华西希望和新希望的ERP之旅

    如果把“结构决定结果”颠倒一下，以结果来导向，架构就可能天生滋养在肥沃的泥土里。当中国大多数企业对ERP还几乎没有太多意识，尤其是在传统的饲料行业对信息化这样的时髦名词还是是一知半解或者望而却步时，华西希望却成为业内第一个吃螃蟹的勇士。

    用信息化铺路

    一九九五年，创建十三年的希望集团实现了重大变革，刘氏四兄弟明晰了各自的产权，三哥陈育新组建了华西希望集团，四弟 刘永好 成立了 新希望 ，其余两位兄长也分别筹建了大陆希望和东方希望，焕然一新的希望航母开始了跨世纪的腾飞。

    企业领导在企业发展史上扮演着极其重要的角色，对于刚组建的华西希望在信息化方面的前瞻意识和魄力同样也来自于陈育新的英明决断。

    陈育新先生是技术出身的企业家，多年来潜心于企业管理和技术研究，对先进的管理工具有较深认识，他深信ERP能够帮助企业提升管理竞争力。更重要的是，华西希望自创建开始就明确了企业进行信息化建设的方向与目标，那就是，通过实施ERP，实现对各分公司的实时监控与指导，及时了解分公司的准确需求，同时规范整个企业的经营管理行为。在清楚ERP效用的前提下，又有了明确的定位，华西希望敢玩这个“勇敢者的游戏”也就在情理之中了。

    和大多数实施ERP的企业一样，华西希望最开始对ERP系统也是“摸着石头过河”，心存疑虑。负责该项工作的谷坤华主任坦言，企业在实施ERP系统时，与软件供应商呈现的是一种“不对称性”的合作关系。软件厂商通过ERP系统为企业提供服务，而企业则要承担这种服务带来的最大经营风险，即该系统是否能实实在在为企业提高效率，增加效益，不过，化风险为机会正是企业在竞争中的获胜之道。

    华西希望在深入研究了ERP的功能与效用后，坚决认为这是企业自我提升的重要一步。一个企业对信息化的要求是循序渐进的，必須有一个心理准备期，要明确需求，并积极找到解决的理念与途径，这样才能化风险为机会。对于实施ERP，一定要有一个长期的规划，一步一步地走——华西希望是这样总结其经验的。

    集中控制之道

    集中战略是企业管理的基本战略之一。在成都金蝶所有用户中，华西希望是管理监控实施得最好的企业，集团财务部就一个部长，分支机构一般就一个会计和一个出纳，使其具备了明显的人员精减优势。

    通过对高度一体化的金蝶K/3的运用，华西希望实现了集团企业数据采集、存储和共享，加快了内部交易对帐。利用该系统，集团总部可及时了解到分布在不同地区各子公司的订单、销售和成品入库情况，并相应调整销售策略和安排生产计划。

    为了尽可能降低实施ERP的风险，金蝶利用K/3强大的自定义功能，为华西希望量身设计了个性化解决方案，充分适应了华西希望多项个性化管理的需求。金蝶K/3不仅能帮助华西希望及时掌控全国的生产情况，尤其还实现了对物料配方的科学化实时管理，使之更深刻地体会到信息化管理带来的意义与价值。现在华西希望的ERP应用已覆盖了物流、生产和财务管理，总用户数达236个，真正通过ERP规范了企业的管理流程。

    华西希望信息化之旅最明显的特征是，首先就有了一个很好的架构，自集团成立初就明确了以ERP为核心的管理模式，软件与企业管理充分结合、相互促进。金蝶的实施团队对华西希望的具体情况进行了非常细致深入的调研，并将之与金蝶K/3系统高度融合，从而提供了一套为华西希望量身定制的、有企业特色的业务流程管理模式，也直接体现了金蝶为企业提供持续增长价值的优势。

    陈育新先生直接管理的希望集团核心企业——新津希望饲料总厂，一直是国内同行业销量最大、效益最好的企业，慕名前来参观的国内外嘉宾络绎不绝。

    作为华西希望ERP项目负责人，袁洪在谈到实施ERP的最深体会时，借用了一个非常贴切的比喻，他说，ERP所带来的其实是一种“蜡烛效应”，1个人点燃一支蜡烛只有一份光，100个人在一起，蜡烛的光就能照亮其他99个人，ERP需要在交流中沟通、相互学习，“分享亮光”，达到管理症结整体解决的目的。