中粮牌蒙牛：品牌乏力增长停滞问题待解

　　一系列食品安全危机过后，中粮集团提前结束“3年不管”承诺。这家中国最大的食品集团能让蒙牛浴火重生吗？

　　这是一次典型的中国家庭晚宴，时间是在2012年4月中旬的一天晚上。宴会主人是中国最大的乳品企业蒙牛乳业(集团)股份有限公司刚刚卸任总裁职务的杨文俊，他的夫人也在场。饭桌上的人都是中国企业界的大人物，有中粮集团董事长宁高宁、总裁于旭波及蒙牛的一些现任高管，还有最近几年已淡出公众视线的蒙牛创始人牛根生。当然，还有接任杨文俊的孙伊萍—此前是中粮地产(集团)股份有限公司副总经理。

　　这是宁高宁的一次特别安排。因为当天蒙牛在总部举行了总裁交接仪式，杨文俊卸任，孙伊萍接任。2006年，杨文俊从牛根生手中接手总裁一职。

　　为了安慰卸任者及其家人，宁高宁决定晚饭安排在杨文俊家里。酒席间，宁高宁多次称赞杨文俊，并强调人事变动完全是自然的人事更替，不是要把谁拿下来。喝了些酒后，蒙牛“教父”级人物牛根生对在座的那些曾经的下属、目前仍在蒙牛任职的高管们开玩笑说：

　　你们要不支持孙总，我就把你们杀掉。”

　　大家哈哈大笑。这种私人家宴充满脉脉温情，蒙牛换帅所引起的震动似乎被消解于家宴的欢笑之中。

　　4月12日，蒙牛发布公告称，根据公司章程规定，总裁杨文俊两届任期已满，经董事会同意，不再兼任总裁一职，继续担任副董事长职务，总裁一职由孙伊萍接任。随着杨的卸任，跟随牛根生的十大元老级人物已经全部退出蒙牛。外界解读这则公告时普遍认为，这标志着蒙牛真正进入“中粮时代”。

　　中粮把重塑蒙牛的重担压在了孙伊萍身上。为了给孙伊萍打气，宁高宁和于旭波在她赴任时亲自带领中粮集团各大业务部门负责人到呼和浩特，参加蒙牛月度经营例会。会议开了3天，牛根生在会议上对蒙牛过去10年做了总结，并表示会大力支持孙的工作。

　　“我正身处风口浪尖。”孙伊萍说。5月8日下午，在北京中粮福临门大厦19层的办公室里，面对记者，她一直嗓门很高，说到兴奋处，她会用手掌边缘猛敲桌面。

　　过去3年，中粮集团累计投入蒙牛接近100亿元。目前，虽然蒙牛市值接近400亿元，但因为屡屡曝出乳制品质量安全事件，一直处于舆论的风暴中心。2008年全行业遭遇三聚氰胺事件后， 2009年蒙牛明星产品特仑苏被指夸大宣传。2010年，蒙牛供给的学生奶引发两起小学生饮奶后中毒。2011年12底，蒙牛在四川的工厂产品被质检部门查出含有致癌物黄曲霉素M1。这些事件影响了蒙牛品牌在消费者心中的信心。

　　“不能再有闪失。再来一次类似黄曲霉素超标的事件结果不敢想象。”孙伊萍明白中粮集团的用心，如果蒙牛继续迷失航向，难保有一天中粮集团这家央企也撞到“冰山”之上。

　　19年前以酶作毕业论文的食品专业研究生孙伊萍知道，酶，作为一种生物催化剂，其作用在于以很少的量促发对象的生物化学反应。现在，她被中粮投入到蒙牛，去激发后者的深层次变革。

　　蒙牛的蒙牛

　　2009年7月，中粮与厚朴基金投资公司出资61亿港元，持股蒙牛20.03%股份，成为蒙牛第一大股东。此时，正是蒙牛遭受三聚氰胺事件重创之时。两年后，中粮又斥资约35.9亿港元，将持股比例升至28.04%。其间中粮的介入仅表现在董事会层面上。除了按照惯例向董事会派遣董事外，以于旭波和宁高宁分别代替牛根生担任内蒙蒙牛董事长、蒙牛上市公司董事长。

