领导快节奏扩张的新锐企业的李耀，开始流露出对IBM 80年积淀所得的“雍容”气质的渴望
文/本刊记者 周 一
在IBM见到这个有七、八十年历史的企业丰厚的人才储备，李耀艳羡不已，“拓展新事业，需要第二线救援的时候，他有很充足的人才。”
进入企业的第20个年头，明基正努力摒弃自己20年来积淀的代工企业之长，转而在品牌领域里辛苦耕耘。这使得李耀如饥似渴需要那些“合适”的人，补充到明基的大战略中。
第一个10年明基埋头如何获得订单、如何生存，第二个10年深感于“OEM是一条不归路，技术的提升永远抵不过更便宜的价格”，李耀开始为明基寻找“永续经营之路”，当“品牌”这扇门开启时，这个代工企业的路径突觉豁然开朗。
但是三年前当明基由代工企业转向品牌商时，台湾的代工企业都很不看好：“你怎么在品牌和OEM这两种巨大的模式冲突中间找到一条路？”不过，令李耀极为振奋的是，按照明基原计划2008年以前品牌营收将超过总额一半，而今年年末明基在品牌方面的营收已将接近四成。而现在当台湾“代工军团”有意转舵时，会发现他们错过了最好的时机，“船小好掉头啊。”
当然，李耀不否认在明基的历史性转型面前，如何把握操作上的节奏对他充满挑战。作为一个华人品牌，明基将欧洲视为树立品牌形象的第一站，并以这个高地为中心辐射全球。当明基的营销大军由大陆、亚太、欧洲向美洲四大市场一路拓展时，其产品结构也在个人数码、家庭数码两个方向上横向扩充。在横竖两条线上同时展开并对接，对急性子的李耀来说，如何有控制地循序渐进最为棘手。比如在陌生的欧洲市场，产品扩充过快时营销经理们会手忙脚乱，速度稍慢时一些市场又充满饥饿。明基一方面有意控制进入美洲的节奏，一方面有规划的让一些产品在不同的阶段进入不同的市场。好在几年下来，明基并没有陷在这些枝节里不能自拔，而是大踏步地完成了新品牌在市场结构和产品结构上的大布局。在李耀看来20年对自己改变最大的莫过于“性子没有以前那么急了”。
结构既定，作为第二个10年的延伸，第三个10年最重要的工作之一，即在已铺就的轨道上深耕密植。“在你能够把握的范畴，看它有秩序地增长”，这正是急于从代工企业“不可控”的焦虑感中脱离出来的李耀，心中“永续经营”的境界吧。
“当然你还会发现很多你将要面临的拐点。”很多企业的历史是在那些关键“拐点”一一建立的。在李耀看来当“拐点”显示出一些征兆时，那些善于观察的人、有广泛兴趣的人往往会抓住它，“当那些荒诞不经、突发奇想出现时，千万别刚一冒头就打掉他。”
20年间数次跨越产业兴衰的周期，李耀习惯将逆境视作赶超对手的好时机，“在逆境里步子要迈得更大些、做更大幅度的布局，这样当顺境来临时你已经做好准备了。”“千万别让内部的调整牵绊住你的脚步。”
李耀作了一个比较：和三星、索尼这些大企业相比，在相同的领域明基营收相差不过20%-30%，“我们的规模正在接近。”怎么寻找新的投资领域、“再去布一个新的局”在李耀看来已成为“当务之急”，“我们的事业布局还少了几块。”这个制造企业的视野，现在又试图“由硬及软”、从理性向感性发散。近年来明基尝试在好莱坞投资电影公司、开始做电脑动画，包括投资音乐网站。刚刚由品牌转型稍事喘息的李耀，又迫不及待地要投入到下一个大手笔的“布局”了。下一个10年或许我们会看到一个“数字内容”和硬件更加融合的明基。
明基2003年的全球营收为36亿美元，进入第三个10年，李耀试图让这个曾经感性的组织变得越来越理性，“用制度化来控制它，这才是一个百年企业所为。”
领导这个快节奏扩张的新锐企业的李耀，开始流露出对IBM 80年积淀的“雍容”气质的渴望。
