中粮集团2016年利润总额61.5亿 同比增长近八成

　　中粮集团2016年利润总额61.5亿 同比增长近八成发布时间：2017-01-22 中国网财经1月21日讯 2016年，中国进入经济新常态，全球粮油市场低迷。作为中国粮油行业的龙头企业，中粮集团逆市增长，实现利润总额61.5亿元，同比增长79%，超额完成50.5亿元的预算，集团整体管理水平及盈利能力大幅提升、全年预算指标超额完成，实现了“十三五”的良好开局。

　　明晰战略定位，聚焦粮油糖棉核心主业

　　习近平总书记指出“中国人的饭碗任何时候都要牢牢端在自己手上，我们的饭碗应该主要装中国粮。”作为中国粮油行业的龙头企业，中粮集团聚焦粮油糖棉核心主业，旨在当好中国人民的“端碗人”。

　　2016年中粮集团明确“一个职责、三大主体、四种作用”的发展定位，服务国家粮食和食品安全战略，力争“十三五”末期，经营能力达到“3579”的水平(即3000万吨储备能力、5000万吨周转能力、7000万吨贸易能力、9000万吨加工能力)，实现“32115”经营目标(即3000万吨玉米、2000万吨大豆、1000万吨水稻、1000万吨小麦和500万吨食糖)，以量担当调控任务，主导国内需求，引领价格。

　　中粮集团大力推进国际国内一体化，产区销区一体化，储运加工一体化。与中纺实现战略重组后，中粮集团国内油脂加工产能达到2400万吨，整体市场份额提升至18%，成为国内第一，位居全球油脂加工企业产能前列；重组后的棉花业务产业链条，占据全球近10%市场份额。双方覆盖全球主要产区和销区的经营网络对接，进一步完善了中粮的全球布局，使之在粮油领域具备更强的上游掌控能力、物流保障能力、综合加工能力和市场覆盖能力。下一步，中粮将对旗下粮贸、油脂、饲料、棉花等业务实施深度整合，持续做强做优做大，打造“世界一流企业”。

　　深化国有资本投资公司改革，提供中粮方案

　　2016年，中粮集团国有资本投资公司试点改革总体方案出台，目标是改组成为国有资本投资公司，管理模式从管资本、资产向管资本转型，生产运营商业模式向专业化公司转型，企业定位向承担国家粮食和食品安全的功能转型，发展模式向内涵式提质增效转型，将中粮集团打造成国际大粮商。

　　按照“集团总部资本层-专业化公司资产层-生产单位执行层”三级架构，中粮集团瘦身健体，压缩管理层级，构建“小总部、大产业”体系。依据精简高效原则，中粮集团将职能部门从13个压缩到7个，人员从610人调整至240人之内。依据业务聚焦原则，中粮集团以核心产品为主线推进整合组建了18个专业化公司，并将用人权、资产配置权、生产和研发创新权、考核评价权及薪酬分配权5大类关键权力全部下放，使其真正成为依法自主经营、自负盈亏、自担风险的市场主体。

　　中粮集团坚持放权搞活与强化监管对称并行，在向专业化公司下放五大经营权利的同时，同步设计构建下沉式、伴随型、垂直化“大风控”体系，实现了国有资本监管体制机制的重大创新。中粮集团设立综合风控管理部门，统筹审计、法律、安全生产、质量安全和风险控制等综合监督职能，由集团董事长直接领导；设立审计垂直管理体系，外派专职董事和监事，对国有资本进行监管、风险预警跟踪以及科学评估；以行业75分位为主要依据确定各专业化公司的预算指标，并进行刚性考核。各专业化公司设立专业的风控部门、质量检查部门、安全生产部门等，做实专业化公司监管力量，对生产经营实施伴随式监督。

　　中粮集团推行混合所有制改革，激发企业活力和竞争力，通过放权搞活、推动下属企业引入外部投资者实现股权多元化、完善现代企业制度、优化以董事会为核心的公司治理机制，探索员工持股和pre-IPO股权激励约束机制等混合所有制改革，强化集团总部“管资本”的功能定位。当前，中粮集团下属18家专业化公司中已经有12家通过不同形式引入外部资本实行混合所有制改革(含上市)。2016年中粮集团所属四家专业化公司中粮置地、中粮工科、中粮肉食、中粮包装通过不同形式引入外部资本推进混合所有制改革。此次混改，四家公司共获得八位投资人总计约103.58亿元人民币的投资，及员工持股平台约5.027亿元人民币的出资，都取得了良好的效果。