　　按照中粮集团总裁于旭波的解释，中粮入主蒙牛是看重大众消费升级的需求，试图借此实现从低附加值的“米面油”向高附加值的“肉蛋奶”转变。但在第一次入股时，作为一个重要的前提条件，中粮集团承诺3年内不介入蒙牛的管理。

　　在2011年12月蒙牛发生黄曲霉素超标事件之前，中粮只派往蒙牛两位战略事业部的中层经理，加强中粮与蒙牛的联系。但中粮集团新闻发言人殷建豪告诉《财经天下》周刊，二者所起作用有限，“所有蒙牛的日常运作，包括危机处理，全由原来的蒙牛团队负责”。

　　殷建豪解释，在蒙牛的管理上，宁高宁当时的想法是，中粮还不具备这么强的团队去一下子接管蒙牛，10年来，牛根生的原始团队在乳业竞争和公司管理上的能力有目共睹。

　　“蒙牛的团队，在市场上表现出来的狼性比中粮要强得多。中粮毕竟脱胎于国企，对竞争激烈的快消品的理解还不够。”殷建豪说，而当时暴露出来的问题，

　　主要还是行业里的问题，跟团队没有太直接的关系”。

　　所以过去3年多时间里，蒙牛依然延续了“营销为王”的发展模式，并未借此机会对奶源建设和产品安全机制做重大改革。

　　杨文俊被誉为牛根生的“黄金搭档”。他是在2006年1月26日蒙牛全球总裁的海选中胜出，接替牛根生任蒙牛总裁的。杨擅长营销，这在他出任蒙牛总裁第一年就表现出来，他任总裁第一年，便交出162亿元的销售成绩表，比2005年的108亿元增长了50%。随后，他更是创造了蒙牛液态奶全球销量第一的纪录。

　　于旭波也曾这样高度评价杨文俊：“杨文俊在过去12年为蒙牛的发展做出了重要贡献，特别是在他担任总裁的6年间，蒙牛公司连续5年获得中国乳业销量第一，并于2009年提前进入世界乳业20强。”

　　但熟悉蒙牛的专业人士们却深知，虽然蒙牛销售业绩光鲜，但是属于典型的“重下游营销、轻上游牧场建设”的发展模式，过去几年一直居高不下的广告宣传等营销成本已经让蒙牛深深地陷入了过度营销的怪圈。这不仅让其上游奶源上受到很大制约，产品研发也受到拖累。

　　更重要的是，由于奶源建设的不足，导致蒙牛在三聚氰胺事件后仍多次发生食品安全事故。

　　中粮入主蒙牛后，蒙牛出现产品问题不下8起，其中出现了4起涉及食品安全的重大事件。随着不断曝出的产品安全事件，中粮集团坐不住了。在2011年12月蒙牛四川眉山一批纯牛奶被检出黄曲霉素M1超标140%后，中粮下决心介入蒙牛的日常管理。

　　催化剂：M1

　　去年年底的黄曲霉素事件引发了中国新一轮乳制品恐慌。虽然蒙牛官方声明称检测时该批次盒装奶未流入市场，尚在工厂放置，另外他们已销毁了有毒牛奶，并对消费者表示道歉，但却引来消费者在社交网站上更激烈的言辞。

　　黄曲霉素超标事件直接加速了中粮介入蒙牛的时间表。“这一次是完完全全中粮在后面主导事情的处理。”殷建豪说。

　　宁高宁亲自出面向媒体道歉，并严肃称蒙牛公司应反思该事件。“中粮会非常非常小心地处理这件事情。”宁高宁说。该事件显然令宁高宁恼火。就在半年前，中粮

　　刚刚增 持了蒙牛股份，进一步稳固了大股东的地位。

　　随后，一次高级别的中粮集团务虚会议在海南省三亚召开。虽名为“务虚”，但会议讨论了中粮和蒙牛之间的管控关系如何建立。一贯小心翼翼与蒙牛管理保持距离的中粮集团高层最后形成一致意见：中粮必须实质参与蒙牛的内部管理，否则将有引火烧身的危险。

　　“不能再这样继续下去了，中粮作为蒙牛的大股东，脱不开安全事件，如果再发生一次类似M1的事件，中粮可能就顶不住了。”殷建豪说。

　　龙年春节，本该是各大乳企的销售旺季，但受到M1事件的影响，蒙牛的销售惨淡。这个春节，蒙牛的员工本来可以拿着中粮自产的食用油和葡萄酒回家过年，但为了制造繁荣，蒙牛公司员工被要求到商场超市购买蒙牛的乳品，凭购物发票回公司报销。