李耀：明基有个当务之急
《中国企业家》：20年会让一个企业数次走过产业、企业的高峰、低谷，你觉得明基现在在哪些方面更成熟了？
李耀：抗压！抵抗低潮的压力。这种低潮的压力有时候不只是在企业的外部环境，也有来自于内部的压力。
《中国企业家》：和其他台湾IT企业相比，明基几次大举动都是先行一步，你自觉你的这种眼光是怎么形成的？
李耀：养成一个观察的习惯是很重要的。我自己比较喜欢观察人、观察环境，观察入微，看到一些别人没有注意到的点，发现一些很独特的东西；第二个就是博学，我喜欢涉猎不同学科的东西，天文、地理、历史、文学，歌曲、歌舞剧、古典音乐。不能仅靠我们技术的背景，要从各个角度看人类未来的需求是什么，因为这些技术是要服务人类的，要看人类喜欢什么，想要什么生活。第三个就是有一群很好的幕僚，互相激发新的创意。
《中国企业家》：你在顺境和逆境时考虑问题的侧重点有什么不同？
李耀：不太一样，通常别人在顺境会走大步，逆境心态会稍微回收。但我们可能在逆境的时候要走得步子大一点，因为只有这样才能跟竞争对手拉开距离。逆境让我们可以更扩大自己，做一些更大幅度的布局，可以因此在顺境来临时，有更好的准备。
《中国企业家》：你觉得一个企业的拐点有一定的频率吗，比如说过两年时间，觉得需要做一件大事？
李耀：没有。但是在国外很多大公司大到一个程度以后，他们会利用周期的设定，来强制做周期性改变，比如说经理人一任三年，通过换人刺激内部的改变，他是利用不同的人做同样的事，或者是用同一批人做不同的事，以产生公司的变化。
《中国企业家》：当你发现企业到了一个拐点，需要改变的时候，你最担心的是什么？
李耀：还是人，我们今天说要改变，怕的是没有对的人做这件事情。有合适的人才，跟新的事业、新的方向搭配，这是最困难的一件事。
《中国企业家》：你认为下一个10年电子相关产业最根本、最深刻的变革、趋势会在哪些方面？
李耀：最大的变化应该还是在速度化、网络化；“铜线”产业会受到最大的冲击。现在大家想尽办法要把铜线拿掉，有线变无线，像光纤网也会受到冲击，这是很明显的趋势；其次是多媒体、数字，未来的数字内容产业会非常丰富，摄取内容的便利性会提高。
《中国企业家》：IT产业的波动特别大、周期也短，你认为在这一行业应如何避免产业周期给企业带来的波动？
李耀：我们也在想办法降低这种风险，我们公司希望以IT电子业为主，形成数字显示产业、像电脑游戏、电脑动画、还有MP3音乐、MP4电影，这些将来我们都会有关联。我们会从硬件产业扩充到软件产业。所以我觉得还是要在几个领域内稍微展开，这样产业风险不会给企业造成致命的打击。
《中国企业家》：下一个10年对你本人来说挑战最大的是什么？
李耀：怎么找到一些途径把明基扩充到世界一流规模，使明基的总体规模增长到能够和索尼、三星抗衡的程度，这是现在的当务之急。我们要培养新的事业，对未来做一些新的投资，这个是我现在花最多精力的事。
《中国企业家》：大陆一些大企业这两年的增长或者战略遇到了一些问题，对此你的建议是什么？
李耀：企业心里应是清楚的，不一定真的要做到每年翻倍的成长，这个是不合理的，全世界没有哪个企业永远是这样的。现实一点，该慢就要慢。我觉得过去大陆企业运气太好了，或者命太好了，每年都是翻倍增长，现在增长10个点、20个点，就觉得好像太慢了。这个不对，我觉得大家应该给它们一个合理的评价，其实都做得不错，只是过去大家对它期望很高，或者大家给它的信息让它觉得它有很高的成长空间，这是不对的，要放在全世界的天平来看中国企业，让它能比较合理的评价自己。
