薛华：下一个十年是黄金十年

     每次到薛华那里，都是满屋子的阳光，与天气有关，也跟薛华的外在形象和气场有关，薛华的那种气冲斗牛的雄心壮志，总会让你感觉到未来是那么的充满希望！

     企业的活法有两种，一种是“过日子”，就像南宝那样，用精细化管理把自己的事情经营好，对未来也没有太多的规划，踏实的，舒舒服服的过日子。另一种是“奔日子”，就像海大这样，对未来有所追求，带领一个团队充满激情的向前奔。

     近两年，我们一直在说企业家精神，企业家精神实质就是弘扬跃奔、有所追求，就是要“百尺杆头，更进一步”的那种“奔”日子的劲头。目前饲料行业的竞争已经不是比客观，而是比主观。要想在激烈的市场竞争中胜出，要求企业家不仅要小脑要发达，大脑也要发达，不仅要看眼前，还要看长远，不仅要看战术，还要看战略。只有这样才能既走得稳，也走得远。

     农业未来十年，被薛华定义为“黄金十年”，让我们一起来分享薛华眼里的“黄金十年” 。

     行业趋势

     记者：饲料工业的“十二五”规划已经出炉，“十二五”期间，行业发展将呈现出怎样的一种态势。

     薛华：从养殖业来看，将出现有史以来最深刻的变化，养殖也真正跨入初步工业化阶段，未来十年，养殖业表现出快速规模化、专业化的特征，大量的专业户和规模化养殖厂将会代替散户。散户离开的速度将会大于规模化的速度，从而影响到肉蛋奶鱼的供求关系，较长时间内，终端产品价格将会处于高价位，相比较前一个十年，养殖业将获取高的利润，因此我们认为未来十年，将会是行业的黄金十年。养殖业的利润回归意味着行业的价值回归，必将吸引资本和人才的进入。

     从饲料行业来看，大企业的扩张步伐会加快，但中小企业依然会面临很好的发展机遇，竞争力弱的企业将会加快退出历史舞台。行业将进入更加激烈的竞争阶段。整合的结果，可能会有两三千家企业真正成长起来，因此对所有企业，都面临着机会。能否胜出的关键，不是规模大小，而是是否具有竞争力，是否有正确的战略，是否能凝聚人才。人才将会成为下一个十年中的最关键要素。

     现阶段行业存在着不同的发展模式，一种是像温氏、六和、中慧这样做产业链的模式，由于商业模式本身的优势，相对高效的把养户和公司通过利益联合起来，横向做大每一环节规模，纵向有产业的整合，也就是横向做专业化，纵向做效率。这种结构会追求整体链条的利润，会比单纯饲料企业有更多的利润点。这一类企业在未来养殖高利润的背景下，优势将会更加明显。

     另一种模式是像双胞胎、南宝这样，聚焦在饲料环节，战略的核心就是聚焦，特征表现为效率和速度。外部表现为市场开发效率，内部表现为运营效率。像南宝，内部管控极为高效，省人、省工，成本低，因此产品表现出很好的性价比，在鸭料这个品种上形成了较高的门槛，能够稳稳的占领市场。这实际上是制造业的思路，中国企业在这方面是非常强的，像美的、格兰仕。南宝集团一年销售两百多万吨饲料，全集团不到一千人，这是个令人震惊的数字，但另一方面也让我们看到整个行业的管理水平是低下的，效率是低的，我们面临着很大的提升空间，这是让人激动的。这种模式在现阶段对大多数饲料企业是合适的，也是最易跟随的，这种模式的特点是规模导向，基础是低成本，手段会是价格战。随着产能过剩加剧、竞争加剧，饲料环节利润将会逐步走低，这种模式在战略上未来将会面临挑战：如何保证养户赢利？从而保证养户对公司产业粘性？随着养殖业的升级，养户对饲料企业的需求将会不仅仅只是饲料，而养殖技术、防疫体系、苗种技术等都将成为支撑要素，这就要求专业做饲料的公司在追求饲料规模扩张的同时，必须开始着力打造未来支撑战略的专业团队和专业化优势。

     并购之痛

     记者：大家非常关注联想对恒兴的投资，下一步饲料行业会不会进入一个大的并购时代？

     薛华：联想对恒兴的投资，背后代表着资本市场对养殖业的看好，资本对利润是最敏感的，这意味着未来农牧业、养殖业的价值在回归。联想对恒兴的投资对其双方是共赢。就相当于07年鼎晖对海大的投资，双方都得到了自己想要的东西。

