走钢丝的学问：悖论中生存

做企业好比走钢丝，一招一式都要服从“平衡”的大局。不过，也正是因为“走钢丝”，“平衡”并不是最终的目的，“平衡”与“向前走”，是企业需要处理好的一对矛盾。

　　走钢丝的学问

　　做企业好比走钢丝，一招一式都要服从“平衡”的大局。不过，也正是因为“走钢丝”，“平衡”并不是最终的目的，“平衡”与“向前走”，是企业需要处理好的一对矛盾。

　　企业信息化其实也是一样的道理。

　　“走钢丝的学问”，是K企业组织变革、流程重组与信息化建设中悟出的“真经”。

　　变化无所不在

　　十年前信息系统开发的做法，与今天大不相同。K企业计算中心做了8年主任的潘先生有这样的体会。“其中一个很重要的区别是，以前的系统大多是封闭的，现在强调的更多是‘开放’”。

　　在这里，封闭与开放并非是一种技术上的术语。潘先生讲的是，用户的态度发生了变化。

　　过去的用户总是提出这样的期望：这个系统最好十年、八年不落后。开发人员也默认这种需求，甚至喜欢在开发中做大量“锦上添花”的工作。

　　现在不同了。用户和开发者都意识到，“满汉全席式”的一揽子“解决方案”，既不可能也没必要。

　　“变化无所不在”，潘先生觉得这是一种理性和务实的态度。

　　鱼和熊掌要兼得

　　认识到变化无所不在，并不困难，难的是把握这种“生存环境”。

　　K公司信息中心3年前做业务流程重组的时候，“步子迈得稍微大了一些”，潘先生回忆说。当时公司上马了包括办公自动化、原材料采购、生产调度等5个子系统。“为了让新系统尽快投入运行，也为了让开发人员和应用人员尽快协调工作，公司对信息中心采取了‘请进来、走出去’的人员调配策略。”

　　所谓“请进来”，就是在信息中心里设立业务人员的岗位，比如预算工程师、成本会计、质量工程师等；所谓“走出去”，则是把信息中心的软件开发工程师，派驻到K企业的各个职能部门，甚至生产一线。

　　调整刚开始实行的时候，工作关系、衔接上一度有些混乱，涉及到的有关人员对此并不十分理解。搞计算机的人，认为“失去了用武之地”，搞业务的人觉得“是不是让自己改行”。

　　“系统上线、机构调整、人员培训，好几件事情搅在一起，难免让人顾此失彼”，潘先生说。

　　现在回想起来，潘先生觉得“难就难在没有理出头绪，没有分个轻重缓急”。

　　“鱼和熊掌兼得”是人们的主观愿望。但“先做什么、后做什么”也必须有个主次。

　　稳中求变

　　“跌跌撞撞走过来，最大的体会是‘把握平衡’”，潘先生把这个过程比喻为“走钢丝”。

　　在度过了萌芽期、普及期之后，企业信息化的内涵已经极大地丰富了。信息化远非计算机、软件、开发等等概念和做法可以覆盖的，它已经与企业业务流程、组织结构、人员技能、考核体系等等，有了千丝万缕的联系。

　　“在这种情况下，任何局部的变动，都会影响到全局”，潘先生说，“这里就有一个‘稳’与‘变’的平衡问题。”

　　比如，机构调整和业务流程调整搅在一起，往往很难“两全其美”，这时候就需要“先稳住一头”。但是，“‘稳’的依据是什么？‘稳’的依据其实是为了‘求变’”。潘先生的说法有点“绕”，但他有自己切身的体会。

　　由于人员有了调整，K公司随即决定系统上线的计划暂缓，待人员到位并且初步建立了顺畅的工作关系之后，再考虑上线问题。“这与最初的设想不同”，潘先生回忆说，“最初人员调整是为了快速上线，所以被调整的人都有‘打短工’的想法，以为过后还会恢复原状。”

