到底对目标有多明确？毕竟，央企公司治理水平的低下向来就备受舆论诟病，即使是国资委本身也并不讳言，所以在大大小小的央企会议上，我们总能听到国资委领导“语重心长”地告诫央企一把手要“重视成本指标”，说这是“反映企业管理水平最见功夫、最实实在在的指标”，并不断强调“降低生产成本已经成为当前加快中央企业发展的一项十分重要的任务”。就是在此次发布“目标很明确”的央企重组会议上，李荣融仍在帮央企一把手们分析着财务问题：企业成本费用增长过快，应收账款和存货占用资金增幅较快、企业资本积累不足，负债过度、市场经营风险增大，资产减值因素增多。这四大问题的产生，虽说有历史包袱的原因，但却无一不与公司治理挂钩。

与央企重组相比，也许加快央企公司化治理进程这一目标可能更需要明确，若非如此，很难保证这场红红火火的“重组风暴”不是在“穿新鞋走老路”。

既然现在央企“弱董事会”的现状已事实上无法“具体”操作重组行为，那又到底是谁在执行呢？见诸国资委领导有关重组问题的讲话，皆力图淡化国资委的行政影子，强调“重组主要是在企业自愿基础上进行”，国资委只是起到“协调”、“研究论证”的作用。但明眼人都知道，目前国资监管体制仅是两级架构模式，资本经营公司的弱势，使得国资委实际上直接与企业发生事务性关系，这种结构本身就无法抹去行政的“撮合”，市场主导更多只是停留在口头上。此一点，也使得重组难免成为一个“美丽童话”。

然而无论如何，改革应有先有后，有急有缓，有重有轻，只有筹划到位，设计缜密，才能水到渠成，否则就会功败垂成。现在的问题是，无论是国资委之前的央企拆分，还是如今国资委治下的央企重组，分分合合之间，不变的理由都是为了增强国有企业的市场竞争力，而国有企业竞争力未能明显提高也是个不争的事实。更何况，在当下国资监管与经营的职业化监管队伍和职业经理人队伍尚未完全到位，管理层“人格化主体”尚未形成的时期，极力推进央企重组，其社会成本是否会低于国有经济的效率损失，这还是个值得仔细考量的问题，否则，重组本身将难免成为下一次改革的对象。