刘永好：探索混合制家业传承模式

　　从1000元创业，到数百亿身家，20多年来，新希望集团董事长刘永好头顶着多个“全国第一”的光环，延续着改革开放以来私营企业与财富积累的传奇：第一批个体户、第一批私营企业、第一家私营企业集团、第一家私营企业上市公司、第一家民营银行的大股东、第一位民营企业家全国政协委员……

　　现在，当他部分退居二线，把主要家业，即主营业务所属的上市公司新希望六和(SZ，000876)交给“80后”女儿刘畅的时候，他又创造了一个“第一”：中国式的混合制家业传承——让女儿刘畅担任新希望六和的董事长，并让非家族成员陈春花担任联席董事长兼CEO。以前，在中国私营企业的家业传承上，多数是像长江实业或娃哈哈那样让家族第二代接班，极少数像美的集团那样干脆请外人掌舵，还未出现过这种混合制家业传承模式。

　　在全球范围内，家族企业传承均非易事，其中恩怨交集，充满悲欢。麦肯锡公司一项研究表明，家族企业持续成功的机会很小，只有5%的家族企业在经历三代后还能继续为股东创造价值。

　　在30多年改革与发展之后，中国民营企业已进入新老交替关键期，其掌门人面临着多重压力：一方面企业本身要适应全球化挑战而加速转型，另一方面必须处理好家业传承的关键安排，在确保企业持续经营的同时，从制度安排上避免“豪门恩怨”，进而努力打破“富不过三代”的中国式魔咒。

　　从整体上看，当代中国私营企业家们最麻烦之处在于，他们没有完全成熟的本土模型或经验可借鉴，一切都要靠自己摸着石头过河。与西方世界不同，最近100多年来，中国社会不断的动荡和变迁，几乎没有留下完全意义上的传承上百年的家族企业。而随着中国市场经济体制的建立与完善，中国将会出现的、可传承上百年的优秀家族企业，最有希望从刘永好这一代企业家开始。至少在目前，有一大批这样的种子型私营企业，当然，他们能否真正实现这样的跨代传承，首先就要看他们正在进行的第一次交接，是否延续着良好的基因，是否遵循了理性原则，是否建立起了可持续的合理制度。这无疑对刘永好们提出了更高要求，不仅要会赚钱，更要有全球眼光和现代意识、要把企业家精神和公司治理有机结合。

　　我们关注新希望集团的家业传承，恰恰是基于上述思考。刘永好发明和践行的“混合制”家业传承模式，其成效仍有待时间检验，但其创新意义与理性精神，无论对中国家族企业还是全球家族企业的传承，都有突出价值。它为家族企业传承提供了另外一种合理的可能：其一，为解决创业元老占据高位的问题，他自己带头退出新希望股份公司的管理层，让出位置，用邓小平式的政治智慧，说服第一代创业元老集体退居二线；其二，他邀请曾出任过山东六和总裁的华南理工大学管理学教授陈春花女士，担任新希望股份公司联席董事长兼CEO，辅佐刘畅继任家业，同时他又任命陶煦出任公司总裁，稳住老团队，确保继任顺利过渡。在把家业交给刘畅的同时，他还努力向刘畅传递新希望集团实践多年的核心价值观：“正向、阳光、规范”，时刻关注公司治理、企业发展、创新变化等——这一切，都显示出刘永好的深思熟虑和用心良苦。

　　不容忽视的是，中国这一代私营企业家们目前进行的家业传承，其外部环境并不令人乐观。以新希望为例，中国和全球食品行业都处于“多事之秋”，尤其是新希望六和刚刚经历的一些风波，均令刘畅和陈春花有“临危受命”之感。外界同时还有所质疑的是，刘畅这位时尚女青年能否真正Hold住亿万家业，刘永好会不会在未来有大变局时不得不再次出山？

　　与李泽钜这样掌握长江实业集团实权多年的第二代家族传人有所不同，刘畅介入新希望集团业务的时间并不足够长，虽然她已经获得了公司内部的高度认同，但其权威性和对业务的实际掌控，还远不如其父。某种程度上，刘畅面临的挑战比刘永好更大：她不可避免地要在刘永好的“阴影”下做事，同时她面临着比刘永好时代更不确定的商业环境，以及更高的管理要求，正如刘永好所洞察到的，现在已经不是那个“只要做大规模就能赚钱”的时代了。好在刘畅还很年轻，更具国际视野，还有时间学习和历练，未来可塑性很强。