伊利PK蒙牛 霸业定于战略

    伊利和蒙牛的成功， 不是在于对已有市场的争夺， 而是体现在对市场增量的创造和瓜分上。

    12月，随着2005CCTV中国经济年度人物评选的全面展开，中国乳业的两位翘楚级人物——伊利集团董事长潘刚、蒙牛集团董事长牛根生——再次成为媒体关注的对象。

    潘刚是本届评选的候选人之一，牛根生则作为上届CCTV中国经济年度人物担任本届百人评委团成员。

    众所周知目前乳业的竞争程度已趋近白热化，而在白热化中体现“温情”的是，牛根生投了潘刚一票。据牛根生自称：“我推荐了4位，第一位就是潘刚。近一年来，伊利在潘刚的带领下，生产和经营都取得了好成绩，他应该成为年度经济人物。”

    牛根生不愧为深谙中国文化的悟道高人，在上兵伐谋的背后，无论是高深的哲学、还是中国人特有的狡黠，都被他玩得出神入化。

    而伊利在经历了前几年的徘徊，特别是2004年的“高管事件”之后，不仅没有一蹶不振，反而在新任董事长潘刚的排兵布阵中很快重新露出逼人气势。

    上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城——回顾伊利和蒙牛近年来的发展，业界不少人认为，除了对已有市场的争夺，两者的竞争更多地表现在市场增量的创造和瓜分。

    在硝烟弥漫的背后，中国乳业的新格局正在悄然形成。

    “超级女声”背后的灵活性差异

    据说，牛根生在“超级女声”如烈火油烹之际，不仅说不出本届超级女声前三名，而且连给蒙牛酸酸乳作形象代言人的张含韵的名字一时也说不上来。

    在接受媒体采访时，牛根生甚至还称，冠名超级女声、起用张含韵担任形象代言人是蒙牛液态奶事业部下属市场部的策划和决定，最初他并不知情。如果自己参与了最初的策划，这两件事很可能都会流产。

    但这并不影响超级女声被业界奉为“事件营销”的经典之作。

    对于蒙牛与超级女声合作的来龙去脉，各大媒体已经报道得沸反盈天，值得进一步探讨的是蒙牛企业竞争策略以及执行上的灵活性差异。

    主要从事饮料、液态奶、酒类营销实战与研究的方华明对蒙牛结缘超级女声的营销成效总结道：在大家都将眼睛盯着餐饮奶，都在包装变换里打转，都在考虑怎样跟上别人，都只盯着下一场价格战时，蒙牛却在改变思路，让牛奶饮料时尚起来，这就是创新思维。

    按照上海铭观乳业营销咨询有限公司业务总经理劳兵的观察，赞助各种活动，在业界早就不是新鲜的事情，关键在于蒙牛比其他企业有更大的魄力和灵活性。

    有一个说法是，类似超级女声这样的大型营销活动，在跨国公司至少需要提前一年进行筹备和决策，而蒙牛只用两个月就正式拍板。

    而这种灵活性在蒙牛的营销运作中并不是第一次体现。

    有一个被广为传扬的案例是：中国国民党主席连战大陆之行前夕，中央电视台广告部副主任何海明打电话给蒙牛副总裁兼企划中心主任孙先红，询问是否有以此为主题的合作意向。

    孙先红在电话里当场拍板：“先不用跟我谈价格的事情，我就要倒数第一条。”何海明追问孙能否确定。孙回答道，你先给我定下来，我马上请示，五分钟之后肯定有答复。

    事情的结果自然已经毫无悬念，“祖国的统一是全球华人共同的心愿——蒙牛乳业”和中央电视台的有关节目同时出现，成为蒙牛事件营销的又一得意之作。

    另外，在构建营销网络的过程中，蒙牛除了和业内其他企业一样发展经销商以外，还在一些重点城市与经销商共同出资成立销售公司，使得渠道的建立和运营更加切实可靠。

    “蒙牛毕竟是民营企业，它的灵活性是伊利、光明这样的国有企业无法比的。”劳兵感叹道。

    奥运赞助权之争

    2005年11月16日，伊利集团在呼和浩特与北京奥组委正式签约，伊利独家获得北京奥运会乳制品赞助商资格，成为中国食品行业和中国西部第一个正式赞助奥运的品牌。

    在伊利集团给媒体的通稿中，记者看到了这样一句话：“搭上最令人眼红的奥运快车。”

