《饲料科技与经济》专题报道:奔向广东--饲料工业诞生的地方

《饲料科技与经济》专题报道： 

     目录

     1、引言：奔向广东—--饲料工业诞生的地方

     2、广东畜牧饲料企业为行业贡献了什么？

     2、对话温鹏程：投资是帮助别人实现梦想

     4、对话薛华：下一个十年是黄金十年

     5、南宝：道法自然

    引言：

     奔向广东——饲料工业诞生的地方

     文/董志玲

     凭借改革开放试验田的先发效应，广东的饲料企业一直在领跑全国。但随着产业形态和格局的重大变化，养殖市场向原料主产区的转移，广东的“两头在外”暨市场、原料在外的经济模式，如何适应新的变局？广东饲料企业明天的奶酪会在哪里？广东的饲料企业还能当多久的“大哥”？

     有句话说的好，不知道自己从哪里来，就不知道自己从哪里去！邓小平当年选择广东作为改革开放的的试验田，让广东先杀开一条血路，就是因为广东的区位优势和广东人的海洋意识及传统的开放意识。但任何事物都是相对的，广东畜牧饲料行业的先天优势造成了广东企业家的后天缺失。广东的饲料企业家如何从“船老大”蜕变成“船长”？

     让我们一起走进广东，倾听广东的畜牧饲料企业家如何说？怎样做？

     第二篇：

广东的饲料企业为行业贡献了什么

     当“老大”有两个必备条件，一是经济领先，二是行业认同。从这两个硬性指标来看，广东的饲料工业是当之无愧的老大。广东的饲料总产值连续八年独占鳌头，年产量、产值约占全国的12%，是全国的九分之一。如此骄人的战绩与广东的身处改革开放前沿，深刻体会了“发展才是硬道理”的务实理念，以及广东历史上沿革下来的开放传统及特殊的地缘条件均有很大的关系。

     为什么是广东？

     中国改革开放的头15年，其实主要是针对香港人的开放。在那个年代，香港是中国连接世界的咽喉要道，是战略缓冲地，当时大陆70%的外资都是港资。而邓小平之所以将改革开放的“试验田”放在广东，缘于广东与香港一衣带水，唇齿相依的地缘优势，开放广东既可以促进香港的繁荣，也可以带动广东的发展，同时也为香港平稳回归打下良好的伏笔。而且广东远离“政治中心”，即便这块“试验田”失败了，也不会影响大局，试验成功了，也可以做为样板工程在全国进行推广。而且从近代历史上，广东也有开放的先例，中国的鸦片战争之后，开放的通商口岸也是从广州开始的。况且在新中国刚成立之初，广东作为沿海的前线，时刻为打仗做准备，是准备“放进来打”的，国家基础设施在那儿投资很少，也没有什么工业基础，这反倒造就了广东没有那么多需要改变的历史包袱。在这样的历史语境下，广东人再一次成为一只报晓的雄鸡，成为了全中国第一个“摸着石头过河”的人。

     中国的饲料工业就兴起于广东这片热土。随着改革开放的春风，广东先行一步开放了肉菜市场和粮食市场。港澳市场的强劲需求，和短缺的国内市场，让广东的养殖产业发展的如火如荼。那个年代名震中华大地的“江高模式”也就是“公司+农户”的养殖模式就诞生于广东。“江高模式”，最早来自于1983年原国家体制改革委员会的命名，它的最初成型起源于以鸡场为龙头、带动周边农户共同发展养鸡业的经济组织形式。此后它更成为中国农业产业化的一面旗帜，以“公司+农户”的方式揭开了中国农业产业化发展的序幕。

     养殖业的繁荣点燃了广东大办饲料工业的烈火，特别是1982年，邓小平发出“我们也要搞饲料工业”的倡导后，广东首先开创了饲料工业“大家办”的先河，呈现出一种势不可挡的历史大潮。

     广东饲料工业在最初的起步阶段，除了外资企业外，大部分是国有企业。所以广东的饲料企业是最先试行体制改革的，在企业治理上受外资企业影响，也是最先引进了现代的企业制度的。

     纵观整个饲料工业的发展，可以毫不夸张的说，整个饲料工业发展的源头，整个试验田，整个领跑者都是从广东开始的。在改革开放的头一年，1978年，顺德华星饲料厂诞生，1979年，广东省食品公司投资在南海九江破土动工兴建九江饲料厂，接着隶属粮食系统的南海平洲饲料厂又改造扩建。1981年泰国正大集团在深圳取得了深圳市“001号”中外合资企业营业执照，接着外资、中外合资的饲料厂如雨后春笋般在南粤大地出现。1984年，九江饲料厂成功投产后更加激发了广东人大办饲料厂的热情，带动了一大批饲料厂的兴建。在改革开放的头十年，广东的饲料企业先声夺人，为广东的的饲料工业发展打下了了良好的基础。

     广东的饲料工业犹如盛开在隆冬季节的梅花，他的寒香也刺激和启发了中国内地的饲料企业迅速发展起来。

     1992年开始的90年代，广东的饲料工业进入了了一个快速发展期。这也是全国的饲料工业星星之火燎原中华大地的黄金发展期。当时中国的一个重要的历史背景就是邓小平的南巡讲话，讲话在彻底改写了中国历史、宣布中华人民共和国走上经济之路的同时，也给备受指责的、备受争议的广东极大的肯定和信心。在这个强大的攻势下面，整个广东被压制了十多年的一种非驴非马的生活彻底改观，广东的自信一下子找了回来，这种自信也助长了广东饲料人大展宏图的雄心。湛江恒兴饲料厂、湛江粤海饲料厂、广州市江丰饲料厂、顺德天天饲料厂、顺德顺峰饲料厂、广州皇上皇饲料厂等一大批中大型饲料企业就在这个时期相继建成投产。这个时候创业的企业家主体主要是下海的机关干部、大学生、研究生和乡村能人，他们对政策的把握，以及组织能力、专业能力、学习能力、竞争意识和风险承担的能力都很强。他们为广东的饲料工业无论从规模、产量和产品质量都奠定了良好的基础。华南农大在知识和科技的支撑上也为广东的饲料工业做出了卓越的贡献。政府部门和科技部门为市场服务的理念也是广东饲料工业快速发展的一个重要因素。

