他们为何决定卷土重来？（三）

    贝恩的克里斯·祖克认为：“回归主业需要先对主业进行重新定义，但是这是一件比较困难的事情，因为它需要企业对自己的真实情况有非常清醒的认识，而要做到这点，需要公司长期的关注。疾风骤雨式的变革鲜有成功。它需要时间。”

    他认为，重新评估核心业务需要非常清晰的、基于事实而非情感的考察下面四件事：一是在未来的市场条件下，核心业务的盈利水平如何？二是核心业务在未来的竞争差异化程度如何？三是核心客户的保持程度如何（包括满意度和忠诚度）？四是核心的业务流程（包括成本与质量角度的考虑）如何？

    当年，出走主业的企业家们从行业规模、成长性、行业利润率等方面来判断该行业是否还能长久、持续做下去，得出的结论是消极的：

    ——“电工仪表行业太小，我们现在已经做到每年30亿到40亿元规模，在全球像我们这样规模的也就有另外一家企业，继续坚持下去，即便所有的市场份额都归我，全球每年的容量也就是100多亿元人民币，”华立董事长汪立成告诉《中国企业家》，“我不愿意华立一辈子永远只是一家中小企业，而我一直的梦想的就是做一家国际性的大企业，当然你做仪表也可以做成国际性的企业，但仍然是一家中小企业。”

    ——三年前王传福率领比亚迪杀入汽车业时，主要也是因为感到电池行业空间有限，而他希望比亚迪“能够有一个更大的平台”。

    ——2001年联想不满足于仅在PC业里发展时，柳传志其时曾说：“（联想在PC业）还能再大，但不可能永远大下去。”

    ——刘永好回忆：“上世纪90年代末期开始，国内饲料行业竞争加剧，毛利率下降，产业链中各个环节发展不均衡等原因造成饲料行业的寒冬……正因如此，在过去三五年，我们在饲料这块的投入和发展的确放松了……企业如果产业过于单一，有的损失是致命的。新希望进入其他产业领域的初衷就是为了提高抗风险能力，避免商业体系崩溃。”

    但是，当这些企业决定重新将兵力集结于主业时，企业家们对行业本身以及如何在本行业做大的理解已相当不同。他们超越（至少部分超越）了从行业毛利率下降来评价行业前景的层面，开始从赢利、企业战略与远景、产业链、国际地位等多个角度来为主业估值，并且产业战略以及相应的管理模式都有了新的调整。

    柳传志说，“我们并不认为PC会走到一个绝路上去。尤其是互联网、无线互联网起来之后，PC必然会有很大发展空间，到今天，已经有很多原来人们意识不到的事情。”

    刘永好不再提新希望是一家饲料企业，就像他不再提多元化“飞机”一样（以前新希望关于多元化的描述：“公司总部是这架飞机的头，饲料业是这架飞机的身子，金融是飞机的左翼，房地产是飞机的右翼，高科技等领域是机尾”）。2005年年初，新希望在董事会上制订了农牧业发展五年规划，足有厚厚一本，这是新希望创业20多年以来第一次就某个产业提出发展规划。新希望打出的新目标是成为“中国首批世界级农牧企业”，其中，反复强调的是产业链经营，“从种猪种鸡到养殖场到饲料加工到肉食品加工，拉成一个链条”。

    新希望集团副总裁王航说：“如果静态地来看饲料业不断下降的毛利率，我们可能觉得企业面临很低的天花板，单纯地投资建新厂是重复低水平竞争，是产供销的竞争，这种竞争我们不能再去玩。但如果你的视角向产业价值链的角度延伸，规模与利润空间的扩大就变得不再是问题，过去的很多困惑豁然开朗。”

    刘永好还表示，要符合新的主业定位，就必须调整心态，“有的是引进世界级企业，有的是和民营企业合作，通过这种开放合作的心态，使得各种要素进来，我们也不是要求绝对控股。”过去他担任旗下170多家公司中的大多数公司的董事长，“去一天回来一天，开半天会，就是两天半，把一百多家走完，一年就什么事都不能做了。”他现在“做减法”，已主动相继减去近100家企业董事长、总经理职务。

    特别值得一提的是，回到主业的企业家们几乎都将主业更积极地放在全球产业格局中去规划、去盘算，从而寻找规模与利润增长点，这和当初他们试图以多元化架构去寻求企业的增长点的想法有很大不同。2001年，出于海外经验联想在多元化还是国际化之间选择了前者，回归PC主业后即收购IBM PCD，很有点被“逼”出来的意思；刘永行在2001年左右说海外建厂只是试水阶段，还在探索，不敢大笔投入，此番东方希望再度在饲料业发力，即计划5-7年在海外建完50个工厂，同样，新希望也有数个海外工厂计划赫然在列。