    仅仅一天之后，蒙牛就像急红了眼的西班牙斗牛一样向伊利“发难”了。

    孙先红以蒙牛集团新闻发言人的身份向多家媒体披露：伊利用不光彩的手段取得了奥运赞助权。

    根据蒙牛方面的介绍，2005年10月9日之前，属于蒙牛与伊利各自投标阶段，并已分别将标书递交北京奥组委，进入审核程序。

    在这个阶段，蒙牛为了成为奥运会乳业赞助商，已花费相当大代价作了大量的“热身运动”。但2005年10月8日下午，蒙牛集团董事长牛根生突然接到呼和浩特市政府的通知，要求第二天参加市长办公会议。

    10月9日上午，呼市人民政府召开市长办公会议，鉴于呼和浩特市几十万奶农通过奶协向政府反映，蒙牛与伊利在竞争成为奥运赞助商过程中，花钱太多，代价太大，将来不是变相增加农民负担，便是间接波及奶农生计；又鉴于乳品行业原料涨价、产品降价，已经进入微利时代——为此，市委市政府认为同城伙伴不宜过分相争，建议两家一起退出北京奥运赞助商的申请活动。

    当天，呼市有关领导与牛根生及潘刚分别作了沟通，两家乳制品企业同意奶农及市政府的建议。随后，牛根生与潘刚通过沟通，两家共同确认了当天起草的《关于退出北京奥运合作伙伴申请活动的函》。此函是写给北京奥组委的，核心内容为：根据呼和浩特人民政府市长办公会议精神，蒙牛与伊利“思之再三，决定共同退出此次奥运合作伙伴申请活动”。

    值得注意的是，在明确伊利股权后，呼和浩特投资有限责任公司（呼和浩特国资委直属企业）回到了伊利大股东的位置。

    2005年11月18日，在中央电视台广告招标大会的新闻中心，潘刚也被记者问到了这个问题，对此，潘刚的回答是：对于竞争对手的言行，我们不予评论。

    此后，伊利方面对蒙牛的指责始终保持了淡然处之的态度。

    12月中旬，伊利终于打破沉默，《东方企业家》率先获得潘刚关于争取奥运赞助权过程的回忆：

    7月31日，我在安徽，突然接到公司的紧急电话：“潘总，国际奥委会和北京奥组委的领导到了呼市，马上就要来公司参观，有国际奥委会的执行委员、市场开发委员会主席海斯博格，还有北京奥组委的执行副主席蒋效愚、市场开发部的部长袁斌、市场开发处的处长等一帮领导，都是能够决定我们能不能成为赞助商的决策者啊，你得赶快回来吧？”

    听到这消息，我一下子乐了：“我就是有翅膀也不可能马上飞回去吧！再说人家是去看伊利，又不是看我潘刚。这是多好的机会啊，这些客人我们想请还请不来呢，人家主动来了，你们要做好服务，详详细细地介绍，他们想看哪儿就看哪儿，最好能带他们把伊利从挤奶到发货的全过程都看一遍，让他们了解真正的伊利！”

    那么，看的结果怎么样呢，我讲个小插曲：海斯博格是国际奥委会市场开发委员会的主席，成天就在奥运会的全球合作伙伴、世界500强企业里转悠，参观还不到一半，他就抑制不住激动的心情了，说：“我真没有想到中国还有这么好的企业，伊利完全符合奥运会赞助商的标准，等伊利真正加入奥林匹克大家庭，我一定回来跟你们一起庆功！”

    大家都一愣，北京奥组委的袁部长赶快交代：“你们千万不要对外讲这个啊，伊利的标书还没交上来呢，程序完了才有结果。”

    潘刚强调：“袁部长指的是最后阶段的正式标书，伊利也信守了对奥组委的承诺，今天我是第一次透露这个细节。”

    事到如今，无论蒙牛对于此事表示“尴尬”还是“愤怒”，都已经无法改变伊利获得奥运赞助权的合法和有效。

    对于蒙牛来说，更严峻的现实还在于，失去了北京奥运这个千载难逢的题材之后，2006年乃至其后的两年，在营销上都会感到“无事可干”。

    或许此事向牛根生传递的另外一个信号是：潘刚时代的伊利和郑俊怀时代的伊利相比，已经发生了很大变化。这种变化或许就像李奇微接替麦克阿瑟之后的朝鲜战场，彭德怀终于遇到了真正的对手。此后，双方的拼杀变得更加惨烈。而无论胜败，这种高手间的较量变得更加壮烈而光荣。