     资本的逐利性注定未来十年会有更多的行业外资金进入农牧业，这是一个利好，但前提是行业价值的回归。但外来资本的进入并不会影响行业的发展和竞争格局，对养殖业和饲料业来讲，资本并不是最重要的因素，资本的来源非常多，上市、银行融资或外来资本进入，只要有好的企业，融资平台都会有办法打开。事实上，未来最关键的因素是技术、人才和管理。农牧业是朝阳产业，同时又是高度依赖技术创新和管理创新的行业，下一个十年一定是技术和人才的竞争。在养殖业逐步工业化的过程中，技术和人才将是两大支撑要素和稀缺要素，这两大要素必须靠行业自身解决。这两大要素应是农牧业制订战略的基础，也是未来构建竞争力的基础。企业今天规模的大小、资本实力的强弱并不重要，技术和人才才会决定明天的胜负。行业外资本进入解决不了技术和人才的问题，它必须和行业内好的团队相结合。也就是说，企业无论大小，只要有竞争力，一定会赢得资本的青睐。资本将有力的推动行业的发展。行业外资本将会更多以财务投资者的角色出现，依托于行业内的好的企业和团队，以追求短期赢利为目的，所以行业外资本进入并不会直接影响行业内的竞争格局。像IT业、房地产业的一些大企业如果直接进入农牧业，直接进来做产业，赢的机会将非常小。因为到今天为止，农牧业仍然是最辛苦、回报率低的行业，农牧业仍然是需要兢兢业业、踏踏实实苦干去追求长期回报的行业，农牧业的价值回归将是一个长期和缓慢的过程，它要求我们必须带着理想、肩负着社会责任去长期艰苦付出，才有成功的可能。大多数行业外精英并不能真正理解中国农村，不理解中国农业。所以跨行业并购绝大部分都会水土不服。

     但我们应该注意的是随着养殖业的逐步规模化和工业化，跨国农牧业企业将会给本土企业越来越大的压力，跨国企业在产业链运营方面的专业能力和管理能力将会逐步在中国市场体现出越来越强大的优势。他们将更有能力满足养户越来越多的新的需求。留给中国企业的时间也许只有十年。我们必须在十年内培养出足够强大的竞争力。

     记者：跨行业并购可能会出现水土不服，但行业内企业与企业之间的并购您怎么看？

     薛华：行业内的并购，未来可能会比以前多一些，但我认为仍然不会成为主流。一方面农牧业仍属于朝阳产业，处于稳步发展阶段，行业并未遇到天花板，随着养殖业升级，未来十年将是充满机会的黄金十年，任何有战略有理想的企业，无论大小，都面临很好的发展机遇，不会轻易放弃。另一方面，中国农牧业目前具备并购能力的企业并不多，并购能力要求企业文化足够强大，能够通过价值观去统一双方的各种矛盾和冲突，从而降低内耗去达到增值，同时又要求企业具有很强的专业化支撑能力，达成对被并购方的业务提升，赢得时间来达成双方的融合。目前行业内一些并购更多的只是处于联合阶段，体现为财务投资者的角色，资本介入容易，但很难真正介入管理，双方还是各自发展，价值观、企业文化都不一样，规模是快速增长了，但并没达到1+1＞2的目的，这样只是形成了松散的联合，并没有真正的融合，也很难在业务上形成统一的体系。这样的并购只是取得了阶段性的成功，真正的挑战还在后面。真正的成功应当是文化的高度融合，双方要形成统一的目标、统一的规划。总而言之，企业并购是最具挑战性，最有难度的工作，大多数并购都会以失败而告终。饲料行业的强强并购只是个案，可遇而不可求。

     当然，饲料行业目前高度分散，确实会有大批落后企业退出，优势企业可能会以收购产能为目的进行收购，对方的品牌、渠道并没价值，这和自建工厂并无实质差别，这并不是真正意义上的并购。

     记者：那么成熟的并购时机应是什么时期？

     薛华：从行业层面看，当行业增长停滞，或者出现下滑时，这时行业创新的空间大幅缩小，这时行业内优势企业都遇到天花板，企业靠自主发展的空间减小，这时并购成为发展的主要方式之一。如目前的家电行业、手机行业等等，这时行业表现为高度集中，可能只有少数企业能够存留下来。饲料行业从一万家到两千家将是一个漫长的过程。

     从企业自身讲，企业应成长到足够强大，足以应付并购过程中出现的混乱或业绩的下降。吸纳一个企业要求你的主文化足够强大，你的主文化是适应行业发展的，是客户导向的，是体现员工价值的，这样才能去融合别人，消化别人。第二个要求是你的专业能力足够强，你的技术能力、采购能力、营销能力能够对被并购企业产生大的支持。

     并购是一个发展捷径，但是比自我发展难很多。单纯为追求规模去并购是不可取的，往往欲速则不达，一定要想清楚为什么去并购。

     记者：海大会采取并购的方式扩张吗？

     薛华：海大目前还不具备并购的能力。并购一个企业，短期会快，但要花几年时间来消化，观念、文化、制度会有很多冲突，拉开来看是慢的，成本是高的。海大的文化、专业能力目前都是弱的，不支撑并购这种方式。海大目前还是练内功为主，先做强，并不急着做大。