　　春节过后，中粮开始找蒙牛管理层谈话，对各个层面的管理进行调研，开始深度介入蒙牛的内部运营管理。今年3月31日，时任中粮集团董事长宁高宁公开表示，不满意中粮集团旗下蒙牛过去3年的表现。“企业发展一定要以质量为最首要考虑，其次才是规模、盈利等。”他明确表示，中粮集团今后会更积极参与蒙牛的管理，提升素质，从而消除社会的敏感。

　　当时，蒙牛内部已经有猜测，蒙牛有可能换帅。但由谁来接手管理这家备受关注的企业，是更令人关注的问题。

　　蒙牛创始人牛根生走下核心岗位推出杨文俊时，有意地让一些蒙牛的创业元老退居了二线，

　　给杨文俊腾出活动空间。在杨文俊之后，谁能够指挥得动那些大多数来自呼和浩特及其周边地区的蒙牛高层和业务骨干？

　　殷建豪透露，当时宁高宁考虑了几个人选，最后决定委派孙伊萍。“女性的亲和力是一个重要方面因素，另外，孙总的专业性强。”

　　去年底，宁高宁参加中粮地产年会的时候，心中已初步定下孙伊萍，当时没有挑明。只是在“大会上发言几次特别地提到我。”孙伊萍回忆。

　　孙伊萍19年的工作经历一直在中粮。从中国农业大学(微博)毕业后，她在中粮做过财务，做过销售。1996年孙被中粮派驻香港太古，历经中粮与可口可乐合资，牵头可口可乐销售系统在广州落地，还曾任海南可口可乐总经理。5年后，孙出任中粮地产副总经理。

　　“这几年，对我的帮助是很大的。在可口可乐时，对产品的关注较少。在中粮地产时，却要深度地去做产品、做品牌。”孙伊萍说。

　　奶源，奶源

　　上任伊始，虽然孙伊萍并未马上“点燃三把烈火”，但已经开始酝酿对蒙牛的“手术”了，并且“第一刀”指向了奶源管理上。

　　“我们将会是第一家取消1.5吨以下奶站的公司，并全线介入所有奶源的管理体系。取消小奶站的工作从今年三四月份已经开始了，到今年底，我们将会全部取消小奶站供奶。”孙伊萍说，“取消”其实是解除蒙牛与供奶养殖小区之间的收奶合同。中粮从集团层面，也正在清理OEM代工厂，现在清理了约300家。

　　“一旦质量出了问题，对于企业社会责任的影响巨大，所以要从源头清除隐患。目前看，分散的奶源管理其实也是OEM一种合作形式。”殷建豪说。

　　蒙牛原奶源部高管许云私下透露，两三年前，蒙牛日均用奶量八九千吨，其中现代牧业供奶六七百吨。仍有大量奶源来自私人牧场、养殖化小区，在南方，更多的来自散养户。蒙牛自称来自可控奶源有80%，“即便如此，另外20%的隐患也很难控制”。蒙牛全国性的市场，加之业内龙头地位、公众对乳制品安全高度绷紧，任何一个地方的小差错，就可迅速传导至全国。

　　在解除与小奶站的奶源供应合同的同时，蒙牛自建牧场也开始提速，以提高自控奶源的比例。目前蒙牛已经成立了富原牧业公司专司牧场建设，“该公司的团队已经建好，正在全国6个地点建设牧场。现在江苏宿迁一个牧场的6000头进口奶牛等着我去付钱提货。”孙伊萍说。

　　帮蒙牛建设牧场的四方力欧有限公司一位高管告诉《财经天下》周刊，今年牧场建设是有史以来最多的一年，全国进口奶牛数可能比去年超过5万至15万头。他证实，蒙牛确实已经专门为奶源建设成立了公司，“未来蒙牛的规划是建47个加工厂，每个加工厂配置一个牧场，每一块牧场配备一块地种饲料、牧草。”