    “标王”之争

    2005年11月18日，2006年中央电视台黄金资源广告招标在北京举行。

    经过十数小时的激烈争夺，伊利拿下了2.48亿元的广告额度，成为乳业中标企业的“标王”。光明和蒙牛分别中标2.25亿元和8000万元，分列第二和第三位。

    值得一提的是，在本届招标中，伊利不仅拿下了最引人注目的A特段第一单元第一选择权（指央视一套《天气预报》与《焦点访谈》之间的广告时段），并接连拿下了A特段其他五个单元的第一选择权。

    这意味着，2006年伊利广告将在央视一套《天气预报》节目后整整占据一年的首要位置。

    在伊利眼中，A特段广告的价值不仅仅在于品牌推广和促销，尤其是2006年，在获得奥运赞助权的背景下，伊利将“乘胜追击”，进一步确立和巩固自己在中国乳业的地位。

    而对于伊利来说，2004年央视广告招标被蒙牛“暗算”的经历恐怕也是难以淡忘的。

    2003年11月18日，在同样的地点，下决心在2004年央视广告招标中胜出的伊利联手昆仑润滑油做庄，麻利地拿下了2.14亿元的广告额度。随后，时任伊利总经理的潘刚向媒体宣布：伊利成为2004年度的央视广告 “标王”。

    不料仅仅过了一夜，蒙牛向媒体宣称自己才是“标王”：在招标会上，蒙牛共联手15家公司围标设局，最终拿下了3.1亿元的广告额度！

    2005年11月18日，伊利总算在央视广告招标这个PK台上“报了一箭之仇”。

    对于2.48亿元的广告额度，伊利表示其中A特段的广告时间将主要用于奥运营销。

    蒙牛尽管在招标段大大少于伊利，但是依然不甘示弱。蒙牛表示，这并不意味着蒙牛的广告投入将大幅度减少。首先，蒙牛不会在央视收缩广告战线；同时，蒙牛明年将更多地整合活动资源。

    孙先红甚至向媒体毫不隐讳地透露，明年蒙牛在营销上至少将投入8%的营业额，估算下来，总投入将在10亿元左右。

    而按照伊利的增长速度和广告投入力度，分析人士认为2006年伊利在营销的投入额度将不会低于蒙牛的数字。

    看来，2006年的中国乳业，以伊利和蒙牛为主的“中国式大喊大叫”还将继续下去。

    剑指华东

    无论是伊利还是蒙牛，2005年除了竞相“吆喝”之外，在投资扩产方面也毫不松懈。

    2005年2月28日，伊利与内蒙古牛妈妈乳业在呼和浩特签署合作协议，这项协议的主要内容包括：伊利对牛妈妈乳业进行增资扩股，以及以伊利为主投资2.5亿元规划建设一个新的生产基地。

    记者被邀请参加了那次签约仪式。在接受采访时，潘刚表示：“这不仅是2005年中国乳业并购的第一单，也是伊利集团一系列并购计划的第一单。”

    6月21日，潘刚正式升任伊利集团董事长。当天，伊利集团即通过了总额超过12亿元的一揽子投资计划，超过伊利此前两年的投资总和。伊利方面称，这些投资计划目前均已得到落实。

    潘刚表示，伊利集团2005至2006年两年的主题是“整合”，从加大市场投资力度，到加大营销推广力度，从全力推行“精确化管理”，到借助奥运跻身于顶级品牌行列……一系列的举措都是为了全方位整合优势资源，以提高伊利的赢利能力和持续成长性。

    2005年，蒙牛的“跑马圈地”也没闲着。

    据悉，蒙牛在2005年上半年已增设了54条新生产线，到2005年年底，蒙牛可实现生产能力275万吨的目标。同时，蒙牛又与欧洲最大的乳产品公司丹麦阿拉福兹成立中外合资企业，共同开拓包括内地、港澳，以至全球各地的奶粉市场。

    在开拓疆域的过程中，伊利和蒙牛这两架战车又不可避免地“擦枪走火”。其中，最典型的例子是双方对福建长富的争夺。

    据伊利集团总裁助理张剑秋透露：伊利和长富乳业在2005年9月份签署框架性合作协议之后，伊利将帮助长富乳业添置先进生产设备，提高生产管理水平，并且适当提高需求量；作为回报，伊利集团获得一份绝对排他的委托加工合同。

    通过这份排他性的代加工合同，伊利顺利控制了长富现有的34个优质牧场和3.5万头良种奶牛，奶源优势进一步延展，并借长富之利，占据战略要塞，大幅降低物流成本，在长三角与珠三角核心区域的市场反应能力将大大提高。

