温氏食品集团：构建企业与农户迈向现代农业的平台

    广东温氏食品集团 黄松德

    按社会主义新农村建设的要求，农民要成为懂技术、会管理的新型农民，要通过不断实现生产发展来达到生活宽裕的目标。我们认为，在当前广大农村的实际情况和现实条件之下，仅靠农民个体和自身条件，要达到这样的目标还有很长一段路要走。如果有像龙头企业这样的组织来带动，目标的实现会更直接。

    以广东温氏集团过去24年来的创业经历为例，农业龙头企业作为先进生产力的代表，带领农民走向市场的领路人，在带动农民增收和构建企业与农户迈向现代农业上起到了积极的推动作用。

    广东温氏集团是一家以养殖业为主导产业的农牧企业集团，在过去24年来的创业中，坚持以“公司+农户”模式带动了30000多户农户发展养鸡、养猪。在与广大合作农户的精诚合作过程中，温氏体会到，要将农民实现与市场、先进技术高效对接，有效地抵抗行业的各种风险，龙头企业在其中发挥了巨大的促进作用。

    温氏集团通过建立合理的利益分配机制为基础，以产业链全过程管理为基础，以保护农户利益为根本，实现了公司与农户之间的合作共赢和促进发展。

    温氏集团的主要做法是：

    一、以创新的产学研合作机制，搭建公司、农户与技术无缝对接的平台

    一是广泛与高等院校开展“产、学、研”合作。温氏集团从1992年与华南农业大学合作起，到今年，先后于南京农大、中山大学、中科院广东省分院、四川农大、华中农大等全国10多所高等院校和科研院所合作，吸引了一大批高精尖人才加盟温氏。现有博士后科研工作站一个，拥有一支由15名博士，120多名硕士，1000多名本科以上学历技术人员组成的梯队结构合理的科研人才队伍。同时，公司还拥有一批包括中科院院士、重点实验室组成的外部专家队伍群体，使行业的最新技术成果，都能够最先在温氏推广和运用。

    二是温氏的产学研合作取得了丰硕成果。温氏集合了行业的品种培育，饲料营养技术，以及防疫体系的建立和完善，公司现有5个畜禽品种通过了国家级品种审定，公司委托农户饲养管理的肉猪环节的料肉比为2.4左右，大大低于社会平均水平，公司的两个疫苗产品为农业部指定生产厂家之一。这说明，公司的育种技术、饲料营养技术和生物制品研发技术处于行业领先水平。

    三是组建起层次分明的技术管理体系，运用技术直接普及到农民。今年11月，温氏提出的组建“广东省温氏集团研究院”组建方案通过了广东省科技厅的专家组论证，这使得温氏的科研力量将更加强大，更多先进的养殖管理技术将会应用到农民的生产当中。经过持续努力，温氏集团逐渐形成了专家队伍—专业部门—区域技术培训与服务中心—养户助理员—专业户的五级科技成果推广网络组织，建立起一支由800名技术人员及2000多名养户助理员组成的庞大技术推广服务队伍，每年培训农民6万人（次）以上，培育了一大批懂技术的专业化农民，担任这些培训课程的老师，许多就是温氏合作单位的专家与教授。

    温氏将引进或吸引的新技术、新成果，直接运用于产业化大生产的实践当中，农民直接与当今最先进的技术手段、技术人才对接，实现了产学研成果与农民的生产实践的无缝对接。如温氏今年才开始以“公司+农户”模式发展的蔬菜业务，首先是和华南农业大学的园艺学院签订合作协议，园艺学院的教授则亲自下到田间地头，教农民种菜。农民说，教授教了之后，我们才知道什么是科学的田间管理。经过教授专家的悉心指导，温氏合作农户的蔬菜产量大幅提升。如青瓜的亩产平均达到7000多斤，而同类产品的社会平均水平为亩产3000-4000多斤。以一个种植30亩蔬菜的农户为例，科学种植要比社会平均水平增产9万斤以上，农民从中得到了先进技术给他带来的巨大收益。