　　打赢提质增效攻坚战，超额完成年度经营任务

　　中粮集团积极应对复杂严峻的经济形势，把提质增效工作作为推动集团管理提升、向内涵式发展转型、深化国有资本投资公司改革的重要抓手，各项工作取得积极成效。

　　集团确立了十个提质增效重点关注项目，如油脂加工业绩提升项目，小包装油市场份额提升项目，住宅存货周转率和利润率提升项目等，经过一年的努力，项目进展总体顺利，经营业绩有所提升。

　　对于重点亏损企业，制定有针对性的改善举措，一企一策，不搞“一刀切”，扎实推进、月度跟踪截至目前亏损企业亏损额已同比减亏40.4亿。

　　在聚焦核心业务的同时，坚决淘汰退出非主业低效资产。把加快“僵尸企业”市场出清作为“牛鼻子”，大力推进“僵尸”和特困企业专项治理，针对一些长期亏损、扭亏无望的企业和低效无效资产，积极探索兼并重组、破产清算、产权转让等多渠道的国有资本退出方式，逐步实现资源配置的合理高效。目前，已完成巧克力、方便面、羊绒、木材、利海船务等业务的退出，2016年共完成36户“僵尸”和特困企业的处置任务。

　　同时将减少法人户数与“僵尸”和特困企业专项治理工作协同推进，不搞“两张皮”。对已纳入集团整合重组退出类的企业，按照既定方案，加快推进。全面梳理排查特殊目的公司、离岸公司、项目公司，进一步规范管理要求。对于无经营场所、无业务和无营业收入的空壳公司，坚决清理注销。截至11月，集团已减少法人75户。

　　坚持国际化大粮商发展战略，推进“一带一路”战略实施

　　目前，中粮集团营收50%以上来自于海外业务。2016年，中粮集团相继全资收购来宝农业和尼德拉农业，为顺利推进国际国内业务整合奠定了基础。同时，集团已与54个“一带一路”沿线国家开展了农产品(000061,股吧)贸易，成为“一带一路”建设的主力军和骨干力量。

　　2016年，中粮积极响应国家号召，制定了十三五“一带一路”发展规划纲要。下一步，集团将围绕实现十三五“一带一路”规划明确的“1355”指标，即新增投资100亿元、完成粮油经营量3000万吨/年、食品进出口50亿元和服务贸易收入50亿元。并将围绕“三条主线”布局和推进重点项目，其中：北线的远东及黑海地区计划投资60亿元，以仓储物流设施为主，重点关注俄罗斯的非转基因大豆，乌克兰的小麦、玉米和葵花油，白俄罗斯的乳业和肉食，罗马尼亚的玉米、小麦和葵花籽等品类，计划新增；中线的中亚地区计划投资10亿元，以仓储物流设施为主，重点关注哈萨克斯坦的优质小麦和乌兹别克斯坦的棉花等品类；南线的东南亚地区计划投资30亿元，以农产品加工设施为主，重点关注泰国的大米和木薯，马来西亚和印度尼西亚的棕榈油等品类。

　　针对国际化布局与国际化经营水平不匹配问题，中粮集团已着手建立市场一体化、资本一体化、管理一体化、文化一体化的高效运营模式，围绕“扭亏、管控、整合”三大任务，分阶段推进国内外业务整合。

　　推进供给侧结构性改革，狠抓标准化和品牌建设

　　习近平总书记在中央经济工作会议上强调“要加强农业供给侧的结构性改革，狠抓农产品标准化生产、品牌创建、质量安全监管，推动质量兴农。”

　　2016年12月20日，中粮集团与国家标准化管理委员会(以下简称国家标准委)签署《关于推动中粮全产业链标准化建设合作备忘录》。“十三五”期间，中粮建设有竞争力的全产业链国际大粮商进入关键阶段，将进一步以标准化理念为指导，推进提质增效三年攻坚计划；以标准化手段为支撑，打造放管结合的大风控体系；以标准化基地为抓手，建设“一带一路”粮油食品走廊。

　　同时，中粮集团还制定了“十三五”品牌发展规划纲要。按照“再放权、促搞活、严考核、强激励”的思路，中粮集团积极探索适合国有投资公司改革的中粮特色品牌管理模式，加快品牌业务机制、体制创新，推动“产品向品牌”的转变，形成中粮“大品牌、大市场”的经营优势。通过实施品牌分类分级管理，中粮积极探索新的发展策略，进一步扩大重点产品和知名品牌的市场占有率和行业影响力，增强企业核心竞争力。2016年，集团入选世界品牌500强第228名，是中国食品行业唯一入选企业。