     到了二十一世纪，广东的饲料企业实际上是进入了一个整合提升期，在这个时代独领风骚的最主要的是一些行业精英，是从商战中筛选出来的行业领袖。有广东本土异军突起的海大集团，有把疆土拓展到外省的恒星集团，也有老树发新芽的顺德天天饲料厂派生出的星星饲料厂等等。外省比较强势的企业也开始驻扎广东开疆拓土，如新希望、通威、大北农、唐人神、双胞胎等等。这些企业聚集于广东这就相当于来到了水泊梁山的聚义厅，一百零八将，每个企业都身怀绝技，每个企业都有站稳脚跟的绝活，这些外来企业与广东的本土企业汇聚在一起，在竞争和融合中推动了广东饲料工业快速的发展。

     近五六年广东的饲料企业实质上是进入了一个“财智时代”这个时期最重要的创富加速器是资本市场。通过兼并重组，再加上资本市场的放大作用，已经成就了一些大企业。这些大企业的领导者，包括股东，都变成了快速的财富聚集者，像温氏、海大、金新农就是这个时期比较有代表性的企业。这一阶段企业的发展主要是靠战略管理和人才。

     总结广东饲料工业发展的历程，可谓占尽了“天时、地利、人和”的先机，天时、地利我在前面已经说了很多，那么什么是广东饲料工业的“人和”呢？

     我看广东饲料人

     92年，88岁高龄的邓小平之所以把南巡讲话放在广东，就是广东的“人和”起到了关键性的作用。其实邓小平91年在上海就发表过这番讲话，可当时的上海还没有像广东那样尝到改革开放所带来的甜头，所以这么重要的的讲话被搁置。但放在广东形势就完全不同，因为广东人的的务实、不喜欢讲大道理、看重实际的东西，所以在思想上没有内陆省份那么多包袱，因此南巡讲话放在广东也算是真正接到了地气。

     与广东的饲料企业家接触就有一种“接地气”的感觉，让人温暖、踏实。尽管广东饲料企业也有很多瓶颈和局限性，但他们暴露出来的问题是有规律可循的。就如在国外开车，虽然车速很快，但你心里有数，因为大家讲规矩，你知道对方会干什么。而在国内就不同，你会非常紧张，因为你不知道对方会干什么。

     经过了二十多年市场经济大潮的洗礼的广东饲料人已经迈入了大学时代。虽然还存在“乱象”但这种乱，是一种成熟的乱，是一种市场经济的乱，他们已经能够控制自己和管理好自己，走到了一个比较理性、比较正常的的状态，少了一些不确定性。

     如果说广东饲料工业老大的“江湖地位”靠的是“天时、地利、人和”得来的话，今天的饲料行业已经发生了翻天覆地的变化，广东若想保持住“船老大”的位置，并由“船老大”蜕变成船长，企业家的观念、想法、玩法、打法都要变。因为广东昨天的天时、地利的优势在今天已经变成了劣势，而广东人不讲“大道理”、务实的特性在今天的大时代背景下也显得有些“气势不足”。因为一个“领袖型”的企业，一个能基业长青的企业一定是讲大道理企业，是要有气冲斗牛的雄心大志的。

     当年全国人民都在饿着肚子空谈“大道理”的时候，广东就是靠“小道理”发展起来的。直到现在，广东企业在公司治理，员工福利，市场化、规范化等“小道理”范畴内还是做得最好的。但当全国人民都度过了“温饱期”的时候，就开始讲价值观，讲理想，讲战略，讲这些看不见、摸不着的东西了。

     前两天我跟温氏的温鹏程董事长聊起了什么是行业的“老大”，“老大”的特质是什么？其实当“老大”除了经济领先和行业认同这两个硬指标外，还有一个更为重要因素就是“奉献”的精神，为别人，为行业，为理想心甘情愿的奉献自己。

     一个行业的领袖人物人之所以成为领袖，一定是把大道理留给自己，小道理留给别人。而凡人和平庸企业是把小道理，实际的东西留给自己，把理想，奉献这些摸不到的东西留给领袖人物和伟大企业的。平凡人只争小利不争前途，只争局部不争全局，只争现在不争未来，只争具体不争原则。而领袖人物和平凡的人争的东西完全相反。领袖人物更加注重意识形态的东西，他追求精神的满足和自由，以及精神所带来的那种波澜壮阔。

     尽管广东的文化基因、商业意识，广东的务实精神，还有广东饲料人艰苦努力积累下来的庞大财富、卓越智慧以及完全市场化的人才群落，都是一笔巨大的财富。但广东的饲料人还是面临着很大的挑战和压力，如果广东的饲料人不能正视自己，不能站在中国和世界的高度来思考问题，重新整合资源，那么前面的风险还是很大的。因为在这个竞争激烈的商海大潮中，要求企业不仅要讲战术，讲小道理，更要讲战略，讲大道理，不仅要看眼前，还要看长远。只有这样，才能既走得稳也能走得远。这就要求我们广东的饲料人多对自身的性格缺失进行反思，吸取他人的先进经验，解决好金融问题，并站在全国的高度，世界的高度去布局，相信广东的饲料工业一定会百尺竿头更近一步！

     留言板：

     广东的饲料工业发展早，基础牢，饲料需求量大，产量也大。现在反过来了，内地的产量大了，需求量也大了。尽管论财富，讲实力广东还排在第一，但从主观性和锐气上讲没有形成大的发展势头。山东、辽宁这些省份，发展势头很强。这里面的一个核心问题是广东的金融问题没有解决好。像四川的新希望、通威，他们上市都很早，广东去年和前年才有两家上的。

     广东人的文化是比较务实和休闲的，没有太大的想法。广东的发展可以说是靠“地头”发展起来的，有很多“客观”原因，但现在广东的“客观”优势已经不存在了，广东若想重整雄风，还需要与时俱进。

