新希望陈春花：企业之殇与战略思维

　　08年的“三聚氰胺”事件中的中国乳业让中国消费者深受其害，之后这个行业不断引爆出各种各样的事件，让消费者无法相信中国的乳制品是否还可以依靠。接着看到了2012年的“毒胶囊”事件，现在已经涉及多个地区的多家企业……这些企业甚至不在乎消费者的生命，逐利到了如此地步，真是企业之殇。如此沉重的事实，真的需要大声疾呼：假若企业的经营者还没有意识到这一点，那将是这类企业走向没落的开始。

　　企业因何而存在

　　我再一次强调：真正影响企业持续成功的主要重心不是公司的策略目标，不是技术，不是资金，也不是发展策略的流程，而是专注、集中焦点于为顾客创造价值的力量。如果从这个意义上来看中国的部分企业，感觉它们欠缺的非常严重，2008年9月，因三聚氰胺事件导致中国乳业全面崩溃，三鹿企业轰然倒下。此事件波及面甚广，致使消费者信心丧失，对国产乳制品更是心怀恐惧。直到2010年，有关乳业产品质量问题的报道和事件仍时有出现，但我们看不到乳业企业对于顾客价值的承诺，更看不到乳业企业聚焦在顾客价值创造上，反而乳业内耗、广告战、网络战层出不穷，聚焦在如何搞垮对手上。2012年4月毒胶囊事件再次让消费者胆战心惊，因为这一次是和药联系在一起，而涉及多家企业，甚至包括一些上市企业，此事政府还在尽全力查缴中。这些频发的事件，折射出这些企业的领导者缺失真正对于战略的理解，根本不了解企业存在的理由到底是什么？企业因何而存在？这些企业的战略从根本上就是错误的，因为它们迷失了战略的核心立场。战略要求必须聚焦于为顾客创造价值这个点上，这也是企业成功关键中的关键。企业领导者应该专心致志于为顾客创造价值的能力不断成长，根据顾客的价值需要来发展策略，让顾客价值成为企业产品的起点、企业服务附加价值的起点、企业策略的内在标准、企业行为的准则。

　　企业因为什么而存在是一个非常明确的答案：企业为顾客存在。德鲁克先生也很直截了当地表明了自己的立场：企业只有一个定义，那就是创造顾客。所以背离顾客价值的选择都是错误的，如果企业不能够让自己的战略的原点放在顾客价值这一端，一定会被顾客淘汰。

　　商业模式如何确立

　　基于战略的选择，企业会构建独特的商业模式，借助于商业模式的竞争力，企业与同行区隔开了，同时也具有了与顾客连接在一起的条件，因此商业模式的确立既是企业战略具象化的一个表现，也是顾客和市场认知企业的载体。因此借助于商业模式可以理解一个企业的战略发展，也依此可以了解该企业真正的竞争力来源。

　　什么是商业模式？商业模式是一个组织建立客户价值的核心逻辑。任何一个商业模式都是一个由客户价值、企业资源和能力、赢利方式构成的三维立体模式。由哈佛大学教授约翰逊（Mark Johnson）、克里斯滕森（Clayton Christensen）和SAP公司的CEO孔翰宁（Henning Kagermann）共同撰写的《商业模式创新白皮书》把这三个要素概括为：“客户价值主张”，指在一个既定价格上企业向其客户或消费者提供服务或产品时所需要完成的任务。“资源和生产过程”，即支持客户价值主张和赢利模式的具体经营模式。“赢利公式”即企业用以为股东实现经济价值的过程。

　　长期从事商业模式研究和咨询的埃森哲公司认为，成功的商业模式具有三个特征。第一，成功的商业模式要能提供独特价值。有时候这个独特的价值可能是新的思想；而更多的时候，它往往是产品和服务独特性的组合。这种组合要么可以向客户提供额外的价值；要么使得客户能用更低的价格获得同样的利益，或者用同样的价格获得更多的利益。第二，商业模式是难以模仿的。企业通过确立自己的与众不同，如对客户的悉心照顾、无与伦比的实施能力等，来提高行业的进入门槛，从而保证利润来源不受侵犯。比如，沃尔玛的模式，人人都知道其如何运作，也都知道沃尔玛公司是折扣连锁的标杆，但很难复制沃尔玛的模式，原因在于“低价”的背后，是一整套完整的、极难复制的信息资源和采购及配送流程。第三，成功的商业模式是脚踏实地的。这个看似不言而喻的道理，坚持做到却并不容易。现实中的很多企业，总是希望可以寻找到机会快速成长，总是希望在别人的错误中获得商机，总是想寻找捷径，而不是在市场、顾客、产品以及质量和服务上踏踏实实地做出努力并持之以恒，这都导致很多短期行为、甚至伤害顾客和市场的行为出现。

　　作为商业模式，组织要着重考虑以下要素：

　　竞争地位中所采取的价值主张；

　　选择或者放弃的市场细分；

　　从实施的活动或利用的资源中获得价值链和最终成本；

　　收入模式和最终赢利潜力。

　　企业的价值主张是直接被顾客感知到的，顾客透过产品可以感受到企业的价值主张，顾客能够在使用产品的时候，理解到企业对于质量的追求标准、是否具有行业领先的水平以及对于顾客的忠诚度。简单地说，企业的价值主张是企业连接顾客、区隔同行的关键要素。我常常感叹于迪士尼乐园这样企业的商业选择，高举儿童娱乐的大旗，带来的是顾客的忠诚和满意，看到迪士尼乐园上海项目开启的信息，甚至可以想象未来人们涌去的场景。

