小鸡蛋，成就大格局——对话四川圣迪乐村生态食品有限公司总裁冯斌

　　如果将时光轴线退回到10余年前，蛋鸡行业的大军中，多了一位陌生又熟悉的面孔加盟——冯斌，10年后的今天，冯斌将当初仅是一家默默无闻、无人提及的小公司，发展成为当下蛋鸡行业的参天大树。

　　从小规模到集约化，从传统的开放式到半自动化再到全自动化，从一个基地辐射到全国的多个基地，从单一环节到实现从祖代繁育到蛋品加工销售为一体的全产业链模式，圣迪乐在曲折中坚实地走了过来。

　　如今，圣迪乐养殖规模达450万只，存栏父母代蛋种鸡80万套，年提供商品代健母雏5000万羽以上。单批可提供同场、同批次、同品种、同日龄以及同母源抗体的5T级鸡苗10万羽以上。建有国内唯一的罗曼粉祖代蛋鸡示范场，已成为国内粉壳蛋种鸡的知名品牌，品牌鸡蛋销售国内领先。

　　冯斌的故事中，有坚持的力量，有理念与信心的力量，更有智慧的力量。冯斌的故事告诉人们，持续专注于一件事，这件事就一定能做好。

　　本刊专访了四川圣迪乐生态食品有限公司总裁冯斌，与行业共同分享冯斌的创业故事，以期在变化的蛋鸡行业中，寻找到应对之策。

　　看似偶然，却注定是必然的创业经历

　　在饲料行业，铁骑力士集团是耳熟能详的名字。在销售饲料的过程中，冯斌的团队成员兼开展蛋鸡养殖企业的售后服务。起初，集团里有个小型的蛋鸡养殖试验场，主要是用于做饲料质量试验。

　　说起为何选择蛋鸡行业，冯斌的创业故事颇有几份传奇色彩，但又是偶然中的必然。

　　在进入蛋鸡行业之前，因公司业务发展需要，冯斌曾研究过一段时间酒类市场，但因为种种原因而放弃。一次机缘巧合，一位新加入公司的同事带来一个新的契机。“一家从事鸡蛋生产的企业，由于经营不善，难以为继。当时，那家公司中有个小型的喷码机，吸引了我的注意力，强烈的好奇心让我顿悟，原来鸡蛋也是可以做品牌的！”冯斌诠释着，“2001 年，公司判断，随着大城市的未来发展，养殖业一定会向外迁移，加上未来农产品的销售一定会进入商店，这些都有可能给品牌鸡蛋带来机遇。这些因素的整合，推动了公司进入了蛋鸡行业。”

　　与众不同，彰显活力与别致

　　仅“圣迪乐”三个字，就会让人浮想联翩，如果再与“食品”二字相连，更是别致。冯斌道出了其中的奥秘与缘由：“很早的时候我想将公司的名称冠以阳光食品之名，是想传达一种积极的生活态度，但是，含有阳光字样的名称很多，且大多已经注册，因此，放弃了阳光字样，转而从英文的‘Sundaily’音译而来，故取名‘圣迪乐’。”

　　在谈及为何定位成食品行业时，冯斌解释说：“在公司发展的初期，我们就已经将公司的名称定位成了‘食品’属性的公司，2009 年的时候，我们承办了中国畜牧业协会主办的全国蛋鸡业论坛，当时，我就提出了我们所从事的行业是养殖业还是食品业的思考？对于我本人来说，我的观念一直秉承我们就是在做食品，将其归属于食品行业顺理成章，所以，在当初，我们就将公司取名为‘绵阳圣迪乐生态食品有限公司’，这是基于对我们所从事行业定位的思考。”