     资本的助推

     记者：投资农业可以说已成为PE的一种时尚，你如何看待资本在未来行业发展中的作用？

     薛华：PE的嗅觉是灵敏的，这恰恰说明了农业在未来的价值，可能行业内很多人还没意识到我们面临的机遇，这真正是一个埋着金矿的产业，值得我们花毕生精力去挖掘。

     支撑行业的几个要素：技术、人才和资本。有了技术和人才，资本就一定会跟进来，资本将有力的助推企业发展和扩张。

     随着竞争的加剧，行业的门槛也会越来越高。一方面，竞争导致利润率下降是大趋势，另一方面，运营成本在快速上升，土地、原料、人工都在快速上涨，企业靠赢利来滚动发展的模式将会越来越困难。因此大小企业都要考虑打通融资平台。吸引资本的方式有多种，但根本还在于企业做出竞争力，竞争力的构建不在于企业规模大小，你需要有正确的战略，要有吸引人才、培养人才的机制和文化，毕竟对大多数企业来讲，目前生存还不是问题，但必须基于未来培养竞争力，只要表现出竞争力，就能够打通资本平台，上市融资、银行融资、PE融资，事实上市场永远不缺资金，资本也在追逐好企业。只要你能进入行业前一千名，你就赢得了十年的发展时间。

     上市是一个最佳的发展途径。一个公司上市会带来几十亿的资金进入行业。未来更多的企业上市可能会影响行业的竞争格局，雄厚的资本会促使企业在人才和技术上加大投入，人才和技术又将促使整个行业更快的升级。饲料业、养殖业足够大，可以容纳几十、上百家上市公司。

     黄金十年

     记者：你说未来十年是行业发展的黄金十年，为什么如此乐观？

     薛华：近阶段出现的一个大的变化是养殖业的变化，散户正在快速离开，养殖业开始走向规模化、专业化，并逐步走向工业化，和前三十年相比，这将是一个分水岭，行业将从粗放模式走向科学发展模式，行业有可能真正走向良性循环，这个变化是深刻的。

     在以散户为主的小农经济时代，养殖业并未体现出应有的价值，终端产品的低价值使整个行业难以留住人才，也导致整个行业在技术和人才上投入不够，从而造成了恶性循环，造成了行业缺人才、缺技术、缺资本。因此行业的发展是靠消费需求拉动的，是一种粗放的增长方式，行业做大了，但并未做强。企业规模做大了，也一样未做强。而这个行业的本质是高度依赖技术，也高度依赖管理的。目前劳动力成本的上升使农民有了更多的收入和选择机会，养几头猪、几十只鸡对农民已没有多少价值，散户离开已成为不可逆的趋势，较长时间段内散户离开的速度将大于规模化的速度，因此供求关系的变化将使养殖业在较长时间段内保持高的利润，这意味着整个产业链价值的回归，将吸引大量的人才和资本进入行业，也将保证企业在技术和人才上有大量的投入，从而支撑整个行业升级。

     养殖出现好的利润，利益将会在产业链重新分配，各个环节在未来都会有充足的发展空间，当然，首先得益的是养殖企业。像温氏这样一条龙的企业将会取得最大的利润，像福建圣农、雏鹰农牧一类的企业，也会加速发展，因为这类企业恰好掌握了价值最大的环节，养殖环节。单纯做饲料的企业，也一样面临机会，但饲料环节也必须做出差异化来。同时，也面临着调整战略，即围绕养户需求培养专业服务能力，未来服务是会产生巨大回报的。

     记者：如果饲料企业的利润继续摊薄，行业发展格局是否会出现变化？

     薛华：一条龙的企业和专注做饲料的企业在中长期一定是并存的。一条龙企业具有产业链的优势，但要强化各个环节的专业优势则面临着很大的挑战，因为体系的优势会使产业链各个环节的压力不够，体系处的市场化和体系内的计划经济是有一定冲突的。市场压力不够会使各个环节的专业化放慢或受阻。而各个环节的专业化才是农牧业企业基业长青的根基。

     专业做饲料的企业将会面临特别大的竞争压力。这将迫使专业饲料企业在饲料环节做出更强的竞争优势，比如很强的产品性价比，很强的服务能力，很大的规模等等。你可以只做饲料，但你必须跳出饲料来制订企业战略，真正站在养户需求角度来建设企业能力，产品优势只是你生存的基础，但养户的需求不仅仅只是饲料。单纯饲料企业一定要走出同质化竞争的泥坑，一方面，是在产品性价比做出差异，这要求企业在技术上有所创新，在管理上要提高效率，好在这两方面都有很大空间，技术创新可以开源，管理高效可以极大的降低成本。饲料企业必须在这两方面都强起来才可能突出重围。另一方面，市场层面，营销在未来一定要加入服务的元素才能让养户产生粘性，而服务成为主流才能给养户带来更大的价值，而服务本身也会给企业本身带来更大的价值回报。