    通过温氏这样的龙头企业的桥梁作用，温氏的合作农民真正体验到科技第一生产力在养殖实践中的巨大效应。

    二、建立完善的组织管理体系，实现了企业、农户与市场的高效对接

    温氏集团经过24年的发展，建立了庞大的农业产业化经营组织管理体系

    一是建立了完善的产业链流程管理体系。温氏建立了品种培育、饲料生产、动物保健品、食品加工以及有机肥等产业链的延伸，使畜牧产品生产的全过程均实现了内部流程化的高效管理。这种产业链流程管理的优势在于，一是保证了流程管理的高效管理，二是加强了内部监督，保证了效率，三是节省了组织成本，提高流程效率，四是因为内部流程之间的管理到位，监控得力，保证了畜禽产品生产全过程的质量与安全，使公司的产品安全放心，五是为农户获得稳定的收益提供了强大的支持。

    二是建立了先进的信息数据管理体系。温氏完善的产业链流程管理体系是建立在基于数据高度集中的信息化管理之上的。温氏自1992年起引入计算机管理，近几年来，温氏更是投资6000多万元，开发了集中式信息管理系统，借助于计算机管理，实现各类管理数据的高度集中管理，确保每一个环节，每一道工序，都处于严密的计算机管理之下，为流程的高效管理提供了强大的支持。

    三是建立了强大的市场网络营销系统。长期以来，传统农业中以家庭为单位的散养户之所以无法扩大生产规模，归根结底在于信息和市场的开发跟不上市场变化的节奏。温氏经过24年的发展，目前，在全国的16个省（市、区）开办了80多家养殖分公司，市场网络遍及华南、华中、华东、西南等几大区域。由于有强大的销售网络，温氏的合作农户就不必要担心产品销售的问题，可以不断地扩大生产规模。以养鸡为例，10年前，温氏合作农户的年养殖规模普遍还处于0.5-1万只鸡左右的规模，现在已扩大至2-3万只的规模，并且出现了一大批年饲养量在10万只左右的养殖专业户。在温氏的规范管理下，农户饲养的产品质量保持持续的一致性和稳定性，饲养的品种是由温氏统一规划和培育的适销对路的品种，并且公司承担了产品销售这一环节，所以，即使在近几年来行业连续遭遇禽流感等危机冲击、社会散养户以4%的速度退出的背景之下，温氏的合作农户其生产规模却在不断扩大，龙头企业作为引领农民进入大市场的组织者的作用显著。

    四是建立了严密的食品安全保障体系。作为一家食品公司，温氏集团竭力向社会提供安全、优质的食品。以肉鸡为例，从孵化出来的第一天到上市的整个流程，都有一套严密的食品安全保障体系。如，在鸡苗出生的第一天就接种了相关的疫苗；在农户手里也有一整套规范的养殖方法，制度化的饲养管理记录，将每天的用药、用料情况记录在案，使生产过程可追溯；每批次的产品都要经过严格的安全检测程序才能进入市场。严密的食品安全保障体系保证了广大消费者吃上“放心肉”。

    在食品安全越来越受民众关心，今年肉类需求紧张的局面下，温氏集团为社会提供了大量安全、高质的肉类食品，承担了龙头农业企业应有的社会责任。

    三、增强了抵抗风险能力，为农户抵抗各种风险提供了坚强保障

    一是建立了合理的利益分配机制。公司与农民要实现效益的无缝对接的根本前提是利益的合理分配。在日常经营中，温氏不仅提留一部分风险基金，以应对行业风险，而且建立了一套较为完善的利益分配机制。在温氏的“公司+农户”模式中，公司跟农户合作的结果是以产品上市为结算依据。由于温氏承担了产业链管理中的大部分流程的管理，温氏的合作农户只要按公司规范化管理的要求进行精心饲养，就能够获得持续稳定的收益。

    农户将饲养的鸡、猪交给公司回收上市后，公司首先与农户进行流程结算并完成产业链合作当中的第一次分配。同时，公司与合作农户的利益分配，建立了一套完善合理的利益分配机制，保障农户在正常年景每只鸡有一块五左右的收益，在危机来临或者行情持续低迷之时，保证有不低于一块钱的收益。在今年以来行情持续高涨时，温氏也及时地把农户每只鸡的结算水平调高至二块多钱。年底结算时，公司还将视行业的发展情况以及社会散养户的平均获利水平，采取补贴制度，公司与农户进行再次分配。如，2007年的春节前后，温氏集团就一次性补贴合作农户5500多万元，使农户因上半年行情低迷时收益偏低的情况得到了较好的弥补。通过一次、二次甚至多次分配，与温氏合作的农户有了稳定的收益渠道，为农民增收提供了可靠的保证。