　　按照规划，蒙牛未来5年投入30亿至35亿元建设牧场。 深耕奶源是重塑品牌的一个环节。”孙伊萍说。

　　但外界清楚，在奶源管理上，孙伊萍难以避开现代牧业。现代牧业是由蒙牛乳业创始人之一的邓九强和部分原蒙牛高层联合投资所建。据此前媒体报道，牛根生套现后，也将主要精力放在现代牧业上，因为现代牧业七八成的牛奶供应给了蒙牛。

　　蒙牛黄曲霉素事件将低调的现代牧业拉进公众视野之后，因为现代牧业洪雅牧场是发生“致癌门”事件的蒙牛乳业(眉山)的主要供应商。资料显示，洪雅牧场日产鲜奶200吨，全部供给蒙牛眉山公司。虽然在危机公关下，公众没有继续追究现代牧业是否是“致癌门”的源头，但显然，一直以来，蒙牛与现代牧业之间的关系不明不白。蒙牛内部员工清楚，对于蒙牛来说，现代牧业并未处于受控状态。而此次中粮主导自建牧场，也说明大股东不再容忍身边有如此不可控奶源的存在。

　　“与现代牧业的关系，我们已经与现代牧业大股东沟通过，将在第一时间解决，包括宁总，都已经认识到奶源的极端重要性。”孙伊萍说。

　　中粮的蒙牛

　　在4月16日的交接仪式上，宁高宁也表示，蒙牛需要“从根本上”重塑品牌形象，中粮会在多个方面“坚决地和蒙牛站在一起”。

　　在管理架构上，宁高宁希望孙伊萍保持蒙牛市场化运作方式，按市场的需求来运作，避免剧烈的改造，以维持原蒙牛团队的稳定。中粮连同蒙牛，对于此类人事变动、组织架构调整都极为低调。就任蒙牛总裁时，孙伊萍一个人也没带。“将来做任何事情，第一，任何人不会因为改革失去位子；第二，在改革过程中，不会让各个利益方利益受损。”她说。

　　到现在为止，这种要极力避免的“利益受损”尚未显现。孙伊萍觉得与蒙牛团队沟通已有默契。除了食品安全，双方在产业判断上一致：乳业拼规模扩张的时代已经过去了。

　　在孙伊萍看来，蒙牛的市场敏感度非常高，决策快，执行力也强。这也是为什么在近几年暑期的冰激凌大战中，蒙牛往往将雀巢等外资公司甩开的原因。这与中国乳业高速发展时的土壤一脉相承，有利于迅速做大规模，也成就了蒙牛的行业地位。

　　但这种方式在孙伊萍看来更适合高毛利的规模为王时代。现状是，中国乳业的利润率越来越低，2011年，蒙牛的净利润率只有4.25%。而且每赚取1块钱的净利润，要投入1.79的广告费用。“原先蒙牛都是强势在卖东西，通过销售的强势推动，通过规模在产品上把量铺开，而不是通过品牌塑造去赢得消费者忠诚度，这个方向需要改变。”孙伊萍说。

　　第一步，蒙牛已经邀请国际知名广告公司奥美帮助蒙牛重构品牌形象。下一步，蒙牛将对现有品牌架构进行彻底梳理，以改变蒙牛此前靠产品带到品牌的传统模式。

　　最近一段时间，她将蒙牛的400多个产品进行梳理，按照品牌、品类、包装和风味等排列，看分布，找交叉。以决定哪些产品需要重点加强，哪些产品需要砍掉，有哪些新的利润空间。

　　比如蒙牛的绿色心情、随便等冰激凌产品，就有4个品牌，品牌资源太浪费。孙伊萍认为如果实现重复品牌合并，可大量节省开支。她认为，高端品牌也可以和液态奶品牌打通。比如说特仑苏奶品牌美誉度很高，可以依托品牌发展特仑苏冰激凌；还比如品牌比较好的冠益乳，目前只有一个常温酸奶产品，以后，冠益乳品牌下可以包含多种产品，实现品牌延伸，解决品牌乏力增长停滞问题。

　　“我希望逐步实现以品牌带动产品的做法，而不是像以往那样正好相反。”孙伊萍说，但她也马上强调，“我们会很小心，既不影响业绩，又可以做到品牌形象的改变。”

