我进入某公司担任销售经理职务，刚刚开始工作就遇到了难题：由于原公司销售经理管理不善，导致客户市场失控，掌握客户的主动权实际上已经落到了各个销售人员手中，很多时候上面的政策不能得以实施。面对这一情况，我经过一个月的冥思苦想仍然无法找到一个比较合适的方案去进行“市场回收”。到目前为止，我根本不能掌握公司目前的客户情况，以至于不能解雇一些不积极的营销人员，因为公司的客户掌握在他们手中，如何才能将“市场回收”？如何对销售人员进行有效管理？希望大家献计献策。galem
逼其就范
建立新的客户信息管理系统，逼其就范。小小
软硬兼施三招
情况很严重，如果销售人员另起山头，公司将会损失惨重。但看来情况并没有到无可救药的地步，因为这些销售人员目前看来没有要走的意思。
一、销售人员与销售经理之间不应是敌我矛盾，销售经理在平时应该多关怀下属。每个人都是独立的个体，要针对每个人的需要，态度和个性等情况使用合理的激励手段分而治之，尽可能使这些销售人员不抱团。形成一致对外的态度，努力使形势缓和并相对稳定，不要使双方关系恶化。
二、与营销咨询公司联系，针对企业的情况，进行销售人员及销售经理培训并建立一整套系统，这样能够提高销售技巧同时又能加强管理。要让销售人员认识到：只有让上司了解他的工作，才能获得更有效的激励和更大的回报，并能在销售方面得到更好的指导，完成更多的交易。如此动作可以不露痕迹地掌握销售人员的客户情况。
三、派一名亲信做“卧底”，让他与其他销售人员打成一片，一方面探听些情报，另一方面相互呼应，这个人的选择是很重要的，既要忠诚又要有本事。这件事做起来需要十分小心，应尽量了解销售人员的个人信息以及动向：每个人的个性？行事方式？可能采用的手段？而且每步都要考虑其最坏情况，并想出应对的补救办法。nick
“二手经理”的补充
感谢小小、nick的高见，在此我将公司的情况再做一些补充。我公司现在的销售人员都是一些有资历、经验丰富的老前辈。在他们各自的手上都掌握了一定数量的客户，而公司现在的产品也是比较有竞争力的，可以说相对处于卖方市场。因此他们只要坐在那里吃老客户的老本就行了，如此省事，打消了他们想要另起山头的想法。可是对于公司来说就不是好事了：自己的产品市场不能依靠已有的客户关系进行拓展，不能在产品日臻成熟时依靠产品规模化实行“低成本扩张”。加上其他厂家的竞争，如此下去不久公司就将面临困境，有可能在市场竞争中被淘汰出局。而至于说采用“激励机制”或“怀柔”政策可能行不通。因为现在的人更加的“经济化”，在金钱面前可能一切的激励机制都将相形见绌，不知众人是否同意？而至于说派“内线”，这种做法也是相当困难，因为这涉及到他们的个人利益，要瓜分他们自己的客户，一般会被他们抵制，即使采用强权令他们被迫接受，他们也会与“线人”对立。采取强行建立“信息机制”则可能令他们马上另起山头替别的厂家出售产品。这样不是加速公司的死亡吗？毕竟要建立一个新的销售网络是相当困难和漫长的，这也正是令我左右为难的地方。不过通过各位的建议，也让我找到一些解决问题的头绪，我将参照你们的建议进行一番尝试。在此再一次感谢各位的献计献策。galem
稳步前进四招
一、各有私念，联合策反的可能不大；各自另立山头，也不会造成很大的威胁。不要怕他们。
二、产品畅销，可以扩大市场部的规模，培养新生力量，逐渐取代旧势力。树正气，但不要急于求成。
三、加强内部物流、资金流、票流的控制，您要的客户信息都在这，抓住重点，逐一收复。
四、像MICROSOFT这样的大公司的产品都有客户回执卡，其真正的目的还是为了调查客户市场。为何不借鉴。飞马
与公司体制有关
假诉苦
销售队伍的管理确实非常难。我在本单位和您的角色一样，每一家公司都存在不同程度的此类失控状况。销售管理与公司的体制有关。无论如何不能急于求成，要逐步通过一系列管理措施逐步走向规范化，正规化。切记：不可一统就死，一放就乱。linda
很多公司都有这样的情况。首先应该和他们建立良好的个人关系，经常关心他们，与他们沟通，减少他们对于你的戒心，然后，向他们诉苦，让他们觉得你很难做，让他们同情你做的一些改变，不要立刻给他们太大的压力。可以搞一个销售竞赛，提拔一些竞赛中表现好的人当主管，一方面可以分化他们，另一方面可以让出部分销售人员空缺和客户出来。等把握了一定的销售再动手全面变革，有人反对也来不及了。至善
玩人五招