    二是确保在行业遇到风险之时农户得到稳定的收益。温氏一直跟农民宣传，跟龙头企业的合作收益不在于一批两批的短期效益，而在于长期相对稳定的收益。只要能专心地饲养，长期坚持，就能充分享受到行业成长所带来的成果。

    这在行业因非典、禽流感等行业危机持续的情况下更为明显，如，温氏在近几年行业受到禽流感冲击的之时，尽管在危机期间公司每经营一只鸡要亏五六块钱，但温氏给予农户每只鸡的收益仍不低于一块钱，这样在农户扣除保温、人工、电费之后仍有一定的收益。温氏这样的龙头企业之所以能够做到这一点，关键的一条是龙头企业作为一个较强大的经济组织，本身已经具备较强的抗风险能力，而农户单个个体却不具备这样的能力。以温氏为例，温氏集团完善的产业链管理，在危机来临时，可以不受供应商等第三方的限制，自身体系可以实现互补。温氏从在1997年开始，逐步实施“产品、区域、产业”三大结构调整战略，重点发展了养猪业，使养猪业的规模迅速扩大到100万头以上，在养鸡业务发生亏损之时，养猪业务可以弥补，当某个区域的养殖发生亏损之时，其他区域可以适当弥补，还有动物保健品业的发展和收益，也可以给养殖业一定的弥补。这样，通过集团内部流程的高效运作，有效地保证了农户获得稳定的收益。

    在企业经营规模不断扩大的同时，企业的抗风险能力也日益增强。由于农户长期与公司合作，形成命运和利益共同体，农户的抗风险能力也随之不断增强。

    四、温氏模式取得的主要成效

    一是为提高土地利用率提供了一条可复制的现实途径。农村生产资源包括劳动力、生产资料和工具、土地和一些房屋等。当农民还是单家独户进行劳动生产时，家里许多生产资源是闲置的，农民找不到适当的工作或农闲时，更是白白浪费光阴。一旦成了温氏的养鸡户，家里的土地、房屋、资金和生产用具，全部投放到养殖工作中，零散的劳动力和零碎的时间，也都用在养鸡上。农民专心于生产，不但解决了劳动力的剩余问题，也提高了土地的利用率。由于公司的技术及管理水平先进，饲养成绩大幅提高，节约了大量的粮食，从现代农业的角度来看，也为提高土地综合利用率提供了一条现实的途径。以养猪为例，温氏肉猪生产的饲料转化率高于社会平均水平0.4左右，在我国年出栏猪6亿头的情况下，如果平均水平提高到温氏目前的水平，初步计算可减少饲料用量约2700万吨，相当于约1.4亿人一年的口粮（以人均年口粮0.2吨计算），也相当于300万公顷土地里一年所生产玉米的产量总和(按平均每公顷产玉米9吨计算)。

    二是为农民创造了巨大的财富。近五年来，温氏的合作农户收益累计超过25亿元。在2005年和2006年，行业遇到跨年度的全球性禽流感危机的冲击之下，温氏的合作农户的收益为6.3亿元和7.11亿元。今年1至10月，温氏3万户合作农户的收益已达到8.5亿元，全年有望超过10亿元，平均每户将超过3.3万元，农户的平均收益水平比2006年增长27%左右。

    三是为农业产业化经营起到良好的示范作用。温氏自成立以来便依靠“公司+农户”经营模式获得了高速的发展，特别在近十年内，分公司开办到16个省市自治区，每一间公司都得到了很好的发展，这说明了温氏模式具有强大生命力，是适应中国农村的现实情况的。温氏以“利益共享，风险共担”的合作理念，妥善地处理了公司与农户之间的利益关系，其可复制性和取得巨大的成功，使之成为“公司+农户”经营模式的一个成功范例。

    四是成为建设社会主义新农村的一支重要力量。尽管近几年行业的危机不断，温氏在各地开办的成员企业仍然得到了较快发展，并且新增加了云南、河北、贵州、江西省等区域的开拓，温氏的经营规模超过100亿元，年上市肉鸡达到5亿只、肉猪180万头。温氏在各地开办的成员企业中，有10多家已成为当地省级龙头企业。温氏集团还积极参与到广东省“千龙带千村，共建新农村”的活动中去，今年捐资社会主义新农村建设和公益事业已超过1000万元，为建设新农村出资出力，成为推动当地现代农业发展，建设新农村的一支重要推动力量。