　　定位成了食品行业，在观念上就要转变。养殖只是一种手段，或者说鸡蛋是一个载体。所以，在公司创业的初始阶段，从人员的架构、企业文化的形成等方面都要遵循食品工业的理念。体现在生产过程中，圣迪乐以强调鸡蛋的品质作为第一要务，所以，很少去考虑如何降低饲料的成本，而是从消费者的角度思考，如何进一步改善鸡蛋的品质，以满足消费者的口感。例如，在饲料的使用上，较早地推广使用“玉米-豆粕”型饲料，以减少棉粕的使用量，做这种改变就是要从消费者的角度出发，为他们提供优质的鸡蛋产品。在人员结构上，圣迪乐有大量的销售人员，并且在数量上远远多于生产人员。

　　“健康带来快乐，生活充满阳光。”这是圣迪乐生态食品有限公司的基本内涵。同时，也在激励公司员工要有阳光的心理，积极地生活。就是凭借这种积极的生活态度与对鸡蛋食品的深刻理解，冯斌跨进入了鸡蛋行业的大门。

　　品牌化的理念，为公司注入做强的基因

　　有过从事饲料销售与服务过程的这段经历，这对冯斌来说弥足珍贵，在这一过程中，冯斌认识到公司养鸡不能走老百姓的那种方式，因为，老百姓在计算成本的时候，忽略了人工、鸡舍折旧的费用，核算成了收入的一部分。而对于公司来说，员工的费用需要计入成本，此外，还要计算房屋的折旧。由于养殖公司计算财务收益的方式与老百姓是有区别的，所以，利润率要低于老百姓的养鸡方式，更重要的是，公司从事养鸡生产不能和老百姓争利。因此，早在2001 年公司刚刚组建的时候，圣迪乐就确立了做鸡蛋这一行要走品牌化发展之路的方向。

　　品牌的问题就涉及到标准，如果没有标准，只是简单地去做一个包装，那是肯定要失败的。此前，在品牌鸡蛋的经营中不乏有失败的先例，总结他们的共同点是，从事鸡蛋经营的公司经过一段时间的探索后，因为没有技术体系作为支撑，加上走的是让别人代工的模式，又没有一定的养殖规模，最终败北。从别人失败的教训中，冯斌坚定地认为，要做品牌鸡蛋如果不摆脱传统的思维方式，一定会碰壁。所以，在创业之初，公司规模还不是很大的时候，冯斌就提出了“品牌+标准+规模”的发展理念。

　　向先进学习，从中汲取成功的元素。当时冯斌就提出要向肯德基、麦当劳学习如何去做标准，向耐克学习如何去做品牌，像沃尔玛学习如何去做规模。

　　做品牌鸡蛋，毛利率看似非常地诱人，但是各方面的费用也会跟着上升，所以，这就需要有一定的养殖规模作为支撑，如果没有规模的支撑，做品牌鸡蛋的费用还是很高的。

　　标准化生产，为公司注入做大的基因

　　拓展公司的规模，走规模化的养殖之路，自然而然地成了冯斌团队将公司做强后，进一步做大的现实选择。

　　在事业的发展过程中，冯斌这样回忆道：“在创业之初的2001～2002 年公司以非常快的速度发展，那一年，我们在市场上做到了非常好的影响力，却只有10 多万的亏损，对于刚刚创业的公司来讲，这是非常难得的。再向后，财务经理说公司已经开始有月度利润了，大家都很欣喜。”

　　创业初期，冯斌对于在鸡蛋生产成本上的关注不是很多，相反，在销售上投入的注意力更多一点。随着公司规模的不断扩大，冯斌的视野中又多了一个关注点。冯斌说：“走过创业的初始阶段后，我感觉到在生产管理上还是比较粗放，到2003-2004年的时候，经过一段时间的反思，我警觉地发现，原来生产上的波动是个很大的成本。”

　　就在这样的时点下，从2004 年起，圣迪乐开始做生产过程的标准化。最初提出的标准侧重于了产品端，而轻视了生产端的标准化。实际上，圣迪乐是一个双重属性的消费品类公司，在消费端必须按照消费品公司的属性架构公司的团队与文化，在生产端必须要按照养殖类的公司来架构团队。