　坚持把党的领导、企业党建贯穿集团改革发展全过程

　　在企业改革和转型中，中粮集团加强顶层设计，把党的领导融入企业治理全过程，通过修订《中粮集团公司章程》，加强决策前置，中粮集团明确了党组织在企业决策、执行、监督各环节的权责和工作方式，凡涉及经营管理的重大事项，都由党组(委)讨论通过后提交董事会研究决定。

　　围绕企业年度中心工作，中粮集团持续开展“好党员、好业绩、好产品”主题实践，激发党员立足岗位发挥作用，努力实现“关键岗位有党员领着、关键工序有党员盯着、关键环节有党员把着、关键时刻有党员顶着”。同时，充分发挥工会、共青团等群众组织作用，引导员工为企业改革发展献计献策，持续推进班组建设，强化精细化管理，围绕质量提升、安全生产，开展岗位创新比赛，着力培养一批“粮工巧匠”。

　　加强企业党风廉政建设和反腐败工作，从严治企

　　中粮集团注重把牢选人用人政治素质关，把强党性作为首要标准，大力弘扬 “严格、实在、廉洁”新作风和“敢于担当、敢于负责、敢于作为”的改革精神，做到对工作“上心、上手、上进，下基层、下决心、下本钱”。同时，注重企业文化建设，不断丰富“顾全大局、求真务实、从严治企、厉行节俭”的中粮新文化(300336,股吧)核心内涵。

　　适应对专业化公司充分放权新的管理体制，集团坚持放权不放任，加强包括纪检监察防控线在内的大监督体系建设，构建“审计直管、纪检专设、财务统一、董事专职”四条监督线，各有侧重、形成一体。在总部机构“瘦身健体”中，集团监察部的内设机构和人员编制不减反增，均扩大一倍。对各专业化公司的纪委书记配备、纪检监察机构设置以及专兼职工作人员配备，都作出明确规范。纪检监察力量、审计力量得到全面加强，全集团纪检编制增加56%、审计编制增加1倍。目前，集团党组已向14家专业化公司派驻了审计特派员，新任命的13名纪委书记全部到位，择优选拔9人分别担任12家专业化公司的专职股权董事。

　　2017年，中粮集团坚持“稳中求进、稳中向好”的工作基调，抓紧抓好十三五规划和国有资本投资公司各项改革措施的配套及落地。

　　强化资本整合，推动管理专业化向资产专业化转变。中粮集团将进一步以产业引领、股权多元、整体上市为目标，优化各专业化公司的资产配置，加大资源整合力度，推动资产划转及重组整合，实现产供销一体、人财物一体、资产和管理一体，完善市场独立主体功能，增加行业影响力控制力。

　　提质增效，推动集团向内涵式发展转型。中粮集团要求旗下各专业化运营公司通过开展“三压一降一退”五项专题行动、强化亏损企业专项治理，进一步深化提质增效工作，推动集团管理提升、向内涵式发展转型。

　多元混改，激发体制活力。中粮集团将以“混改、先导、上市”为三大目标，按照完善治理、强化激励、突出主业、提高效率的要求，积极稳妥推进混合所有制，引入战略投资，优化企业治理，解决体制问题，放大国有资本功能，建立行业领导地位，实现上市发展。

　　品牌引领，持续提升中粮“大品牌、大市场”优势。中粮集团将服务国家农业供给侧结构性改革要求，坚持把增加绿色优质农产品供给放在首位，坚持把标准、品牌、质量作为发展主线，探索与国有资本投资公司改革相适应的中粮特色品牌管理模式，助推中粮产品品牌健康度、品牌价值和品牌溢价能力提升。

　　发挥“大风控”优势，守护国有资本安全。中粮集团着力用好“大风控”监督体系，充分发挥“总部引领、内部协同、上下联动、有效沟通、充分共享”的制度优势和机制优势，着力推动各项风控改革举措落地，着力管好风险、管住风险，着力构建和完善风险控制的长效机制，保障集团持续发展、健康发展、安全发展。

　　落实国际化战略，保障国内粮源有效供应。中粮集团坚持走国际化大粮商的发展战略，加快国际化战略实施，推进国际化产权、资产、业务深度整合，发挥应有效力，推动“一带一路”战略规划落地。

　　2017年是实施“十三五”规划的重要一年，也是深化国有资本投资公司改革关键之年，中粮集团将继续以改革为动力，推进国有资本投资公司改革试点工作，推动农业供给侧结构性改革，坚持“走出去”战略发展，参与“一带一路”国家战略。