走出去第一步棋不妨落在东南亚

    走出去第一步棋不妨落在东南亚　　

    中国企业国际化　国家战略论坛(七)

    起家于饲料行业、在东南亚打拼了近十年、现身为民生银行第一大股东、并已位列胡润“2007金融富豪榜”之首——当所有这些定语集中到一起的时候，相信你也不难知道，我们正在描述的人物是新希望集团董事长刘永好。

    时值首届中国企业国际化国家战略论坛暨“2007中国企业国际化”国家贡献奖颁奖典礼即将启幕之际，新希望集团董事长刘永好、国务院发展研究中心对外经济部副部长隆国强两位嘉宾，应邀参加了本报与新浪网在京举行的联合专访。在此次近一个小时的专访时间里，两位嘉宾结合新希望集团近些年来如何拓展东南亚市场的实战经历，为众多中国企业如何成功开拓海外市场提出了不少有益的、建设性的建议。　

    海外市场远远不止是欧美

    记者：现在我们讨论企业走出去，不少企业家总是会谈如何去欧美打拼。而东南亚这个距离我们最近的市场却并不为人们乐于谈及。作为企业家和研究人士，对于这个现象您们怎么看？

    刘永好：实际上我们当时出国去办企业，考虑的时候原来并不是说只考虑到东南亚，我们到美国去，到欧洲去，到日本去，到了这些相对比较发达的国家，看一下确实人家的产业发展比较强，我们在那儿的优势不是特别大。

    我们再看看周边的国家，一方面通过前几年的边贸，我们已经在当地有一定的影响。同时，我们发觉我们产业链上的优势比他们要足一些，我们的规模在东南亚算是比较大的。我们的技术、我们的经验、我们的市场营销手段，以及我们产业链的配套，都觉得在东南亚地区发展是有优势的。所以，我们就决定走出去，想以东南亚为载体。

    隆国强：东南亚国家离我们国家比较近，它的地域也非常大，人口也相当多，而且它的经济发展总体讲跟中国相当或者还略差一些，比较适合我们走出去。还有那个地方的生活习惯、消费习惯也比较接近。正因为这样，所以我们选择了东南亚各国。

    现在我们在东南亚几个国家投资，已经建成和正在建的工厂超过10家，这10多家都取得了较好的成果，它们分别在越南、菲律宾、印度尼西亚、孟加拉这些国家。可能我们还会持续地在这些国家做投资，当然我们也在探索，在其他一些国家，包括在发达国家投资的可能性。

    记者：刘总，如果新希望当时的第一步棋不是落在东南亚，而是拼抢欧美市场，您觉得会怎么样？您上面所说到这些优势还会有吗？隆部长又是怎么样来点评新希望选定东南亚战略的呢？

    刘永好：可能情况有所不同。有可能我们会更加努力，也可能我们付出得更多。欧美市场的成本要高很多，它的市场也特别成熟。不可否认，到欧美国家去可以学习他们的市场运作经验，可以先人一步，而把先人一步的经验、理念带到中国来，或许对中国的企业还会有一些帮助。

    我觉得，当初即使是直接到欧美这些先进的国家去，我们也仍然有信心。但是相比之下，在东南亚难度还是要小一些，毕竟他们那边的竞争远远没有国内现在这么激烈，可以挖掘的市场空间很大。

    隆国强：很多企业在考虑走出去的时候，可能首选是欧美市场，但是我们看到很多事实的案例，把脚迈向最先进、最发达市场的企业，往往在国际化的时候都面临着失败。

    我想，每一个中国企业走出去的动机是不同的，有的是为了去获取市场，有的是为了获取比较廉价的生产成本，比如土地的成本、劳动力的成本，有的是去接近某种特殊的资源，比如说采掘业，铜矿、铁矿或者是石油，都要去投资。还有的是为了去获取科技资源。按照刘总上面谈到的情况，我想，新希望前往东南亚拓展的目的应该是借此获取市场全球性的投资。