galem，看了你的帖子，我觉得事情还是可以想办法解决的。我身边就有现成的例子。我曾在一家知名上市企业工作，当时公司有一个特殊的销售部门，其中的销售员都很“牛气”，在公司各个部门和领导面前都是说一不二的。这是因为他们的客户都很大，所以销售业绩都很好，每人年均销售额达上千万。后来公司上层领导变动，该部门换了新领导，这个新领导是公司的中层干部，此人没有什么过人的业绩，也没看出有什么超人能力，大家都很为他担心。可他只用了半年，就把一切都搞定了。回头看过，有五点经验：
一、先采取“怀柔”政策。一上来就和每个销售人员（SALES）谈心，夸奖每个人的业绩，给每个人戴高帽，并分别表示对每个人的器重。这样几周下来，大家的戒心逐渐减弱。
二、逐渐建立信息管理系统。一定是逐渐，否则阻力很大。先打着总裁的旗号建立客户档案，有了它，就不怕销售人员跳槽了。再与行政部配合，建立机制约束SALES的行为，主要是外出去向，这样，他就可以及时了解SALES的动向。要求SALES写工作计划。最后，建立项目管理制度，每个项目SALES都必须及时向他汇报进展（当然，例会制度是它的保障），任何合同的生效都必须有他的签字，OK，这样SALES的一举一动他都清楚了。
三、招新人，培养嫡系部队。如果开例会时，有SALES没完成他交代的工作，那SALES的解释肯定是忙不过来，这样他就有理由招新人进来，老SALES的嘴也堵住了，他的嫡系部队也就逐渐成型了。至于如何对新人进行笼络，那就是很简单的事了。
四、建立大客户拜访制度。即公司高层领导定期拜访大客户，这样能够掌握大客户的情况。
五、排挤老SALES。此时，必定有人“闹情绪”。没关系，他联合新人和部分老实的老SALES，对不听话的人逐个清除。
最后，部门里全是他的人了，他的地位巩固了，公司的客户也没丢。虽然短期内销售会有下降，随着新人的快速成长，一切都不成问题了。
事后想想他所做的一切，真和看戏一样。rain
你的心态不对
我觉得你首先把你摆在了与销售员对立的位置上，心态不对，这会影响你与他们的沟通和工作的开展。
销售部经理有责任培训、带领大家进一步拓展业务，了解下属的工作进展情况并给以合适的指导和激励，并不是将客户掌握在自己的手中，也没有销售员会愿意将自己长期培养的老客户交给新上任的上司去掌管。上级与下级是一条船上的人，是寻求共同发展的伙伴，不是你死我活的敌人。
我认为你应先帮助下属建立一套业务拓展计划，并配以相应的激励措施，业务量越大，所得报酬越多。然后针对客户建立一套客户服务流程，让销售员无后顾之忧，我想在这两套方案实施的过程中，你一定会得到你想要的客户信息。
制度本身不是目的
公司管理不善导致销售人员成为销售部的主导，本身应该从自身抓起，就像nick说的，要在管理上建立完善的制度。但制度本身不是目的，因为我也是从销售干起的，我曾经历过新领导为了“弄权”，导致销售部元气大伤的情况。
所以我认为首先一定要以人为本，注重双赢。因为目前的状况，主要不是销售员的过错，制度不应该拿销售员开刀，而是要完善管理制度。
建议进行资深销售员培训，培养团队精神，作为经理的你一定要一起参加，并让每一个员工养成建立工作报表制度，牺牲一点工作时间是必要的，总比等到兵变再着急好；和销售员一起讨论每一个季度计划，分析机遇与困难，当你在团队中的位置稳定后，自然可以用业绩等表现来量化每个员工的成绩，谁被淘汰也就顺理成章。allenshen
建立“支持关系”
这种问题在外贸领域很常见，销售员掌握了客户，使自己在无形中增加了很大的权力，所以跳槽就成了非常普遍的现象。公司目前的情况很微妙，想要直接控制客户，又怕属下的抵制。我认为，采用温和的办法，通过收入来激励他们，使公司和销售人员利益保持一致是个好办法。虽然客户仍掌握在他们销售人员手中，但建立公司和个人利益并重的支持关系将能让整个公司向好的方向发展。公司提供的全面支持对营销人员形成的吸引力使他们愿意留在公司，而更重要的是这种支持对客户也会产生吸引力，使营销人员离开公司可能会失去顾客。问题是怎样建立支持，这要和行业特征结合，所以归根到底是要了解客户的需求。整个战略就是通过了解客户，通过营销员为客户提供有吸引力的服务，建立客户对公司的忠诚度。cysh 研究相互影响的关系
销售人员的个人作用和企业的产品类型有很大的关系。如果企业生产的是最终消费品，其面对的市场是大众市场，而销售人员面对的是中间、代理，在这种企业中销售人员的作用较小，因为客户的态度更多的取决于产品本身。
如果企业产品面对特定用户，是生产用品。这时销售员的个人魅力在产品的销售中有很大的作用，即所谓关系。因为这时客户的选择更多取决于和企业的关系（销售人员）而不是产品本身。
所以我认为影响管理人员决策的最主要不是掌握客户情况，而是是否能掌握销售员和客户的相互影响的关系。