　　最终，圣迪乐找到了做品牌鸡蛋的2个最重要基因，这就是生产端与销售端的双轮驱动。一个是用工业化思想建立的生产端基因，另一个是按照消费品公司进行组织架构企业文化的基因。一般的公司很难同时建立这2个基因，但圣迪乐是幸运的，从一开始就抓销售端，导致后来当意识到需要转过来抓生产端的时候，由于以前的养殖是有基础的，只是当初的意识不够而已，转过来后，着力抓了“七统一”与标准化。

　　慢慢地，两端的平衡就协同起来了，保持了销售端与生产端的双轮驱动。在销售端，较早地实现了在重要市场的布局，在西南的成都、重庆，华东的上海、浙江，华南的广东，华中的武汉等市场，从2003年开始进行市场布局一直到2007 年。由于定位的是消费品公司，所以，在市场的拓展上一直不停地向前走，产品的品牌影响力也不断地提升。回过头来看，圣迪乐的每一步发展的确是抓住了市场拓展的机遇期，如果，现在从头开始要想进入全国的市场，难度比以前要大，有幸的是得益于销售的驱动，尽早地在全国市场建立了品牌。

　　在市场的驱动下，从2004年开始不断地投入。圣迪乐在真正意义上成为了生产与销售双向驱动的一个公司。

　　冯斌用工业化的思维与食品行业的理念，摆脱了蛋鸡行业固有的思维模式与定式束缚，用消费品公司的运营模式指导品牌鸡蛋的发展。这是冯斌带给圣迪乐的一笔可贵的财富。

　　协作共享，为公司发展提供助推剂

　　圣迪乐一步一步地发展壮大，与冯斌协作共享的思维能力密不可分。

　　谈起创业历程与公司发展，冯斌娓娓道来，2001年的时候，圣迪乐其实是一个资金量非常小的公司，并不像有母公司的子公司，成立之初会注入大量的资金，相比之下，圣迪乐没有这样的资金优势。仅仅是几个人，拼凑了30多万元，租赁集团的场地之后，仅剩下几万元的资金，冯斌就凭借着这点资金，打开市场并一步一步地向前迈进。这样的一种“倒逼”机制，激发起冯斌的强烈愿望：“想着能在很少的资金情况下，怎么才能把一件事情做成，这就需要我们协同别人一起来做，千方百计地想着怎么才能让更多的人参与进来一起做，否则，很难‘玩’转。如果所有的事情全得自己包干，那点资金很快就没有了。”

　　在这样的背景下，促使了冯斌盯住两个目标：一个是市场，一个是社会资源。冯斌回忆说：“记得当初以一篇‘来一场鸡蛋的革命’为题，以新闻的方式传递了圣迪乐公司的理念，这要感谢绵阳本地的一家媒体——《绵阳广播电视报》对我们创业的支持。当时，圣迪乐的一枚鸡蛋卖1.5～1.8元，很多的人都接受不了，但由于有媒体的支持，销售市场发生了悄然的变化，结果，有很多的经销商给我们打电话。虽然，最初的零售市场集中在绵阳，但是，值得自豪的是，我们并没有动用现金，并用预收款的方式在绵阳的零售市场把我们的鸡蛋铺开，这对做消费品的公司来说是成功的开端，无形中给了我们很大的信心。”当初，圣迪乐公司招聘了一批销售人员，在前期调研市场与拜访客户的过程中，得出的结论是，品牌鸡蛋卖不出去。这些销售人员一时间似乎丧失了信心，一枚鸡蛋哪里能卖1 块多钱呢？然而，就是在媒体对消费理念的宣传引导下，绵阳零售市场上成功的开拓，这一事情改变了零售商的预期，消费者的消费观被教育了，与此同时，公司销售人员的信心又得以恢复。这样的经历给了冯斌很大的启发：在消费品市场，一枚鸡蛋究竟是作为消费品还是农产品，两者经营的思维方式与运营模式是完全不一样的。