    品牌力量叩开更大财富之门

    记者：我们在前期的系列采访中注意到，几乎每一位企业家、专家都提到过品牌建设的问题。刘总所在的企业在这方面有什么切身体会可以分享？

    刘永好：我讲讲我们遇到的真实情况吧。在越南，那里的消费者几乎都认为中国产品就是值半价，中国的摩托车、衣服、鞋子在商店卖的都是半价——你是中国的产品，所以就应该半价，把我们气得不得了。

    怎么中国产品在越南市场这样的印象？为此，我们下了很大决心。一方面努力把产品的质量做得非常好，另一方面我们加大了技术服务的范围，使得当地消费者切实感受到我们的服务也十分到位。这样经过3年的亏损，就开始盈利了，现在已经连续盈利3年多，效果很好。

    我的感触是，那个地方的市场空间比较大，竞争没有国内那么激烈，因此只要你把品牌打出去了，盈利的空间是很大的。应该说，我们既用我们自己的实际行动赢得了当地的市场，也赢得了当地人对我们中国产品的尊敬。所以，我觉得是挺骄傲的。

    隆国强：结合刘总刚才谈到的实际感触我想说的是，品牌的问题实际上是两个层面的问题。

    一个是国家层面，就是国家的形象，刚才刘总已经讲了，“中国制造”在全球市场上是一个什么样的形象。长期以来“中国制造”逐渐形成了一个从价廉物不美到现在的价廉物美，但是基本上到目前为止，还是一个价廉的形象，靠低价格和优质量来获得市场份额。从出口数据上来看，中国已经是全球第三大出口国，可能很快会变成世界上第二大甚至是第一大的出口大国。这种市场份额的赢得，主要是靠我们的价廉物美。这个价廉物美总体上来说已经构成了目前中国企业、中国产品在全球的一个总体的国家形象。

    第二个层面是企业的品牌。企业的品牌就是在价廉物美的同时，我们一些比较好的企业会长期建立自己独特的知识产权、它的服务、管理、质量，赢得了消费者逐渐的认可，获取自己企业品牌带来的收益。

    靠管理和人力本地化畅行东南亚

    记者：就我们了解，新希望在东南亚的各个国家的分支机构，其实从本土派过去的员工似乎不多，您是尽量主张雇佣更多当地的人。在这种人员雇佣的安排上会不会有些问题？隆部长您又怎么看待新希望集团在东南亚市场上的这种管理方式？

    刘永好：坦率地讲，我们对自己也有没自信的时候，这个不自信主要源于在对投资所在国的语言不通、法律不通、生活习惯不通、人文状况也不熟，而尤其是在东南亚一些国家里，他们的政治体制比较复杂。

    我们每个工厂大概派去3到5个人，一般的总经理或者是财务总监由我们这边派人去做，而其他岗位上的负责人原则上尽可能用当地人，工人尽可能都是当地人。我们就主张一定要本土化，尽可能地本土化。

    在对于员工方面，我们采取比较友善或者是比较开明、比较积极的用工政策。譬如在越南，我们给员工的待遇是当地普通员工差不多一倍——这样的待遇在那边跟日本企业、美国企业相当，比台湾企业高一些。这样，越南的员工在我们这儿工作就比较稳定，基本上很少流动。他们中有的成为中层管理人员，有的还成为高级管理干部。另外，我们还给他们制定了培训计划，表现好的还可以请他们到中国参观、学习、培训，我们始终没有把他们当成外国人，而是把他们当作自己人。这样渐渐使得他们对我们产生一种信任和认同。正因为这样，我们在越南等各个国家的劳资纠纷都很少，员工也很稳定，也没有出现大的问题。

    隆国强：应该说管理和用工的本地化是当代跨国公司普遍的做法，因为跨国公司越来越变得无国际企业，要跟东道国更好地处理关系，融入东道国。由于有长远永续经营的目标，他在各方面，包括管理和用人方面，要让东道国的政府把它视为本地企业。

    同时，从跨国公司自身的管理角度来说，本地化也会带来很多好处，便于和本地市场的沟通，便于和东道国政府的沟通。只要企业的内部管理机制、监控机制足够完善，其实不在乎你派多少管理者去管理海外的分支机构，我相信可能有一天新希望在海外的子公司，可能一个人都不需要派过去。