寻找中国方法

管理无定式。凡是能推动企业发展的管理模式都是值得借鉴的。在日益全球化的时候，“think globally , act locally”(思维国际化，行为本土化)可能才是企业应该遵循的行动指南。是不是中国的，或者说是不是纯粹的中国式的并不重要，重要的是结合自己的文化和制度——寻找中国方法。

“满负荷”的兴衰

1985年，“效率低下”曾让中国的国有企业和领导人为之头疼不已。

那一年作为当时石家庄第一塑料厂厂长的张兴让在日本考察发现，日本企业的效率与中国企业效率相比要高出许多。一个当时塑料厂600多人，产值2000多万元；而在日本，同等规模的企业的员工一般不足百人，产值却可以达到5000万元左右。两者一对比，张兴让发现这是因为国内的企业，在人员利用、原材料利用、机器设备利用等方面都存在极其严重的浪费现象。回国后，张兴让结合塑料厂的实际情况，借用根据机器满负荷运转的原理，提出了“满负荷工作法”的企业管理方法，就是将质量指标满负荷、经营工作满负荷、设备运转满负荷、物资使用满负荷、资金周转满负荷、能源利用满负荷、费用降低满负荷、人员工作量满负荷、八小时工作满负荷。

1987年在满负荷工作法实行并取得业绩后，张兴让和他的“满负荷工作法”引起了媒体和中央领导的关注，随后中央在1988年一号文件中提出“满负荷工作法”，并在全国162家企业推广。

不过，暂时地解决效率的问题并不能真正改变中国企业和石家庄第一塑料厂的命运。之后的几年，张兴让和第一塑料厂遭到了“内忧外困”。厂内：设备落后、技术落后、员工的心理开始疲劳。而市场外部环境则让“满负荷工作法”遇到了管理方法本身无法解决的问题：塑料行业整体不景气。就这样，塑料厂经营状况也由高潮走向了低潮。向远洪

“邯钢”的激情岁月

当初推墙入海的第一人刘汉章这样概括他的成功：邯钢只不过是更关注了一下市场?更关注了一个成本。

那个时候，生产原料是按国家计划指标调拨的?生产成本是按计划成本核算的?产品是按计划价格计算的。于是就出现了这样的情况：市场上燃料、运费、原料价格突增?可总厂还是按计划价格供应核算。总厂报亏?各个分厂还在报盈。

“怎么让生产出的产品不赔钱﹖有没有不赔钱的成本指标”循着这样的思路，刘汉章找到了一条可能的出路：“模拟市场核算、实行成本否决”。

“把产品的价格从原料到各个工序?从半成品到成品的正算价格?倒过来算?把一种质量达标产品的市场价格减去目标利润?就是成本?再从成品推到半成品?从分厂推到工段?从工段推到班组、到每道工序、每个岗位?计算出每个环节每个岗位所需要的成本指标。如果你超出了这个成本指标?那么就一票否决?取消你当月的奖金。如果你节约了成本指标?那么你就可以拿到相当比例的奖励。对那些经测算成本降不下来的产品种类?停止生产。”

经过严密测算?全厂2.8万人每个人头上都有了可以不赔钱的指标。改革当年?邯钢实现利润5000万元?是上年的50倍。

“邯钢模式”成功在于增强了企业和员工的市场意识，使员工有压力有动力也有激励，但这种模式依然停留在较低的价格竞争层次，应用到一定程度必然导致边际效益递减。因为测算成本而手上长出老茧的工作人员，如今已经用上了先进的数字化管理技术。“邯钢模式”也已成为了激情燃烧的岁月。温秀

海尔的乾坤大挪移

张瑞敏曾总结了12字真经：“兼收并蓄、创新发展、自成一家。”

海尔很善于在不同的发展阶段与不同管理思想的“亲近”，然后内化于自身，形成一套完整的系统。为此张瑞敏曾总结了12字真经：“兼收并蓄、创新发展、自成一家。”

OEC管理：海尔的OEC最初是从车间的流水线管理发轫的，应该说源于泰勒制。它像泰勒制一样分解操作员的动作，对任务的量化是下达指标、考核工作质量并实行奖惩的基础。OEC管理法坚持日事日清，积沙成塔，使员工素养、企业素质与管理水平的提高寓于每日工作之中，摒弃了追求一时轰动效应的会战、突击、献礼等形式主义的管理思维。

PDCA循环：PDCA代表了计划、执行、检查、处理，是由美国统计学家戴明提出来的，它反映了质量管理活动的规律。海尔对PDCA方法使用得异常灵活，该方法在质量管理活动以外也发挥着重要效用。例如，海尔在新产品开发、新品上市等所有方面都遵循PDCA管理方法。这种做法可以保证“人人都管事，事事有人管”，避免出现管理的真空。

问题管理：即提早发现自己的不足并予以迅速解决。这些不足可能是自己主动找出的，也可能是从用户的批评和建议中感知的。张瑞敏说：“海尔注重问题管理而非危机管理模式，就是把企业出现的任何危机问题消灭在萌芽阶段。”这种“问题管理”的思路与德鲁克一脉相承，他在《卓有成效的管理者》一书中说：“管理好的工厂，总是单调无味，没有任何激动人心的事件。那是因为凡是可能发生的危机早已被预见，并已被转化为例行作业了。”

品牌导向：张瑞敏是波特竞争理论的信奉者，这不仅体现于，在企业竞争的层面，他推动海尔采取标新立异战略，即在产品设计、售后服务、产品工艺上力求与众不同，而不在价格上与人竞争；还体现于，在国家竞争的层面，他坚持不懈地将海尔塑造为中国品牌的国际代言人。波特在《国家竞争优势》中把国家经济发展分为四个阶段——生产要素导向阶段、投资导向阶段、创新导向阶段和富裕导向阶段。张瑞敏认为，名牌是创新的结果。企业在前两个阶段有所积累之后，就要马上向创新导向的方向走，创造名牌。“海尔中国造”的口号反映了海尔向更高阶段的冲刺意识。

彻底的第一主义：与韦尔奇“数一数二”战略极为类似的所谓“彻底的第一主义”，就是要把规模做上去。海尔的志向是成为世界名牌，在白色家电方面，其冰箱、洗衣机、空调，目标都是做到产量世界第一。

彻底的订单主义：海尔要求，只有在市场上获取了有价值(达到海尔利润率要求)的订单之后，物流、资金流才开始围绕着订单运转，由于完全按订单生产，产品进入商流后，就可以做到现款现货。据称，海尔已实现零营运资本和流动资金零贷款，直追戴尔的直销模式。

SBU：韦尔奇在任时所有的管理努力，都是要把大公司的雄厚实力、丰富资源、巨大影响力同小公司的发展欲望、灵活性、精神和激情结合起来，这一点，在张瑞敏这里，体现为他独出心裁的SBU概念。简单地概括，所谓SBU，就是“人人是老板”。

市场链：市场链不是一种管理方法和模式，而是一种张瑞敏式的体系。它与哈默提出的企业流程再造息息相关。再造的目的是扁平化，即通过实施“全员SBU”战略，使每一位普通的员工都成为创新的主体，企业内部不再是上下级关系，而成为市场关系。每个人的价值体现在他为用户创造的价值之中，而不取决于他的职务。胡泳