双胞胎战略裁员1000人 今年冲击千万吨

　　2020年产值1000亿，鲍洪星独家接受南方农村报专访谈企业规划

　　2013年以来，猪价行情低迷，大部分饲料企业举步维艰，而双胞胎集团却仿佛一台充满能量的“永动机”，继续保持了强劲的增长，仅6月份，集团销售猪饲料65.6万吨，比去年同期增长21%；1-6月份实现销售386万吨，比去年同期增长27%。增长速度稳居全国同行业榜首。

　　今年是双胞胎集团成立十周年，在经过连续多个年增长50%的跨越式发展后，双胞胎集团董事长鲍洪星再次放出豪言：“2013年目标销量1000万吨！”是什么样的运作和管理机制为双胞胎集团创造了如此强劲的动力？为此，双胞胎集团董事长鲍洪星接受了南方农村报记者的专访。

　　南方农村报：今年是双胞胎集团发展的第十个年头，在2012年年销售690万吨的基础上提出1000万吨的目标。请问双胞胎集团拟采取哪些措施来实现310万吨的新增长？

　　鲍洪星：高速的增长来自强大的企业竞争力。我认为双胞胎集团的核心竞争力体现在以下几个方面：在采购上，我们通过大宗采购、大船物流、信息分析、期货工具等优势，将采购获取利润转让到产品上，从而保证高质量、低价格的强大竞争优势；生产上，我们通过精员合岗、工作叠加，减员增效等方式，结合大机器、大设备、自动化设备，来提高人均效率；管理上，我们通过精细化管理，降低生产与管理成本，同时保证产能供给；研发上，我们通过开发规模猪场产品，通过家庭猪场模式，启动规模猪场与家庭猪场的市场；营销上，采取网络下沉村级市场，将服务送到每一个猪场，通过称猪实证影响更多的自配料用户转用全价料，通过家庭猪场模式的推广影响一大批自繁自养100-300头母猪的家庭猪场加入双胞胎用户行列。

　　我们的目标不仅是2013年销售额达到1000万吨的销量，集团董事会最近做了一个长期规划，到2020年，双胞胎的目标是产值1000个亿。

　　南方农村报：十年来，双胞胎集团快速增长，人才战略无疑发挥了重要作用。贵集团如何在人员规模不断壮大的情况下，实现团队的高效管理。请鲍总谈谈贵集团的人才战略，

　　鲍洪星：在任何企业，人才都是宝贵的财富，优秀的骨干人才更是企业的栋梁。双胞胎集团十分重视人才培养，为优秀人才提供了较好的成长空间。在这里，优秀的人才不仅可以得到丰厚的年薪与奖励，甚至可以他们分配股份，给他们充分的经营管理权；对适合做管理的人才，我们给他们放手一博的市场与舞台，并为他们提供学习、出国、深造的机会。

　　南方农村报：骨干型人才在双胞胎的发展过程中起到了中坚的作用，而企业管理难点也在于对骨干人员培养和制定一套成长规划上，双胞胎的“骨干型”人才大约占多少比例？如何进行培养和管理的？

　　鲍洪星：在双胞胎集团，能够称得上是“骨干员工”的大约有170人，这170名骨干员工都分配了股份，除此之外，每年分给这170人的优秀员工价值达1亿元。在对骨干员工的管理上，也是借鉴了国外的一些先进管理方式，比如，竞业限制，包括绩效的递延发放，像上市公司股票的禁售期，这些都是国际上通用的现代管理的工具和方法。在国内一些优秀的企业，比如美的、华为等，早已开始使用这套机制多年了。

　　南方农村报：近年来，与大多数企业一样，双胞胎也在谋求精细化、高效率的管理模式。自动化、高效化的管理势必对员工的要求更高，同时也会淘汰一批员工。

　　鲍洪星：这个问题问得好。我们去年员工数量约为8500人，生产饲料690万吨，人均效率并不高，而今年计划将员工人数控制在7500人左右，创造1000万吨的产值。无论是对基层员工的生产效率、还是对中高层员工的管理效率都会有所提高。在这过程中，也会有1000多名员工会被公司淘汰。

　　上半年，公司主动淘汰了一批业绩较差的干部、效率不高的基层员工。其中，管理干部加起来有20多个。由于人数累加起来并不少，以致在网上传出了所谓双胞胎管理干部“大逃亡”的说法。事实并非如此，公司实施战略绩效以来，公司十分稳定，而且通过精员合岗、工作叠加，人员素质显著提升，人均效益显著增长，截止6月底，在上半年市场行情不好、需求不旺、猪价低迷等客观困难影响下，公司仍然实现猪料销售380万吨，比去年同比增长27%。