--温鹏程

     广东人开放的传统是有历史渊源的，在很多年以前，他们就有海洋意识、国际意识。那些在南洋打工的潮汕人就知道，外面的世界很大，很繁华的，而我们还比较落后，我们虽然做了一点成绩，但和人家比，我们还差的很远，所以他们的心态就会很平和，做事也比较踏实，低调。

     广东的饲料工业起点还是比较高的，广东的饲料企业很早就意识到要用科学技术来武装自己，运用科技提高产品的质量和生产效率，当时整个广东的氛围非常注重科技人才。九十年代初，东北农大和北农大等全国各地大学生、研究生，大批来到广东，加盟饲料行业，加上华南农大，南北的科技人才联合起来，大大推动了了广东饲料工业的发展。当时很多科技出身的人，自己创办了企业，像王莹、陈俊海、薛华这些都是比较典型的例子。他们的发展理念和企业类型与当地的广东企业还是有很大的不同，但他们的发展后劲很足。

--甘清云

     第三篇：     

     对话温鹏程

     温鹏程：投资是帮助别人实现梦想

     有的人气场很强大，过着标准的成功人士的生活，但他的内心是荒芜的，所以你会觉得他离你很远。有的人低调，但情感细腻，这种人通常有大智慧，所以你觉得他离你很近。温鹏程就属于让人倍感亲近的人。此次的广东之行，完全没有功利性，就是聊天学习。就这么一个“务虚”行为，连累温董搭了好多精力。

     到广州的当天，飞机晚点两小时，温董担心我会与司机有陌生感，特意嘱咐我们飞迪俱乐部秘书长，容诚生物公司总经理甘清云陪我。第二天，温董又专程从新兴赶到广州，陪着我到南宝参观。为了不打扰我和南宝总经理黄自强的交流，温董和甘总在外面的走廊生生坐等了两个小时。如此的礼遇，让我每每想起，都会倍感温暖。

     我曾在温氏总部看到过温氏初创人员的合影，照片中的温董青春年少，那个时候，温董就立下了要与大家“齐创美好生活”，让所有的人都能拥有自己的小轿车的美好愿望。

     这么多年来，温董一直在用这个理想做取舍。无论是面对一个月赔几千万的“生死劫”，还是面对一个月赚一个亿的“美好时代”，他都能够坦然面对，终久熬成了行业少有的“淡定哥”。这种淡定的状态，是温董用了近三十年的美好时光苦熬出来的，那些苦累已经在他的心中叠加成一座旁人无法逾越的山峰。

     一个奋斗男人的一生，是雕刻自己的一生，温董就像雕萝卜花那样，一刀一刀的将自己和温氏生生的雕刻了出来。如今，温董年轻时候的理想全都实现了，他已给温氏赋予了生命，他不再做温氏的总裁，也不再参与温氏的具体事务，但我相信温董不会就让自己“功成身退”的。他终将会选择用自己喜欢的方式做一些对别人，对行业更有意义的事。因为温董是被“上天”挑选过的人，他天生就有一种使命感，他的意识中缺乏“自我”，好像只有像老黄牛一样不停歇的劳作才能感觉到“充实”。眼下，温董已经到了从实业家转型到投资家的时候了，不过让我倍感意外的是温董并没有把他的资金投入到农业领域，这实在是不符合温董的本性。就在吃饭的间隙，我忍不住对温董刨根问底起来。

     记者：您建立基金的初衷是什么？目前都有哪些投资？

     温鹏程：做基金的想法源于大华农上市，当时有很多基金想进来，我都拒绝了，因为我不缺钱，我觉得没有必要让基金占股份。但在整个上市的操作当中，我才明白当时的想法太狭隘了，基金进来是为了帮助我顺利上市的，他对我没有任何损害。打个比方：“企业上市就像度一条“险滩”，只要度过这段“险滩”就能装一船白花花的银子。可船老大从来没有走过这样的路，这时候基金过来说他可以带你“渡河”。基金先投一部分钱将船修葺一新，又增添了一些有助航行的设备，一切都准备停当后，船开始启动。因为基金谙熟这段路途，所以他会提醒船老大哪些地方可以绕行，哪些可以走捷径，最后通过大家的一同努力和配合，这条船顺利靠港，股民们争相把白花花的银子投到船上，这时候基金的使命已经完成，基金投的设备你可以继续使用，船上大家共同赚到银子基金拿走了他该拿的那部分。”

     其实整个过程基金是用他的资源全力帮助你一同赚钱的，但我当时并没有理解这些，在大华农上市的问题上，我就吃了“不懂”的亏，所以才萌发了做投资的想法。

     我现在已经有两支基金，一共有10亿，全投在了工业领域和IT行业，像神州数码，广电网络等等，投资农业很少，大家对基金的认识还有一个过程。观念转变也不是一朝一夕的事，明白了才行，需要慢慢来，就像当初大华农上市我也是拒绝基金的。

     从我的个人情感来讲，我是愿意投资农业的，因为这样既帮了大家，又赚到了我该赚到的利润，我没有不做的道理。我的基金是投资“产业”的，不是投资“机会”，这两者的差别很大。投资机会是可以看得见的，他的掠夺性非常强。投资产业必须要对这个产业有很深的理解，这正是我的优势，我可以用我的很多资源来帮助企业发展，这是其他行业的基金无法做到的。我做基金的出发点就是为了能够帮助被投的企业的发展，而不是买进卖出价格的增加。就像一个杯子，如果这个杯子在我手上没有改变和增值，我只是倒手把他卖贵了，这种仅限于赚钱的事，不是我想要的。我也不是想要并购谁，如果是并购，我也会说的很清楚，就是要占大股的。但投资也不是我一厢情愿的事，这要看大家理解的的角度和程度。

     记者：做实业和做投资最大的区别在哪儿？

     温鹏程：做实业是自己痛并快乐的事，做投资是帮助别人实现梦想，与被投资者一道痛并快乐的事。做企业最大的成就感来自于能够实打实地创造出利润和回报，把一家企业从十几个人一直带到几千人，几万人。做投资是一个发现价值、创造价值、实现价值的过程。投资人就像“伯乐”在寻找他的千里马，当我通过自己能力和付出，帮助自己发现的那匹千里马飞奔起来，千里马的价值在市场上凸显出来的时候，我会感觉很光荣。