　　新蒙牛的大幕已经拉开，但一切还都是未知数，孙伊萍能否顺利校正蒙牛这艘巨轮迷失的航向，显然不是中粮和她一厢情愿的事情。

　　在上游，散户的散失、养殖小区的建立，一步步增加了这些蒙牛原料供应商的议价能力，这些必然要挤压一些蒙牛的利润。同业竞争者中，抛开伊利不论，2008年之后崛起，未受三聚氰胺事件影响的现代牧业公司，已经通过会员配送制，悄无声息地将高端纯牛奶和凝固型酸奶配送到了北京、上海等高端消费者家中，现代牧业一款250毫升利乐装的纯牛奶，单品售价在10元之上，严重威胁到蒙牛拳头产品特仑苏。甚至娃哈哈投放的乳饮品营养快线，去年也获得销售150亿元的成绩。

　　在蒙牛的一些三四线优势市场，一些新成长的公司也在不断地挤占市场份额。新希望(16.31,0.03,0.18%)的牛奶，更是已经卖到保定市望都县，就在蒙牛的眼皮低下。蒙牛的产品结构中八成是液态奶，利润较高的奶粉业务，受制于合资奶粉公司排它型协议，至今未能打开局面，做了5年，一年收入只有5亿元。奶粉业务已经被雀巢、多美滋等洋品牌牢牢占据。

　　在现金流上，蒙牛尽管现金充沛，账上有60亿元，但是接下来，牧场建设的固定资产投资加大，必然耗资巨大，一段时间内将影响到蒙牛的财务账本。而董事会目前还没有改变对管理层的盈利考核指标，这意味着，今后，孙伊萍将继续在销售业绩和食品安全之间走“平衡木”。

　　更关键的是，虽然孙伊萍承诺在改革过程中不会让各个利益方利益受损，但要想不破而立显然极具挑战性。本刊记者在河北望都县看到，中粮主导的一场变革遭遇了诸多波折。10年来，蒙牛庞大的躯干上已经衍生出了无数的利益共同体，动谁的“奶酪”都会遭到激烈反弹，这也将是今后孙伊萍面对的巨大挑战。

　　蒙牛再造的保定试验

　　中粮主导的这一区域性试验，是推演蒙牛变革能否成功的样板

　　黄曲霉素事件之后，与四川眉山相隔千里的河北望都县的蒙牛(保定)公司大门口，每天前来交原奶的奶农们需要等待更长的时间，因为现在检测更严格，而且增加了很多检测项目。

　　4月初的一天，马建堂焦急地等待着检测结果。他是定州人，在距望都30公里外的地方投资了一个养殖小区，里面有二三十家农户集中起来的六七百头牛。他每天都要早起，用奶罐车把奶送到在望都县的蒙牛(保定)公司去。

　　春节后，他也感觉到现在交奶的时间越来越长。自大年初二开始，一连8天，去蒙牛送奶都是一等一天。天寒地冻，让人难以忍受。这主要是因为检测越来越严格，马建堂原本熟悉的那张检测单比以往多出了很多新检测项。

　　马建堂经常会看到有奶户送来的奶被拒收，或者被蒙牛的员工直接倾倒到下水道里。有些被拒收的养殖小区被惩罚接下来的7天内不准送奶。

　　漫长的等待后，马建堂终于拿到自己的送奶检测单，他仔细看了检测结果，长吁了一口气，自己的奶还是通过检测了。交完奶，他脸上出现放松的神色。作为小区的负责人，他想起另外一件事情。这件事情发生在春节后，蒙牛要求供奶机构，无论是散户、养殖小区还是公司，都要签订协议，必须从蒙牛认可的饲料公司购买饲料。饲料公司要想成为供货商，必须参加招标、中标。

　　此举在业内被称为“奶料捆绑，统一供料”，以前零星地在内蒙等一些地方施行过。它很方便地将乳业公司、饲料厂和奶农之间的利益捆在一起，有利于奶源紧张时加强乳业公司对奶源的控制。

　　《财经天下》周刊调查多方人士证实，蒙牛公司在河北实现奶料捆绑、统一供料措施不是因为奶源紧张，其直接促发原因是M1事件，M1事件起因于奶牛食用了被黄曲霉素污染的饲料。