　　局部区域的成功探索为圣迪乐公司日后的发展奠定了良好的基础，随着市场需求的增加，原有的养殖规模需要扩大，需要更多的人参与其中。此时，圣迪乐尝试“公司+农户”的发展方式，委派公司技术人员住在农户家中，实现品质控制。当然，这当中也发生过极少数人员被农户收买，产品收购时出现以次充好的情况。这一案例的发生，给圣迪乐的管理者敲响了警钟，决定完善“公司+农户”的发展方式，改成了“公司+园区+农户”的发展方式。

　　如果不借助第三方的力量，仅在当时，圣迪乐并没有那么大的实力，当时扩大规模到10 万只，土地、设备、流动资金投入算下来需要1 000万元，这对创立不久的公司来说，是笔巨大的投入，很难接受这样的现实。为此，冯斌想方设法与项目落地方反复地谈判，作为谈判的资本之一就是，那时圣迪乐作为四川省的著名品牌已经有了一定的影响力，此后也不时地有媒体跟进报道。品牌鸡蛋对多数人来说，是件新鲜的事，再加上当时推行农业产业化的概念，因此，规模化养殖项目可以归结为新型农业产业化的范畴之中，就此开始了蛋鸡的规模化养殖之路。

　　有所为，有所不为，践行合作共赢

　　圣迪乐坚持做自己的强项，比如，做标准化、资源整合、产品营销与品牌分销工作，将难以标准化的部分放出去。

　　圣迪乐与原先从事销售鸡蛋业务的伙伴进行合作，圣迪乐建鸡舍，聘请他们来养鸡，同时签订长期合同定价销售，通过原料定价、产品回收定价，在生产指标正常的情况下，给这些养殖者每只鸡10 元的利润。这样就构建了“公司+园区+农户”的养殖模式。减少了流动资金的大量占用。据测算，早期的时候，每只鸡大约需占用10 多元的流动资金，现在要上升到30 多元。通过聘请专业的养殖户进入园区养鸡，既解决了流动资金的问题，同时，由于养殖户本身是一些有实战经验的专业人员，又很好地解决了养殖过程中的技术问题，可谓是一举两得，这样的合作，促成了圣迪乐初期商业模式的形成。现在，圣迪乐通过建设规划好的鸡场，聘请专业的人从事养殖生产，公司仅从事管理工作。

　　这样的一种生产方式，后来影响到圣迪乐的整体商业模式的走向。比如，圣迪乐在江西的发展，就采取了圣迪乐把土地拿下来，让第三方建设，然后，再将鸡舍租赁过来，组织专业养殖农户开展养殖。这种方式与以前所有的“公司+农户”的模式就不一样了。传统的“公司+农户”模式中农户分散在家中，对产品品质的监控存在着一定的难度。在这一过程中，所有的鸡舍都是按照圣迪乐的要求规划建设，而将最难标准化的、需要调动积极性才能做好的养殖工作放出去，这样的模式可以称之为“员工老板化”，或者采取“联合经营”的方式，圣迪乐建设鸡舍，养殖者以购买鸡只的方式从事养殖生产。

　　在安徽，则是圣迪乐提供自动化鸡舍，采用承包制的方式生产，比如1只鸡的承包费用5元钱，这就要求承包者拿出一定数量的资金承包指标，在综合指标好的情况下，收益也远远地高于普通的员工。

　　将养殖环节包出去的核心是将养殖的积极性包出去，这也感谢圣迪乐初期没有投放太多的资金，导致了圣迪乐在发展过程中，一直都在寻求如何与别人合作，在生产端主要依靠租赁的场地以及联营的场地，目的是用较低的成本整合资源。