     做投资我也是刚学着做，投资可以说是最见功力的一件事。要做好一个投资家，首先的是判断力。要对产业的发展趋势、对人和团队有一个准确的判断。需要投资者有丰富产业经验、人生经验和好的价值观，有了这样一个基础，才能看得远，才能站在未来投资今天。投资说白了就是在别人看不见的地方，去发现他真正的价值，比如说趋势价值、公司价值、人的价值等等。只要你能把这些价值挖掘出来，你就能得到很好的回报。

     第四篇：

     对话薛华

     薛华：下一个十年是黄金十年

     每次到薛华那里，都是满屋子的阳光，与天气有关，也跟薛华的外在形象和气场有关，薛华的那种气冲斗牛的雄心壮志，总会让你感觉到未来是那么的充满希望！

     企业的活法有两种，一种是“过日子”，就像南宝那样，用精细化管理把自己的事情经营好，对未来也没有太多的规划，踏实的，舒舒服服的过日子。另一种是“奔日子”，就像海大这样，对未来有所追求，带领一个团队充满激情的向前奔。

     近两年，我们一直在说企业家精神，企业家精神实质就是弘扬跃奔、有所追求，就是要“百尺杆头，更进一步”的那种“奔”日子的劲头。目前饲料行业的竞争已经不是比客观，而是比主观。要想在激烈的市场竞争中胜出，要求企业家不仅要小脑要发达，大脑也要发达，不仅要看眼前，还要看长远，不仅要看战术，还要看战略。只有这样才能既走得稳，也走得远。

     农业未来十年，被薛华定义为“黄金十年”，让我们一起来分享薛华眼里的“黄金十年” 。

     行业趋势

     记者：饲料工业的“十二五”规划已经出炉，“十二五”期间，行业发展将呈现出怎样的一种态势。

     薛华：从养殖业来看，将出现有史以来最深刻的变化，养殖也真正跨入初步工业化阶段，未来十年，养殖业表现出快速规模化、专业化的特征，大量的专业户和规模化养殖厂将会代替散户。散户离开的速度将会大于规模化的速度，从而影响到肉蛋奶鱼的供求关系，较长时间内，终端产品价格将会处于高价位，相比较前一个十年，养殖业将获取高的利润，因此我们认为未来十年，将会是行业的黄金十年。养殖业的利润回归意味着行业的价值回归，必将吸引资本和人才的进入。

     从饲料行业来看，大企业的扩张步伐会加快，但中小企业依然会面临很好的发展机遇，竞争力弱的企业将会加快退出历史舞台。行业将进入更加激烈的竞争阶段。整合的结果，可能会有两三千家企业真正成长起来，因此对所有企业，都面临着机会。能否胜出的关键，不是规模大小，而是是否具有竞争力，是否有正确的战略，是否能凝聚人才。人才将会成为下一个十年中的最关键要素。

     现阶段行业存在着不同的发展模式，一种是像温氏、六和、中慧这样做产业链的模式，由于商业模式本身的优势，相对高效的把养户和公司通过利益联合起来，横向做大每一环节规模，纵向有产业的整合，也就是横向做专业化，纵向做效率。这种结构会追求整体链条的利润，会比单纯饲料企业有更多的利润点。这一类企业在未来养殖高利润的背景下，优势将会更加明显。

     另一种模式是像双胞胎、南宝这样，聚焦在饲料环节，战略的核心就是聚焦，特征表现为效率和速度。外部表现为市场开发效率，内部表现为运营效率。像南宝，内部管控极为高效，省人、省工，成本低，因此产品表现出很好的性价比，在鸭料这个品种上形成了较高的门槛，能够稳稳的占领市场。这实际上是制造业的思路，中国企业在这方面是非常强的，像美的、格兰仕。南宝集团一年销售两百多万吨饲料，全集团不到一千人，这是个令人震惊的数字，但另一方面也让我们看到整个行业的管理水平是低下的，效率是低的，我们面临着很大的提升空间，这是让人激动的。这种模式在现阶段对大多数饲料企业是合适的，也是最易跟随的，这种模式的特点是规模导向，基础是低成本，手段会是价格战。随着产能过剩加剧、竞争加剧，饲料环节利润将会逐步走低，这种模式在战略上未来将会面临挑战：如何保证养户赢利？从而保证养户对公司产业粘性？随着养殖业的升级，养户对饲料企业的需求将会不仅仅只是饲料，而养殖技术、防疫体系、苗种技术等都将成为支撑要素，这就要求专业做饲料的公司在追求饲料规模扩张的同时，必须开始着力打造未来支撑战略的专业团队和专业化优势。

     并购之痛

     记者：大家非常关注联想对恒兴的投资，下一步饲料行业会不会进入一个大的并购时代？

     薛华：联想对恒兴的投资，背后代表着资本市场对养殖业的看好，资本对利润是最敏感的，这意味着未来农牧业、养殖业的价值在回归。联想对恒兴的投资对其双方是共赢。就相当于07年鼎晖对海大的投资，双方都得到了自己想要的东西。

     资本的逐利性注定未来十年会有更多的行业外资金进入农牧业，这是一个利好，但前提是行业价值的回归。但外来资本的进入并不会影响行业的发展和竞争格局，对养殖业和饲料业来讲，资本并不是最重要的因素，资本的来源非常多，上市、银行融资或外来资本进入，只要有好的企业，融资平台都会有办法打开。事实上，未来最关键的因素是技术、人才和管理。农牧业是朝阳产业，同时又是高度依赖技术创新和管理创新的行业，下一个十年一定是技术和人才的竞争。在养殖业逐步工业化的过程中，技术和人才将是两大支撑要素和稀缺要素，这两大要素必须靠行业自身解决。这两大要素应是农牧业制订战略的基础，也是未来构建竞争力的基础。企业今天规模的大小、资本实力的强弱并不重要，技术和人才才会决定明天的胜负。行业外资本进入解决不了技术和人才的问题，它必须和行业内好的团队相结合。也就是说，企业无论大小，只要有竞争力，一定会赢得资本的青睐。资本将有力的推动行业的发展。行业外资本将会更多以财务投资者的角色出现，依托于行业内的好的企业和团队，以追求短期赢利为目的，所以行业外资本进入并不会直接影响行业内的竞争格局。像IT业、房地产业的一些大企业如果直接进入农牧业，直接进来做产业，赢的机会将非常小。因为到今天为止，农牧业仍然是最辛苦、回报率低的行业，农牧业仍然是需要兢兢业业、踏踏实实苦干去追求长期回报的行业，农牧业的价值回归将是一个长期和缓慢的过程，它要求我们必须带着理想、肩负着社会责任去长期艰苦付出，才有成功的可能。大多数行业外精英并不能真正理解中国农村，不理解中国农业。所以跨行业并购绝大部分都会水土不服。

