穿上对抗蒙牛们的防弹衣

来源:    作者:    时间: 2005-09-29
     产品差异化和渠道的精细化将是区域品牌对抗强龙挤压的利器

    自2002年始,蒙牛、伊利等全国性乳品品牌纷纷强势崛起,凭借品牌知名度以及强力促销在各地引起一次次行业地震。刚刚在兰州市场站稳脚跟的庄园乳业面临着新的竞争。

    首先面临的是对于终端的激烈争夺。蒙牛们给各类终端提供了丰厚的政策支持,庄园的终端网络优势渐渐丧失。其次,蒙牛提供了更为丰富和多样化的产品,这让庄园优势消失殆尽。

    作为一个地区性品牌,重新发掘自己的优势维持区域市场份额,成了庄园乳业迫在眉睫的问题。

    庄园乳业分析自己的产品价格构成后,制定了低价的策略,把终端价格定到1.3元,避免与各大品牌在价格上直接碰撞。这个价格对于一个本地企业来说具有现实性。首先,在生产成本基本相同的前提下,庄园作为一个地区品牌不需要进行过多的广告宣传投入,节约了广告成本;其次,由于市场均在本区域,省去了运输费用,作为体积大、重量大的产品,运输费用的降低使产品价格在市场上有很大的竞争力。再次,庄园谨慎促销的理念也降低了促销频次,给庄园的终端低价创造了条件。

    全国性的大品牌除了主打产品外,不大可能针对每一个市场开发太多的差异产品。虽然每一种差异产品的市场容量不大,但是这些市场的竞争往往相对平缓。庄园在销售利乐枕纯牛奶的同时,进一步开发了符合西北地区特色的利乐枕甜牛奶、巧克力牛奶、花生核桃奶以及各种强化奶,把全国大品牌忽视或者不愿意占领的一些小型空白市场揽入怀中。

    对于渠道网络,庄园采取了精耕细作的方式,把兰州市分成几个片区,形成了由面到点、由点到户的深度分销网络。之后,庄园着力加强终端建设,形成了一批走货量大、客情关系优良的有效终端。开展了千百十售点建设工程,制作了庄园小货架、pop招贴画等终端宣传品。

    

    美特好超市:用进攻性防御PK沃尔玛

    不断学习创新,在区域市场保持灵活性是美特好的独门法宝

    2005年3月31日,沃尔玛中国的第45家店在山西太原开业,当天共有8万多太原市民光顾了这家全球巨无霸的新店。

    “沃尔玛来得太好了!”说这句话的是太原美特好连锁超市公司董事长储德群。美特好与山姆士(4家店)、华联(3家店)等企业主导着当地大型超市市场,其中美特好更是以6家大型超市和数十家便利店的规模成为行业龙头。储德群认为沃尔玛的到来给美特好提供了学习的范本和标尺。

    实际上,沃尔玛带给美特好等本地零售企业的是巨大压力。在价格上,沃尔玛有着“天天平价”的杀手锏,在运营上,沃尔玛有着在世界范围内也属先进的运营模式,在商品品种上,沃尔玛有2万多种商品,而美特好等本土超市一般为1万多种。据当时的媒体报道,与沃尔玛开业的火爆场面相对应,附近的美特好等超市人流骤然减少。

    但储德群有着不同的看法,他承认沃尔玛凭借全球采购体系,在商品进价上有优势。但他认为在统一进价、统一商品价、统一毛利率游戏规则的支配下,沃尔玛的经营口号只能是“平价”,有很多的规矩束缚着它。而美特好“船小好调头,可随时调价,在价格变化上更灵活。”他认为美特好的商品超低价维持一年没问题。而支撑美特好低价的基础之一则是美特好的营业外(进店费等)收入,美特好2004年的营业外收入为4000多万元。而且据业内人士介绍,美特好等本土超市在采购占产品相当比重的本地产品时,价格上相比沃尔玛并不处于劣势。并且太原市民有着一些独特的消费习惯,比如对于美特好等超市长期大量发放的商品促销宣传单非常欢迎,但沃尔玛则只是在节日才会有这种宣传单。另外如会员卡的积分奖励,举办各种文体活动等也都是美特好的地方特色。在产品价格上,由于沃尔玛的物流采购配送中心位于南方,运送到山西成本也必然增加。

    事实上,美特好每开一家新店之前都会去上海、深圳等城市走访当地的同行,而宜家家居、麦德龙、家乐福、沃尔玛购物广场、山姆会员店等都曾经是美特好管理层走访的对象,在引入国内外先进业态的同时,美特好再根据太原当地和不同区域消费水平的差异来决定产品种类、商品结构、店门样式等。美特好是太原市首家引进一站式购物的超市,并且在其平阳店修建了太原的第一家五星级电影城。美特好建立了自己的生鲜加工基地,加大了对生鲜、蔬菜方面的购进。当美特好的第一家店在如今看来设施已经比较陈旧时,美特好就把所有的批发和团购业务放到这家店,从而不影响其它店的零售。

    目前沃尔玛的顾客量已然不复开业的盛况,新鲜劲过后,一些顾客重新回归美特好。不过,美特好与沃尔玛的战争也许才刚刚开始。

     七喜为何能占得一席之地?

    北大纵横管理咨询公司高级合伙人、副总经理闵昱

    区域品牌如何对抗强龙?七喜电脑是个非常典型的例子。它在一个过度成熟,充斥着超级巨人的PC行业里起步、成长,并且牢牢守住华南地区,很不容易。

    首先,定位准确。成立之初,七喜电脑就定位在中低端家用,坚决不做商用。因为当时商用电脑是更大的PC品牌的势力范围。而中低端的家庭用户注重价格,在这方面七喜更有优势。

    其次,七喜电脑的营销模式很厉害,当时是说“依托统一的经销渠道在整机和DIY市场同时运作”。因为PC市场比较动荡,价格变动得比较快,所以七喜电脑就采用灵活的营销手段来应对,整机不好卖的时候就做DIY来规避风险。

    第三,七喜电脑的成功还在于,几年前,联想电脑还没推出2999元乡镇电脑时,它就把营销的触角伸到华南地区的乡镇。在这里它的天地广阔,避开了竞争对手,同时展现了自己的优势。

    区域品牌只有三条出路

    和君创业咨询集团总裁李肃

    在我看来中国的区域企业、或者中小企业永远就三条出路:

    活在缝里的。产业里压根就没有大公司,比如餐饮业,产业性质决定这个行业没大公司。再比如说流通企业,全世界都是大和小有机分工的,不可能出现一统江湖的局面。即使沃尔玛再大,也还会有其他商超的生存空间。在这样的行业里就不用怕全国性大企业进入,当然你得赶快转型,去找大公司不干的事。

    跟随性转型伴大款的。全世界中小企业做到最后都有傍大企业的趋势,尤其是信息时代,到最后行业里没有第二了,全球的客户都找老大做生意,那这个行业里的其他公司都只能做OEM,给老大做代工做对接了。面对强手尽快交枪,越早交枪越有价值。没戏就赶快转型。

    未来的潜在大企业。国外金融资本大规模进入中国,他们主要选两类企业,一类是技术创新型企业,有强大潜在能力,投资后就能迅速上市;第二类是有全新的商务模式,比如电子商务,或者根据产业性质,把同类企业整合起来能够快速形成全国网络。

    区域品牌和强龙根本就不是竞不竞争的关系,因为直接碰撞是打不赢的,现在是剩者为王,谁剩下来谁就赢了,多数企业或者说80%的企业都是走向死亡,只有找到这三个点才能剩下来。

 
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