　　多元化的销售渠道，注定了领先一步的优势

　　纵观圣迪乐这么多年的历程，冯斌的体会是：“先做市场再做工厂，一步一步地发展起来。在市场选择上，先易后难，量力而行。公司先从农贸市场的销售做起，大多数人认为超市是最好的渠道，我们的选择出乎行业很多人的预料。因为，在农贸市场上，我们发现，人们去寻找土鸡蛋，说明人们要选好的鸡蛋，只是没有标准而已，正因为如此，圣迪乐才致力于设计生产更好的鸡蛋产品，让销售者获取比卖土鸡蛋更好的收益。而且，农贸市场并不是我们想象的那样都是些低消费的人群，这其实是认识上的误区，农贸市场上很多人是为了购买新鲜的产品，如果我们可以做得比土鸡蛋更好，为什么我们不可以在农贸市场上销售呢。”

　　更为重要的一点是，农贸市场上是现金交易，对于资金的回笼有很大的帮助。在成都、重庆的市场开拓，圣迪乐全是从农贸市场起步。当农贸市场做起来之后，才选择进入超市，从品牌鸡蛋进入超市的时间来说，在四川省圣迪乐算比较早的一家，超市给予圣迪乐的政策非常地有吸引力，与现今进入超市的政策不可同日而语。

　　到目前为止，圣迪乐已经开拓出一个多元的销售渠道，超市占三分之一，但呈现出绝对数量增长，相对数量下降的趋势。因为，这一渠道要挣很多的利润非常难。而在非超市渠道，圣迪乐的产品非常多，比如在上海的许多便利商店都会有圣迪乐的产品销售，做便利店是最辛苦的，进入超市相对简单，在配送体系上，开始是自己做，然后，将这一业务全部外包。便利店对于竞争对手来说，提高了竞争的难度，并不是有钱就能解决的，需要有一套经销商、销售团队的运营体系。

　　在非零售客户，圣迪乐公司也取得了很大的成长，使得三分天下有其一。现在，圣迪乐公司的渠道结构非常合理。

　　蛋鸡行业的发展要盘活新增量中的存量

　　蛋鸡行业的发展，不再是增量为主的思维，要以盘活存量为主，部分经营不善的中小型蛋鸡企业必然要退出，圣迪乐新的增量主要是以自动化的养殖为主。以后，更为重要的是盘活新增量中的存量，这是蛋鸡行业必须思考的问题。

　　圣迪乐的成长与蛋鸡行业的发展紧紧相连，要把圣迪乐公司打造成有含金量，跻身蛋鸡行业前列的公司，这离不开公司的长远发展战略。如果谁能够将品牌蛋产品的市场份额做到占全国市场总量的10%-15%，就能成为品牌蛋行业的第一名，冯斌自信地认为，一定会有这样的公司出现，只是看谁能把握好发展的机遇。

　　加工蛋品，尚需价值优势传递时机的到来

　　虽然加工蛋品的消费驱动已经起步，但在问及何时介入蛋品深加工领域时，冯斌审慎地认为，主要看公司产业链的优势能否充分地发挥。

　　从蛋品业的未来发展来看，如果全部以壳蛋的方式消费，一定会遇到市场的瓶颈。对此，冯斌有着清醒的认识，对于蛋品的深加工，冯斌露出举重若轻的神情说：“圣迪乐一定会做蛋品的深加工，只是时间切入点的早晚而已。”至于

　　蛋品深加工如何来做？当今一些蛋品深加工企业的做法值得商榷，对于蛋品的深加工，冯斌有自己独到的理解：“如果要做必须能找到蛋品深加工的优势在哪里，怎样才能把产业链的价值优势传递到客户的身上。由于圣迪乐提供的是全程控制的高品质鸡蛋，就需要有对应的深加工产品能承接这样的价值，且下游的顾客开始认同蛋品深加工企业所生产的产品中所包含的价值。找到了这样的契合点时，做蛋品深加工的时机就到了。”

　　（文章来源：中国禽业导刊）