     但我们应该注意的是随着养殖业的逐步规模化和工业化，跨国农牧业企业将会给本土企业越来越大的压力，跨国企业在产业链运营方面的专业能力和管理能力将会逐步在中国市场体现出越来越强大的优势。他们将更有能力满足养户越来越多的新的需求。留给中国企业的时间也许只有十年。我们必须在十年内培养出足够强大的竞争力。

     记者：跨行业并购可能会出现水土不服，但行业内企业与企业之间的并购您怎么看？

     薛华：行业内的并购，未来可能会比以前多一些，但我认为仍然不会成为主流。一方面农牧业仍属于朝阳产业，处于稳步发展阶段，行业并未遇到天花板，随着养殖业升级，未来十年将是充满机会的黄金十年，任何有战略有理想的企业，无论大小，都面临很好的发展机遇，不会轻易放弃。另一方面，中国农牧业目前具备并购能力的企业并不多，并购能力要求企业文化足够强大，能够通过价值观去统一双方的各种矛盾和冲突，从而降低内耗去达到增值，同时又要求企业具有很强的专业化支撑能力，达成对被并购方的业务提升，赢得时间来达成双方的融合。目前行业内一些并购更多的只是处于联合阶段，体现为财务投资者的角色，资本介入容易，但很难真正介入管理，双方还是各自发展，价值观、企业文化都不一样，规模是快速增长了，但并没达到1+1＞2的目的，这样只是形成了松散的联合，并没有真正的融合，也很难在业务上形成统一的体系。这样的并购只是取得了阶段性的成功，真正的挑战还在后面。真正的成功应当是文化的高度融合，双方要形成统一的目标、统一的规划。总而言之，企业并购是最具挑战性，最有难度的工作，大多数并购都会以失败而告终。饲料行业的强强并购只是个案，可遇而不可求。

     当然，饲料行业目前高度分散，确实会有大批落后企业退出，优势企业可能会以收购产能为目的进行收购，对方的品牌、渠道并没价值，这和自建工厂并无实质差别，这并不是真正意义上的并购。

     记者：那么成熟的并购时机应是什么时期？

     薛华：从行业层面看，当行业增长停滞，或者出现下滑时，这时行业创新的空间大幅缩小，这时行业内优势企业都遇到天花板，企业靠自主发展的空间减小，这时并购成为发展的主要方式之一。如目前的家电行业、手机行业等等，这时行业表现为高度集中，可能只有少数企业能够存留下来。饲料行业从一万家到两千家将是一个漫长的过程。

     从企业自身讲，企业应成长到足够强大，足以应付并购过程中出现的混乱或业绩的下降。吸纳一个企业要求你的主文化足够强大，你的主文化是适应行业发展的，是客户导向的，是体现员工价值的，这样才能去融合别人，消化别人。第二个要求是你的专业能力足够强，你的技术能力、采购能力、营销能力能够对被并购企业产生大的支持。

     并购是一个发展捷径，但是比自我发展难很多。单纯为追求规模去并购是不可取的，往往欲速则不达，一定要想清楚为什么去并购。

     记者：海大会采取并购的方式扩张吗？

     薛华：海大目前还不具备并购的能力。并购一个企业，短期会快，但要花几年时间来消化，观念、文化、制度会有很多冲突，拉开来看是慢的，成本是高的。海大的文化、专业能力目前都是弱的，不支撑并购这种方式。海大目前还是练内功为主，先做强，并不急着做大。

     资本的助推

     记者：投资农业可以说已成为PE的一种时尚，你如何看待资本在未来行业发展中的作用？

     薛华：PE的嗅觉是灵敏的，这恰恰说明了农业在未来的价值，可能行业内很多人还没意识到我们面临的机遇，这真正是一个埋着金矿的产业，值得我们花毕生精力去挖掘。

     支撑行业的几个要素：技术、人才和资本。有了技术和人才，资本就一定会跟进来，资本将有力的助推企业发展和扩张。

     随着竞争的加剧，行业的门槛也会越来越高。一方面，竞争导致利润率下降是大趋势，另一方面，运营成本在快速上升，土地、原料、人工都在快速上涨，企业靠赢利来滚动发展的模式将会越来越困难。因此大小企业都要考虑打通融资平台。吸引资本的方式有多种，但根本还在于企业做出竞争力，竞争力的构建不在于企业规模大小，你需要有正确的战略，要有吸引人才、培养人才的机制和文化，毕竟对大多数企业来讲，目前生存还不是问题，但必须基于未来培养竞争力，只要表现出竞争力，就能够打通资本平台，上市融资、银行融资、PE融资，事实上市场永远不缺资金，资本也在追逐好企业。只要你能进入行业前一千名，你就赢得了十年的发展时间。

     上市是一个最佳的发展途径。一个公司上市会带来几十亿的资金进入行业。未来更多的企业上市可能会影响行业的竞争格局，雄厚的资本会促使企业在人才和技术上加大投入，人才和技术又将促使整个行业更快的升级。饲料业、养殖业足够大，可以容纳几十、上百家上市公司。

     黄金十年

     记者：你说未来十年是行业发展的黄金十年，为什么如此乐观？

     薛华：近阶段出现的一个大的变化是养殖业的变化，散户正在快速离开，养殖业开始走向规模化、专业化，并逐步走向工业化，和前三十年相比，这将是一个分水岭，行业将从粗放模式走向科学发展模式，行业有可能真正走向良性循环，这个变化是深刻的。