    据悉，长富与蒙牛的合作其实早于伊利，在这场“三角恋爱”中，最终胜出的却是伊利。

    争夺长富受挫的蒙牛其实另有盘算。2005年以来，蒙牛加大了在安徽马鞍山的投资力度。据了解，马鞍山是华东最佳的奶源基地之一。蒙牛计划把华东液态奶项目落户马鞍山，该基地计划年产值10亿元。此外，蒙牛还在当地建立了总投资2.5亿元的奶牛牧场，据称这是目前国内一次性投资最大的奶牛养殖项目。

    “从明年开始的3年，是我们稳固全国市场的关键时期，在冷链建设完成的前提条件下，我们会部署华东巴氏奶计划。”孙先红表示。

    对此，业界的评论是，伊利和蒙牛在以北京为核心的华北市场已经基本将市场做熟做透，接下来，相对平稳的华东市场可能会成为双方较量的主战场。

    不过，据记者了解，华东市场并不是那么好拿的。

    以南京为例，由于卫岗牢牢地把住当地市场，蒙牛曾经三进三出，伊利也是数度攻打，但是年销售不过7、8亿元的卫岗就是能够确保城池不失。

    可以确定的是，高手过招的2006年中国乳业市场将会更加吸引眼球。

    32岁就担任一个大型企业集团的总裁，这在中国的国有企业中，还是一个异数。潘刚就是这样一位与众不同的企业家。

    在很多人看来，潘刚接手的是个千疮百孔的摊子：2004年的“独董事件”和“高管事件”大大毁坏了伊利的公众形象，“伊利可能遭老对手蒙牛收购”的传言也一度盛嚣尘上。

    当时，在伊利内部也弥漫着失败主义的情绪，经营层对2005年的“最高期望”是保持2004年的水平，而“保守期望”则是可能会比2004年下滑，但是希望不要下滑太多。

    对此，潘刚拍案而起：“我要让伊利在2005年成为中国第一家收入超过百亿的乳品企业！”这意味着，2005年伊利必须比上一年增长30%以上。

    2005年，在潘刚主持下的伊利在投资、市场营销等各个方面都采取了一系列令人瞩目的大手笔。

    根据伊利公布的数字，2005年前9个月该公司的营业收入已经超过90亿元。在行业内，伊利实现了规模第一、收入第一、主营业务利税第一、纳税第一。

    根据这个数字以及伊利四季度的市场表现，全年突破120亿元应该不是太大的悬念。

    郑俊怀的落马，让牛根生不可避免感到一种“孤单”，而潘刚的出现，不仅会使牛根生感受到战场厮杀的鼓点，也使得中国乳业被注入了不少年轻的基因。潘 刚 小档案1970年出生，1992年毕业于内蒙古农业大学；

    1999年12月—2002年7月伊利集团总裁助理、伊利集团党委委员、液态奶事业部总经理

    2002年7月任伊利集团董事兼总裁，兼液态奶事业部总经理

    2005年6月任伊利集团董事长兼总裁少帅潘刚：

    他使中国乳业变得年轻

    据说牛根生幼年时是被人从亲生父母手中卖到自己的养父母身边的，当时他的身价是50元人民币。

    40多年后的2004年，牛根生的名字出现在“福布斯2004中国富豪榜”上。此时的牛根生身价被评估为1.35亿美元。

    1998年，在伊利打拼了16年的牛根生突然被免职。

    1999年，背水一战的牛根生和一群原伊利旧部创办蒙牛，开始了中国乳业乃至世界乳业的一个奇迹。

    1999年，创业伊始的蒙牛实现销售额4365万元，名列中国乳制品行业第1116位；2004年，成功实现在香港主板上市的蒙牛实现销售收入72.138亿元、净利润3.194亿元，分别名列全行业第二和第一；2005年上半年，蒙牛的财务报表显示其销售收入为47.5亿元、净利润为2.465亿元，增速明显高于中国乳制品行业第一阵营的其他企业。

    2005年1月12日，牛根生又有惊人之举：作为蒙牛最大的自然人股东，牛根生将自己在蒙牛近10%的股份全部捐出，创立了保障蒙牛百年发展的“老牛专项基金”。

    据了解，牛根生对哲学和佛教都有很深厚的爱好和很刻苦的研究。

    在确立了在业界的领袖地位后，牛根生在一个高峰论坛上却说：“在中国，企业无论做到多大，都不要动辄自称是领袖。”