     从趋势来看，饲料环节做强的企业大部分都可能会逐步开始产业链延伸，或种苗，或养殖。理想的途径是做强一个环节，必须有优势支撑，再进入另外一个环节，做强之后，再考虑进入下一个环节。不宜冒进，应步步为营，专业化优势基础上逐步延伸。

     记者：海大在产业链方面有哪些布局？

     薛华：海大的重心还是在水产，水产和畜禽有很大的差别。从水产养殖来看，有三大支撑要素：苗种、养殖技术和饲料。对畜禽来讲，苗种、养殖技术也很重要，但行业已经有较好的基础，问题还没那么致命。但对水产来讲，这两个要素已变成制约瓶颈。水产苗种经过几十年种内杂交、近亲繁殖，基本上都是退化的，生长慢、高发病，养殖疫情越来越难控，苗种退化是主要原因。但更严峻的是养户的养殖技术落后，粗放的养殖模式带来的是低投入、低产出、高污染，全国1亿多亩水面只产出3000万吨水产品，平均亩产只有300公斤。如果苗种和养殖技术这两个要素得不到提升，水产养殖是难以持续的。

     海大将力求在饲料上做出优势，围绕产品性价比，公司在技术、采购、生产等专业能力上力求进步。水产饲料的配方技术上空间很大，公司在技术研发上取得了一些进展，有力的支撑了近几年的快速发展。

     我们在2002年开始了水产苗种的选育工作，2008年鲫鱼新品系投放市场，2009年草鱼、2010年鳊鱼、黄颡鱼投放市场；2008年对虾苗种投放市场，到目前为止，海大的苗种在市场上都表现出了较好的竞争力，生长性能和抗病力都优势明显。从2010年开始，公司的苗种板块已开始全面规模化布局，到目前为止已建成两个保种中心，十五个繁育基地，四十多个标粗场，已累计投入2亿多元人民币，2011年已供应市场虾苗120亿尾，鱼苗100亿尾。水产苗种板块将会成为海大未来几年重点发展的核心业务。

     海大发展战略中，未来要重点打造的核心优势是建立服务体系。公司希望通过一支强大的服务团队来解决客户的养殖技术问题。公司从2009年开始销售转型做服务，经过三年的努力，队伍初步成型，目前服务团队近2500人，公司在团队上面投入非常大，每年的培训费用超过1000万元。2011年公司在各个区域建设了二十多个养殖示范场，所有市场人员每年有一个半月在养殖基地培训，提升养殖技术，未来团队专业能力的提升将使公司逐步有能力去解决客户的养殖技术瓶颈。

     2011年公司从研究中心独立出专业研发人员成立了养殖技术研发中心，形成了有多名博士，近百名硕士组成的养殖技术研发团队，加大力度对鱼虾的养殖模式进行研究，希望能在两年内研发出各个品种的领先的养殖模式，从而通过几千人的队伍对客户进行推广。

     海大的产业链发展的重心会放在水产苗种和养殖模式推广上。我们希望能在两三年内形成“优质苗种+领先模式+优质饲料”的服务体系，为养户提供整套解决方案。

     目前最大的挑战是在服务体系的建设上，服务团队数量的建设是容易的，但专业能力的提升是困难的，团队目前专业能力还不足以去满足养户的需求，但可喜的是队伍已初步形成了服务的文化，专业能力也在逐年提升。

     对于海大来说，苗种—养殖技术—饲料三位一体的服务体系仅仅只是开始，还不能真正为养户带来支撑，但我们有足够的决心和耐心来培育，两三年后，海大会上新台阶。

     记者：在水产领域，很多企业在做转型，你对此怎么看？

     薛华：客户价值决定公司价值，养殖业的进步是饲料企业生存发展的基础，饲料企业必须担负起促进养殖业升级换代的责任，这是很多企业转型的原因，也是正确的战略选择。

     更多的企业走向技术，走向服务，将会极大的促进水产养殖业的发展，需要更多的企业一起把蛋糕做大，水产业还远远没到恶性竞争的阶段。

     企业的转型是痛苦的，需要决心和耐心。我们在09-11年这三年投入非常大，服务团队的建设是很困难的，需要一个庞大的队伍去做服务，这个团队既要有能力去做，又要心甘情愿去做，统一思想形成服务文化的过程是很痛苦的，同时，这个过程成本投入很大，而见效可能要两三年后。对于苗种选育来说，没有七八年的研发投入，是不可能有东西出来的，因为它需要一代一代去选育。企业必须不断变革，而且要在顺风顺水时去转型。