     在以散户为主的小农经济时代，养殖业并未体现出应有的价值，终端产品的低价值使整个行业难以留住人才，也导致整个行业在技术和人才上投入不够，从而造成了恶性循环，造成了行业缺人才、缺技术、缺资本。因此行业的发展是靠消费需求拉动的，是一种粗放的增长方式，行业做大了，但并未做强。企业规模做大了，也一样未做强。而这个行业的本质是高度依赖技术，也高度依赖管理的。目前劳动力成本的上升使农民有了更多的收入和选择机会，养几头猪、几十只鸡对农民已没有多少价值，散户离开已成为不可逆的趋势，较长时间段内散户离开的速度将大于规模化的速度，因此供求关系的变化将使养殖业在较长时间段内保持高的利润，这意味着整个产业链价值的回归，将吸引大量的人才和资本进入行业，也将保证企业在技术和人才上有大量的投入，从而支撑整个行业升级。

     养殖出现好的利润，利益将会在产业链重新分配，各个环节在未来都会有充足的发展空间，当然，首先得益的是养殖企业。像温氏这样一条龙的企业将会取得最大的利润，像福建圣农、雏鹰农牧一类的企业，也会加速发展，因为这类企业恰好掌握了价值最大的环节，养殖环节。单纯做饲料的企业，也一样面临机会，但饲料环节也必须做出差异化来。同时，也面临着调整战略，即围绕养户需求培养专业服务能力，未来服务是会产生巨大回报的。

     记者：如果饲料企业的利润继续摊薄，行业发展格局是否会出现变化？

     薛华：一条龙的企业和专注做饲料的企业在中长期一定是并存的。一条龙企业具有产业链的优势，但要强化各个环节的专业优势则面临着很大的挑战，因为体系的优势会使产业链各个环节的压力不够，体系处的市场化和体系内的计划经济是有一定冲突的。市场压力不够会使各个环节的专业化放慢或受阻。而各个环节的专业化才是农牧业企业基业长青的根基。

     专业做饲料的企业将会面临特别大的竞争压力。这将迫使专业饲料企业在饲料环节做出更强的竞争优势，比如很强的产品性价比，很强的服务能力，很大的规模等等。你可以只做饲料，但你必须跳出饲料来制订企业战略，真正站在养户需求角度来建设企业能力，产品优势只是你生存的基础，但养户的需求不仅仅只是饲料。单纯饲料企业一定要走出同质化竞争的泥坑，一方面，是在产品性价比做出差异，这要求企业在技术上有所创新，在管理上要提高效率，好在这两方面都有很大空间，技术创新可以开源，管理高效可以极大的降低成本。饲料企业必须在这两方面都强起来才可能突出重围。另一方面，市场层面，营销在未来一定要加入服务的元素才能让养户产生粘性，而服务成为主流才能给养户带来更大的价值，而服务本身也会给企业本身带来更大的价值回报。

     从趋势来看，饲料环节做强的企业大部分都可能会逐步开始产业链延伸，或种苗，或养殖。理想的途径是做强一个环节，必须有优势支撑，再进入另外一个环节，做强之后，再考虑进入下一个环节。不宜冒进，应步步为营，专业化优势基础上逐步延伸。

     记者：海大在产业链方面有哪些布局？

     薛华：海大的重心还是在水产，水产和畜禽有很大的差别。从水产养殖来看，有三大支撑要素：苗种、养殖技术和饲料。对畜禽来讲，苗种、养殖技术也很重要，但行业已经有较好的基础，问题还没那么致命。但对水产来讲，这两个要素已变成制约瓶颈。水产苗种经过几十年种内杂交、近亲繁殖，基本上都是退化的，生长慢、高发病，养殖疫情越来越难控，苗种退化是主要原因。但更严峻的是养户的养殖技术落后，粗放的养殖模式带来的是低投入、低产出、高污染，全国1亿多亩水面只产出3000万吨水产品，平均亩产只有300公斤。如果苗种和养殖技术这两个要素得不到提升，水产养殖是难以持续的。

     海大将力求在饲料上做出优势，围绕产品性价比，公司在技术、采购、生产等专业能力上力求进步。水产饲料的配方技术上空间很大，公司在技术研发上取得了一些进展，有力的支撑了近几年的快速发展。

     我们在2002年开始了水产苗种的选育工作，2008年鲫鱼新品系投放市场，2009年草鱼、2010年鳊鱼、黄颡鱼投放市场；2008年对虾苗种投放市场，到目前为止，海大的苗种在市场上都表现出了较好的竞争力，生长性能和抗病力都优势明显。从2010年开始，公司的苗种板块已开始全面规模化布局，到目前为止已建成两个保种中心，十五个繁育基地，四十多个标粗场，已累计投入2亿多元人民币，2011年已供应市场虾苗120亿尾，鱼苗100亿尾。水产苗种板块将会成为海大未来几年重点发展的核心业务。

     海大发展战略中，未来要重点打造的核心优势是建立服务体系。公司希望通过一支强大的服务团队来解决客户的养殖技术问题。公司从2009年开始销售转型做服务，经过三年的努力，队伍初步成型，目前服务团队近2500人，公司在团队上面投入非常大，每年的培训费用超过1000万元。2011年公司在各个区域建设了二十多个养殖示范场，所有市场人员每年有一个半月在养殖基地培训，提升养殖技术，未来团队专业能力的提升将使公司逐步有能力去解决客户的养殖技术瓶颈。

     2011年公司从研究中心独立出专业研发人员成立了养殖技术研发中心，形成了有多名博士，近百名硕士组成的养殖技术研发团队，加大力度对鱼虾的养殖模式进行研究，希望能在两年内研发出各个品种的领先的养殖模式，从而通过几千人的队伍对客户进行推广。