　　M1事件前8天，中粮集团董事长宁高宁与包括本刊记者在内的媒体座谈时称，任何牵扯到食品安全的问题，可能在某一个环节上出现疏忽，管理不够严格。他们要做的，中粮自身也好，蒙牛也好，就是要从产业链自身的组合构成里面，消灭掉有可能发生问题的几个关键点。

　　蒙牛可能发生问题的一个关键点在宁高宁说完上述话的8天后就暴露出来了。蒙牛承认造成问题的原因是牧场饲料霉变，使得奶牛在食用这些饲料后原奶中的黄曲霉素超标。

　　在蒙牛出事的眉山公司，中粮集团派人进驻，当地公司全体员工天天开会，集体反思了一个月。解决之道最后总结出来，“关键点”是流程管理改进，杜绝牛奶安全隐患，将风险管理端口前移，实现饲料的“奶料捆绑，统一供料”。

　　“这样做的好处很多。”支持饲料统一的马建堂告诉《财经天下》周刊，“饲料统一采购，从正规产家可以获得质量上的保证，如果奶检测出问题，把料封存，让蒙牛的人过来查饲料，可以将责任落实到人。”

　　马建堂牛厂所收的奶，由多家养牛户合在一处一车拉走。此前，如果因为一家饲料出问题，会连累到其他奶户的奶。“一车奶5吨，单个养牛户肯定赔不起，如果养牛户们都用一家饲料公司的货，可以很容易追查到相关责任人。”

　　显然，管理上，统一供料可以落实责任。这样做还有另外两个优点。一是技术上的好处，中国农业大学动物营养学院一位不愿具名的专家称，含黄曲霉素的饲料被牛吃下后，当天就可以反映到奶上，速度很快。饲料统一可以杜绝因换饲料导致的扯皮。经济上，统一供料还可以做到量大价优，比如将价格从一吨2600元降到2500元。

　　即便如此，这次饲料统购却遭到了极大阻力，目前进退维谷。反对者的声音首先来自一些在养殖小区里的小养牛户，他们养牛数少，因采购饲料量少，在与饲料供应方的谈判中很难获得量大价优。而饲料统一的政策要求他们，不能像原先那样将自家产的玉米面、豆粕等掺与饲料中，减少购饲料量。饲料统购带给他们的是养殖成本迅速上涨。

　　位于望都县的中国农业大学牧草产业创新饲料厂的一位员工透露，饲料经过中间商50元一吨的加价，今年初达到1.30元/斤，而售奶价只有1.45元/斤。“连工钱都挣不出来，我身边的一些朋友只能将牛卖了。”

　　一些与地方有着千丝万缕利益联系的小型饲料厂也反对“统一供料”，他们称统一供料直接影响到他们的业务量，并指责蒙牛涉足饲料统一采购涉嫌垄断，是想把饲料这一块利润抢去。

　　蒙牛解释说，饲料采购指定几家正规企业，具体的价格是由购买方与供货方协商，不存在蒙牛抢占利润之说。

　　河北省当年是三聚氰胺事件重灾区。河北省石家庄乳企三鹿公司倒闭后，全行业进行了大整顿。河北省的养殖小区建设、牧场建设迅速跟上，基本淘汰了散养牛奶户，又进而淘汰了以牛奶经销为业的奶贩子。很多奶贩子转而去生产饲料，这些小饲料厂为数众多，构成了一股势力。

　　在蒙牛中部事业群中，蒙牛最初指定正大饲料、嘉吉下属的普瑞纳饲料等少数几家大型饲料厂供料。消息一出，一些未入围的饲料厂也开始活动，与最先的反对声音汇集在了一起，最终惊动了河北省政府。马建堂称河北省有关部门已经下令禁止蒙牛的统购措施。

　　河北省奶业协会袁运生秘书长称没见过主管部门的政令。他认为蒙牛为了饲料安全、质量管理推行料奶捆绑、统一饲料无可厚非，但是与一些供奶单位签订的是供奶合同，强行用交奶利益消灭不同供奶主体饲料选择权是“越位”行为。“蒙牛可以要求自有牧场这样做。目前能做的是加强奶源检测。”

　　受压之后，蒙牛仔细修改了《饲料企业合作协议》，规范了其中涉及价格的条款。另外蒙牛增加了供料企业数量，从三四家扩大到10家，最后又增至30家。在外界看来，蒙牛在河北统一供料的改革并未成功。