　　南方农村报：在中国，“情理法”在社会秩序的重构和变迁中发挥着重要作用，双胞胎在对这20多名曾经对集团作出贡献的管理干部，是如何处理的？

　　鲍洪星：这个问题问得好。我们在20多个干部离职的时候，是经过董事会的认真讨论加上慎重考虑做出的决定。他们普遍的业绩在各省部是最差的人员，如果继续任用，会对团队造成负面影响。当然，不可否认的是，他们在公司发展的某个阶段也起到了一定作用。

　　南方农村报：近几年，双胞胎集团在内部管理上借鉴了稻盛和夫、韦尔奇的管理哲学。而去年开始，双胞胎重点学习了华为集团的战略绩效考核，请您结合企业自身发展谈谈这样做的原因？

　　鲍洪星：2012年初，双胞胎正处在业绩连续多年增长50%、效益显著，但人均效率不高的发展瓶颈，很有必要引进优秀企业的现代管理理念和文化。在我看来，华为是中国成长的最好的民营企业，其艰苦奋斗的理念与双胞胎相似，其流程、体系与人才建设是双胞胎所需要的。为此，双胞胎引进了华为文化，开展全员学习华为。

　　南方农村报：能否谈谈这种管理方式在绩效方面取得了哪些成绩，双胞胎又需要针对企业自身行业特点做哪些改进？

　　鲍洪星：事实证明华为文化适合双胞胎，自学习华为文化以来，新理念、新思想、新工具、新动作层出不穷。特别是战略绩效牵引下的人均效率的概念的引入，公司无论是从理念还是到实践都发生了巨大的嬗变，创造了显著的成绩—— 2012年公司8500人实现了690万吨销量，2013年公司将以7500人实现1000万吨的销量；工厂新增了10多家，人员编制减少1000人，销量则要净增310万吨，人均效率大幅提高。

　　自实施近半年以来，公司的人均效益显著增长。截至6月底，公司实现猪料销售380万吨，比去年同期增长27%。这已经很能说明问题。

　　我也承认，我们的人才优胜劣汰的战略绩效管理，动作猛了一点快了一点，事先宣传教育不够，造成了部分员工一定程度的不理解，这也是我们今后要认真探索和总结的。

　　南方农村报：企业的发展，也是不断否定过去，创新未来的过程。在过去的十年，双胞胎集团在制度上进行了哪些重大的调整，企业战略上进行了哪些重大的转型？

　　鲍洪星：双胞胎的发展经过了几次较大的调整。我们在2003-2005年，从一家做鸡、鸭料的企业顺利转型为专业的猪料生产企业；2006-2007年，我们的服务开始由散户转向中小猪场；2008-2011年，我们由单纯追求利润转向薄利多销的战略调整；从2012至今，我们由注重营销向注重企业文化建设的战略调整。

　　在营销制度上，我们先后经过了由赊购向现金交易的调整，由单纯卖料向称猪实证等服务的调整，由销量的简单提高到人均效益提高的调整，由服务散户到服务家庭猪场的调整。

　　南方农村报：快速占领市场，与经销商共同成长，一直以来，双胞胎集团的营销模式为饲料行业提供了另外一种思路，并取得巨大成功。同时，双胞胎集团对于经销商的管理也独树一帜。近些年，双胞胎对经销商的扶持也做出了调整和改善，具体采用了哪些方法？

　　鲍洪星：企业的发展壮大离不开稳定、成熟的经销商群体。我们秉承和经销商共同成长、共谋利润的原则。在资金方面，我们为经销商提供银行担保贷款；双胞胎的所有经销商，我们都提供养猪与疫病防治技术及家庭猪场建设培训；同时，我们引导经销商树立服务养户（称猪实证、介绍产品知识、工具使用）、壮大自身的理念。此外，我们还不定期的赠送料糟、报纸、海报、年画、挂历、养猪手册、宣传画册、店招、条幅、文化衫、工作服等礼品，用于服务养户。

　　在全行业，我们率先实现了经销商价格统一、一省一策略的营销方案，对一些标杆的经销商，我们通过中央电视台将他们介绍给全国更多的养殖户知道。

　　南方农村报：养殖合作社、家庭农场是近几年来行业的“流行词”，也被认为是未来养殖业发展的方向，双胞胎在把握行业未来，服务养殖群体上做出了哪些探索创新？

　　鲍洪星：我认为，自繁自养100头左右母猪、使用全价饲料的家庭式猪场是中国养猪业的发展趋势。目前，各地都在推行家庭农场建设。据我了解，仅江西省，2013年就将以至少1个亿的资金用于扶持家庭猪场标准化建设。

　　双胞胎集团也早就为此做了有益的探索与创新实践，在广东四会、三水，江西上高、高安，福建福清等地，开展了家庭猪场标准化建设样榜点建设，以此引导更多的养猪户来参观学习实践。