     海大的产业链发展的重心会放在水产苗种和养殖模式推广上。我们希望能在两三年内形成“优质苗种+领先模式+优质饲料”的服务体系，为养户提供整套解决方案。

     目前最大的挑战是在服务体系的建设上，服务团队数量的建设是容易的，但专业能力的提升是困难的，团队目前专业能力还不足以去满足养户的需求，但可喜的是队伍已初步形成了服务的文化，专业能力也在逐年提升。

     对于海大来说，苗种—养殖技术—饲料三位一体的服务体系仅仅只是开始，还不能真正为养户带来支撑，但我们有足够的决心和耐心来培育，两三年后，海大会上新台阶。

     记者：在水产领域，很多企业在做转型，你对此怎么看？

     薛华：客户价值决定公司价值，养殖业的进步是饲料企业生存发展的基础，饲料企业必须担负起促进养殖业升级换代的责任，这是很多企业转型的原因，也是正确的战略选择。

     更多的企业走向技术，走向服务，将会极大的促进水产养殖业的发展，需要更多的企业一起把蛋糕做大，水产业还远远没到恶性竞争的阶段。

     企业的转型是痛苦的，需要决心和耐心。我们在09-11年这三年投入非常大，服务团队的建设是很困难的，需要一个庞大的队伍去做服务，这个团队既要有能力去做，又要心甘情愿去做，统一思想形成服务文化的过程是很痛苦的，同时，这个过程成本投入很大，而见效可能要两三年后。对于苗种选育来说，没有七八年的研发投入，是不可能有东西出来的，因为它需要一代一代去选育。企业必须不断变革，而且要在顺风顺水时去转型。

     第五篇

     南宝无疑是老庄“无为而治”朴素哲学思想的饯行者，近几年在广东的鸭料市场上一直都有不俗的表现，问题是，这种哲学理念能支撑他们对外的扩张吗？

     南宝：道法自然

     文/董志玲

     在离开广顺饲料公司(南宝集团分公司)的路上，我突然顿悟，为什么南宝集团的董事长韦宝林从不接受记者采访，公司也没有对外宣传的网站。因为接受记者采访纠缠了太多的“功利性”，这与韦董崇尚“道法自然”的哲学思想是相违背的。但记者干的又是“贪污授惠”贪污别人先进的思想理念，通过文字浓缩提炼，授惠于读者的工作，因此，“说”也是记者职责所在。

     南宝的确是一家非常值得一说的企业，贯穿南宝管理体系建设的一个最根本的哲学思想就是“人尽其本，物尽其用”，（其实用一句大白话来表述就是“反贪污，反浪费”）。南宝的管理体系中将“道家”的“互相制约”的规则运用的非常到位，他的管理看似简单，却统一在一个更庞大的哲学体系内，这几日偶然想起，还与同事赞叹其精妙。

     人尽其本

     道法自然——这是老子为我们提供的最高级的方法论，最能表达“道”的一个词就是“规律”，也就是说万事万物都在受其自身规律的支配。尽管很多东西可以通过努力来得到，但如果找到一些规律，尤其是人和公司的规律，就能事半功倍。

     从“人本”的理念出发，在一个组织中，每一个人都有做好的愿望，都是想进步的，但做好和进步的出发点是人性使然，是为了在竞争中胜出，并不是为了讨好领导。但我们传统的企业管理系统在设计上是与之相悖的。传统管理有一个假设性的前提，就是领导总是正确的，大部分工作都是基于这个假设层层安排下去。企业更强调领导的权力，员工习惯按指令行事，企业领导人更愿意看到“团结在自己周围”的管理团队。这样的企业领导对高管惯用的管理手段也是“胡罗卜加大棒”，和各个高管单独谈话，最终导致的结果就是大家做事的出发点和目地都变成了争取领导的认可。这种“权利”的尊崇造成了权力者的自我夸张乃至自我迷信，领导真会觉得自己无所不能，什么事都要亲力亲为，特把自己当回事，其结果就是什么事情都搞不定，而自己却晕眩在无穷怪诞的念头中，手舞足蹈，把事情搅得一塌糊涂。

     南宝管理体系的设计理念和出发点与传统企业完全不同。传统企业的机构设置是层层下沉的，从中心引发，直到末端，企业更强调执行力。南宝的管理理念从“人本”出发，弱化领导的个人影响力和总部功能，通过机制让更多的人更有效的工作，让更多的人能够自我驱动。公司首先打造一个公开、透明、公正的平台，化整为零，每一个分公司就是一个独立的小团队，从采购、销售、技术等各个方面进行全方位的PK。公司更强调员工自身的动力，这样的体制设计，使得员工根本不用关注上级和公司领导，而是全身心的投入到自己所做的工作中。因为员工明白，如果想在竞争中胜出，只有自己不断努力，没有人是救世主，全都是自己的事情。这种内部之间的良性竞争又促使整个组织发展不断进行优化和完善，形成一个强大的内部系统。这种扁平化的公司架构激发了每个分公司的管理者的创造性和主动性，也将责任分担在了他们身上，既避免了权利集中在一人身上的风险，也不会出现机构臃肿人浮于事的公司官僚主义。

     据南宝集团总经理黄志强说，韦董是不喜欢下面的总经理总有事找他的，如果下面的人总是有事请找他，就说明公司运行系统没有理顺，他认为相关的事情最好一个人负责，同一件事情管的人越多越糟糕。

     南宝创立于1994，，一个创立了17年的企业，一个年产量200多万吨、产值50亿元的饲料龙头企业，员工不足1000人，没有专门的“人力资源部”，也没有专职的行政人员和司机，人员精简而又稳定。

     南宝特别强调“宽容、自然和平等”，韦董从来不指责下属，不去人为的“拧毛巾”，他一切按“自然规律”来做事。他不把自己的意志强加给企业，也不把企业作为演示自己“伟大才能”的舞台。他的“治企”理念非常符合老子对管理者的要求“我无为而民自化，我好静而民自正，我无事而民自富，我无欲而民自朴。”一切都是那么的自然而然，充满了“无为而治”的韵味。但无为不等于不为，克制不等于放弃。韦董深知，当我们看待纷繁复杂的世界的时候，需要不带任何主观思想，不带任何企图，保持克制，才能有机会看到事物演变过程中的真相和规律。