    牛根生 小档案牛根生：

    草根企业家的标杆

    1958年 出生

    1983年至1992年 呼和浩特回民奶食品厂 历任班组长、工段长、车间主任、分厂副厂长、分厂厂长

    1992年至1998年 任内蒙古伊利集团生产经营副总裁

    1999年至今 创办内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司并担任董事长兼总裁职务

    合久必攻，攻久必合

    自从蒙牛创办以来，它和伊利之间或明或暗的斗争从未间断。最近伊利成为奥运会乳业赞助商一事，更是让蒙牛恼火不已，为此专门发布公告痛斥伊利违反都不卷入奥运的预约规则。蒙牛经过几年狂奔，从营业额上看已经接近伊利，在此紧要关头，自然不希望对手通过抢占传播制高点，继续领航中国第一乳品企业的宝座。

    蒙牛迅速成长的成功之道，从战略上是有章可循的。蒙牛创办时，中国还没有真正的全国性乳业品牌，光明、伊利和三元都是盘踞一方的区域性领导品牌，刚刚开始向全国市场扩张。在这种情势下，蒙牛明白自己必须狂奔并赶上这些领导品牌，否则就毫无机会。在2000年左右，伊利在中央电视台诉求“来自大草原”概念，这是整个乳业的转折点。蒙牛看到了这一策略的威力，通过“乳业第二品牌”的关联定位战略借伊利之势跟进推广。一方面借助了伊利在心智中的强大势能，从而可以越过众多的乳业跟随者；另一方面，又共同做大了区域心智资源。所谓心智资源，从专业上看，是指“来自大草原”利用了潜藏于顾客心智中的认知优势。就像广东凉茶，山西酿醋，以及法国香水、瑞士手表一样，有的国家或地区被人们普遍认为在某些方面有特别优势，是当地企业获取顾客的强大支持。一旦心智资源强大，顾客就会认为，出自内蒙古大草原的牛奶自然胜过其它地方的牛奶，这就使这两个品牌成为顾客的优先选择，从而进一步使得整个乳业向两强集中。

    伊利和蒙牛在央视大打“草原”牌、“自然”牌，使得这两个品牌迅速进入了顾客心智，激发了巨大潜能。蒙牛和伊利更进一步把呼和浩特往“中国奶都”塑造，很快就树立起了内蒙古的乳业声誉。借助这种区域心智资源优势，加之伊利、蒙牛一齐发力，“两强相争”屏蔽了第三者光芒。光明2001年还是全国液态奶市场第一，到2003年就被伊利和蒙牛双双超越。

    蒙牛大可不必为失足奥运一事而耿耿于怀，从战略上看来，蒙牛狂奔的任务已经完成，战争的性质也应随之改变，因为蒙牛已经抵达了一个发动新一轮攻势的绝佳战略位置。一直以来，蒙牛和伊利由于共用了草原概念，所以两个品牌并没有在顾客心智中鲜明地区隔开来。在此之前，这一战略选择无疑是正确的，因为蒙牛、伊利表面看似竞争，实则是双剑合璧，收拾杂牌，超过地方领导品牌，实现行业的集聚。但今天市场的格局使得战略的性质发生了改变。蒙牛与伊利的战略选择恰恰相反，应貌似合璧（客观上也是必然的结果），实则“攻击”。而且蒙牛已经具备了一个非常好的区隔战略。据资料表明，蒙牛在中国液态奶市场的份额已经超过伊利，成为液态奶的第一品牌。这就是蒙牛接下来应用重兵的地方，仅仅成为市场上的第一是不够的，更重要的是要成为顾客心智中的领导品牌。也就是说，蒙牛应该明确地向顾客诉求“液态奶领导品牌”，进而在顾客心智中占据液态奶品类的领导地位。此一战略的全盘整合，将给伊利比成为奥运赞助商带来强大得多的战略压力。

    在顾客心智中成为某个品类领导品牌的好处在于，当顾客有购买这类产品需求时，将首先考虑选择领导品牌，因为顾客心智认为，既然这个品牌买的人最多，那么它自然是最好的。品类的第一品牌，甚至因此成为这个品类的代名词，不但最佳的供应资源与销售渠道等周边优势资源趋向领导品牌集聚，而且在产品质量与成本同质的情况下，领导品牌将赢得溢价优势。从而成为拉动企业成长的可持续竞争优势。

    值得警惕的是，蒙牛不但未能及时围绕这一战略形成环环相扣的配称，反而陷入了品牌延伸的陷阱。蒙牛品牌除了液态奶，还有雪糕等其它产品，这会涣散蒙牛品牌在顾客心智中的焦点，因而不利于成为顾客的首选。蒙牛的品牌延伸，现在还未引发大问题，很重要的一个原因是伊利、光明等竞争对手也在犯同样的错误。蒙牛应该把竞争对手的错误化为自己的优势，即通过蒙牛品牌聚焦在液态奶品类上而在顾客心智中打造强势品牌，从而胜出竞争对手。