　　在商业模式中强调关注于市场的细分，这实际上是企业深入顾客层面的安排，企业不断地深入细分领域才能够了解顾客，才可以确定什么是顾客真实的需求。谈到宝洁，其最精准的定位是目标顾客的定位，宝洁知道自己努力的方向，知道自己的顾客生活在什么样的环境里，知道空气、水、饮食以及气候的差异。各种细分的市场被宝洁牢牢锁定，如不同地区的生活环境和不同特性的消费者等，宝洁为此所做的努力被这些细分市场的顾客感受到，也就获得了全部市场的份额。

　　成本的理解以及供应管理的理解是企业获得顾客的基础。对于很多企业而言，关注顾客的持有成本以及价值链的价值贡献是构建产品和服务的前提条件，没有对于这个问题准确的认知和把握，就无法具有理解并实现顾客需求的能力。与其说是英特尔公司的成功，不如说是英特尔的成本模式以及价值链模式的成功，英特尔独特的创新能力组合在成本模型中，并体现在对于价值链的贡献中。能够合理有效地与资本结合是战略的要素之一，如何发挥资金的效用，如何保持持续的现金流量，如何持续赢利是企业需要慎重考虑的要素。但是这些问题的解决有赖于企业收入模式的安排，而收入模式确定的依据是顾客愿意支付并有能力支付，所以企业最终获得潜在的赢利能力是取决于能否符合顾客的利益与价值判断。而这些努力更需要企业所在的价值链的地位，在商业模式中被称为价值网络的部分，它是连接产品最终消费者的上下游活动，企业需要打造出有效的价值网络使得最终消费者愿意和企业互动，企业也因此能获得持续的竞争优势。

　　商业模式的六个基本要素的组合就是企业战略的基本层面，所以任何一个企业都应该不断地问自己，这六个要素是否在不断的强化和深深的累积中，部分企业之所以陷入今天的困境，恰恰是违背了这六个基本要素。这些企业的价值主张是违背顾客的增长，没有与顾客所需要的真实需求互动，也没有在价值链与价值网络中传递顾客的价值，反而是伤害顾客价值的。我常常借用迈克尔?波特的经典理论来提醒企业：

　　取得卓越业绩是所有企业的首要目标，运营效益（operational effectiveness）和战略（strategy）是实现这一目标的两个关键因素，但人们往往混淆了这两个最基本的概念。运营效益意味着相似的运营活动能比竞争对手做得更好。战略定位（strategic positioning）则意味着运营活动有别于竞争对手，或者虽然类似，但是其实施方式有别于竞争对手。几乎没有企业能一直凭借运营效益方面的优势立于不败之地。运营效益代替战略的最终结果必然是零和竞争（zero-sum competition）、一成不变或不断下跌的价格，以及不断上升的成本压力。

　　这是非常深刻的道理，战略与运营效益是取得卓越业绩的两个关键因素，在过去30年中，中国很多企业都曾取得了非常好的业绩，即使在今天他们也依然是行业的领先者，但是千万不要把业绩卓越作为追求的目标，这仅仅获得的是暂时性的胜利或者阶段性的胜利，持久的胜利还需要战略定位：为顾客创造价值。

　　真正具有战略思维而非竞争理念

　　人们认为成功企业都是源于它们创造性地开辟了新的商业领域。事实上成功企业的奇迹都是源于对顾客价值创新能力的发挥，这些创新会依赖于技术、资金、人才等。我们需要了解的是，为什么有的企业与成功企业拥有同样的技术、资金、人才却不能够获得相同的创新效果，其根本原因是，企业是否具有战略逻辑，中国企业缺失的恰恰就是战略逻辑。绝大部分中国企业所作的努力都是竞争的努力而不是战略的努力，这些企业追求的是如何解决竞争中的问题，是竞争理念而非战略思考。对于一个企业来说，摆在第一位的问题并不是如何竞争以及与谁竞争，应当是为什么顾客服务的问题，为自己的顾客选择做什么和不做什么的问题。

　　战略本身就意味着做出艰难的抉择，选择那些有利于企业发展的事情，战略思维就是这样一种思考方式，它需要确认什么才是最重要的，确认企业最后所选择的方向能够回答最初确定的目标，所以战略思维是围绕着实现顾客价值展开的选择。战略思维不是解决企业当前的问题，而是解决企业目标所带来的选择问题。战略思维会让企业关心自身存活的依据，有能力更清楚地界定赢利来源，更明白自己能够做什么和不能够做什么，这里面并不存在与谁竞争的问题，简单地说就是选择自己应该做什么。

　　洞悉顾客需求，并不像人们想象的那么困难，但是为什么许多中国企业无法做到这一点？根本原因是企业的思想没有真正转变为以顾客为导向的思维方式和管理习惯。许多企业管理者，尤其是高层管理者已经没有机会贴近顾客，因此也就失去了真正了解顾客的途径。

　　贴近顾客无疑是企业获得优势的真正来源，什么是真正的商业成功？真正的商业成功实质上就是在使顾客满意的同时使企业赢利。这是一个老生常谈的观点，却恰恰说出了真理所在；这同时也是衡量商业成功的基本标准。如果以这个标准来界定企业的发展，就可以判断企业增长是否能够带来持续性，就可以判断企业能否集中所有的资源赢得顾客满意度，进而推动企业真正拥有能实现可持续发展的内在动力。源于这样的认识，需要企业领导者拥有战略思维，拥有和顾客在一起的能力和习惯，形成以顾客的立场和思维方式展开选择，唯有这样，企业才有机会摆脱竞争而进入有效发展的状态。