     物尽其用

     南宝一共有13个分公司，最远的分公司距离总部也不足300公里，用一天半的时间就可以把这13个分公司全部参观完。此次我去拜访的是南宝的广顺饲料有限公司。当我和温氏的温鹏程董事长、广州容诚生物公司总经理甘清云从广顺高速路出来时，广顺饲料公司的黄自强总经理已在高速路口的出口处侯着我们了。

     广顺饲料厂背靠山，面朝江，风水不错。厂区内车水马龙一派繁荣景象，五六辆大卡车在厂区排队等待装运饲料，如此繁忙景象，说明他的销量可观。在参观整个厂区的时候，我对“成本控制”这四个字的内涵又有了一个新的认识。

     “南宝集团”在这个行业一直是一个比较神秘的企业，因为他从不抛头露面，网上也查不到他的任何信息，但他在行业中的地位，尤其是鸭料市场的占有率却谁都不敢小视。提到南宝，大家对这个企业最直观的描述就是“敢用料，成本低”，但我们所有的人都没有深刻的思考支撑这六个字背后的管理理念是什么，如果仅是如此简单的六个字，我们所有企业的管理理论都将重写。

     “追求利润”是我们每一个企业的奠基石和墓志铭，而控制成本是我们每一个企业的基本功，如果我们忽视这一点，或者贬斥这一点，就说明饲料企业工业化的进化程度还不够。虽然饲料行业对外宣称我们是饲料工业，但我们的生产水平还处于小作坊式的，效率低且浪费严重。如何将成本控制得更合理，利润率更高一些，我们真的该向南宝学习。

     企业是一个系统，这个系统的逻辑是：以最小的投入获得最大的产出。而如何将投入压缩到最小，则是一个永远没有答案的问题。对于南宝的“成本控制”大家容易简单的理解为：“敢用料，引入内部竞争机制、减少管理层次、低劳动成本、不要营销、不要广告等等”。这些仅仅是外在表现形式，其实这里面最核心的，最应该琢磨的是南宝的管理理念。企业的竞争不是外在形式的竞争，是一种理念的竞争，就如高手对决，全在“意念”。

     南宝做事的理念是从系统整体的眼光来看的，没有绝对的对错，就看你认可哪个出发点，是典型的道家思维。南宝的管理系统设置也体现了这样一个理念。传统企业的系统设置是为了保证不犯错，而南宝设置的管理系统是允许犯错的，原因是犯错的损失常常要比保障毫不犯错的成本更小。所以他们才会引入内部竞争机制，内部竞争机制的结果就是他们有足够的勇气不断地降低成本。

     衡量一个企业是不是好企业，不是看他有多大、多强、多出名，这些做给外人看的东西。而是看他是否和谐有道，看他的管理制度能不能让员工舒其性，成其才，遂其志。有了这样的发心和理念，“人无弃人”才能够真正实现。其实用系统整体的眼光来看，“物无弃物，物尽其用”是小节约，“人无弃人，人尽其才”才是大节约。一个企业如果真正能做到“人尽其才，物尽其用”才是真正意义上的“开源节流”。南宝无疑是深刻理解了“开源节流”的内涵。

     南宝董事长韦宝林是一位特别会当“老板”的人，他的生活状态要比同行企业家清闲很多，这与他的哲学理念有关。虽然我的记者身份影响我没能与韦董面对面的进行交流，但我相信他一定是看老子的《道德经》的。老子的哲学是女性哲学，女子不需要去主宰世界，要的是驾驭，主宰的欲望太强会适得其反，更多的是提醒沟通，用客观来修正，而不是控制。儒家思想则强调自我修正，强调自我的成长和精进，这是男性哲学，这两种哲学理念有很大不同，说不上谁好谁坏。

     贯穿南宝整个管理理念的根本法则都是“自然”。从经济学角度来讲，市场经济相对于计划经济是更为“自然”，因为它是在自行调节状态下运行的。我们很多企业的管理体制实质上是属于“计划经济”的体制，因此才会出现企业政治、企业官僚、效率低下这些问题。南宝集团管理体制是在“顺其自然”的前提下，实行的“市场经济”。他用“市场经济”的体制化解了企业内部的“贪污浪费”现象。他的的胜出是胜在理念和体制上了，因为他创建了一个灵活适用的体制。但这样的体制面临的最大的问题是，这种个性十足的人本式的“人治”，如何进行规模化的复制？当南宝成长为跨区域的大公司时，这种管理方式还能奏效吗？人才融合、企业文化传承问题如何解决？“自然”的度在哪里，“人为”的度又在哪里，如何来主导，这都是伤脑筋的事情。

     当然如果担心企业的气质和文化会在扩张中消失，不易传承，做一个小而有个性的私人公司也是不错的选择。“不自生，而长生”依然是南宝遵循的理念，做事不需要太刻意，该有的自会有。就像世界上许多有名的家族企业，做的也很“经典”，活得亦很久......     

     留言板:

     韦董是广东第一代饲料人，他做事崇尚自然，也坚守承诺。他认为人做事的前提是要有健康的体魄，保障健康的体魄的条件是：拥有良好心态、充足睡眠、适度营养、合理运动。有了健康的身体再去谈如何做事业。南宝可以说是广东“土族”的典型代表，充分体现了原广东人的精神风貌。南宝对企业未来的前景没有太多的设计，实实在在干好现在的事情，有机会就多做一些，没机会不硬来。但是他对员工的预期管理的非常好，有很多理念很值得我们去思考。

     --温鹏程

     南宝低调、务实，是广东本土企业的代表，它身上有格兰仕、美的的影子。它的产品表现出很好的性价比，质优价廉。极强的成本控制能力是南宝制胜的法宝。管理扁平化，组织结构简单，注重流程控制，省人、省工，不到一千人的队伍做成了年销售200多万吨的规模，整个集团层面只有韦董加一个秘书两个人，极高的人均效率构建出了南宝的竞争优势。南宝是饲料行业精细化管理的典范，简单、高效。南宝让我们看到饲料企业提升管理的空间巨大。

     --薛华