　　后来K公司发现，某些岗位其实固定下来，对后续系统的正常运行、维护更为有利。“公司发现了一个关键问题”，潘先生将其概括为“系统切换与岗位切换”。

　　潘先生的经验值得玩味。当眼光盯在系统的技术层面的时候，信息化这个“钢丝”往往走得不到位，有时候会无形中把技术和业务对立起来。“走钢丝”最要不得的，就是这种“非此即彼”的直线思维，“平衡，本身就是辩证法”，这是潘先生总结出来的“走钢丝的学问”。

　　悖论中生存

　　“追二兔终不得一”、“不破不立”、“按下葫芦浮起瓢”……这些都是民间俗语中，对处于矛盾状态的两个事物之间的辩证关系，总结出的形象说法。

　　“变化无所不在”，人们对此已经有了深切的体验。但是，什么是变革时代的生存法则，却是一个值得思考的问题。

　　美国普华永道变革整合小组，在一本名为《管理悖论：高绩效公司的管理革新》（1996年版）的书中，对这个问题进行了富有价值的探索。

　　“下一个十年将会完全不同……在以前的环境里，好像万事皆有一定之规，我们处理起来也感觉游刃有余：规章制度无所不在；熟悉的组织结构令我们倍感亲切；森严的等级制度使我们在做事时循规蹈矩；在按部就班中，时间也总是很充裕；而我们在面临风险与不确定性时则是避之尤恐不及。”

　　但现在，游戏规则已经完全改变。“这就好象我们苦练了半天板球技巧，但却突然发现自己置身于篮球比赛中，二者除了都要受地球重力作用外风马牛不相及。”

　　这种“完全改变了的游戏规则”，就是普华永道变革整合小组认为的“悖论中生存”的新型生存法则。

　　采访了超过200位来自制造业、服务业的公司高层，“研究了大量棘手的问题，以及在充满混沌、矛盾、复杂的条件下是如何取得经营业绩的”，普华永道变革整合小组得出了这样的结论：层出不穷的新理念、新方法、新体系，已经使“变革思想”深入人心；但企业经理人现在极度缺乏的，却是在变革中、在悖论中生存下去的能力。

　　普华的专家认为，目前至少有55种管理方法，如BPR、自主团队、平衡记分卡等，在企业中被广泛采用，但“实施的结果只能说是差强人意”。

　　“我们在执行许多项目时都遇到了一个共同的问题，即客户一般都先入为主地认为：采用某种管理技术和方法，如全面质量管理、企业再造、员工授权、企业文化变革、组织结构扁平化、标杆超越法（Benchmarking）等，就能取得立竿见影的效果。”但是，对新潮管理方法的过度迷信，也有消极的一面，有时候会完全变成对新管理方法的歇斯底里的崇拜。

　　“当每一个新的管理思潮出现后，大家都对其趋之若骛”，匆忙采用新管理方法的结果，通常会加剧变革中的混乱，使事情变得更糟。

　　普华永道的专家认为，变革时代对经理们的挑战已经升级。“在今天的企业环境里，混沌、复杂与矛盾已经成为家常便饭”。

　　对大型企业来说，企业发展、运营以及持续改造都面临许多悖论。“只有通过巧妙平衡由这种悖论性质产生的各种相互矛盾的需求或所谓‘张力’，经理们才能获得最好的业绩”。

　　普华永道的专家在书中这样写道，“在下一个十年中，企业的领导者必须明白，只靠一些公式或者管理学教条就能包打天下的日子将一去不复返，他们必须具有与众不同的灵活性，不同凡响的创造力，以及对悖论原则的深刻理解与掌握，才能在领会和克服未来环境中的混沌、复杂问题时有所建树。”

　　企业领导者和经理人，必须学会如何在纷繁复杂的现实生活中、在诸多似是而非的答案中，寻找平衡点的技巧和能力。这种能力首先来源于这样的认识，即正视矛盾、不确定性和悖论，在变革过程中是客观的存在。