陈春花教授及其研究团队，历时8年，在总结中国多家领先企业案例的基础上，提炼出中国企业的领先之道，并在担任山东六和集团总裁期间，亲身试验其理论模型的实战效果。短短两年时间内，她将山东六和的销售额从28亿元带至74亿元，以其躬身实践证明了领先之道的应用效果。《北大商业评论》管理圆桌特邀陈春花教授、北大纵横陈江先生，与厦门企业家展开对话，共论中国中小企业的未来发展之道。
陈春花：一个企业要在行业内形成领先，根据我们的研究，企业需要具备4个导入因素。
第一，英雄领袖。作为领先企业的领导者，他必须能够站在行业的角度去确立企业的目标，这种特质就叫英雄领袖。英雄领袖首先要对行业有贡献，是行业英雄，其次要能够站在行业的角度上看所有的问题，带领整个企业保持领先。实际上，行业不发展，很难有企业的发展。摩托罗拉等手机品牌企业为什么能保持很好的位置？就在于它们的领导者能够深刻地理解自己所处的行业，并带领这个行业发展。
第二，中国理念，西方标准。在中国做管理，必须考虑到中国企业固有的特色和文化背景，但作为一个规范的企业，其管理经营又必须严格按照管理原则和标准，而这个管理标准主要来自西方，这两者必须兼顾。企业在管理经营中既要懂得中国的背景，又要懂得西方的标准，而且能够比较完善地落实下来。比如，张瑞敏最初治理海尔时，公布了一条“不准随地大小便”的规定。西方人说，这不尊重人权。张瑞敏说，这是在中国，中国人还没有形成自己的卫生习惯时，必须从这里开始管，然后再去发展。可以看到，中国所有的领先企业，它们在内部管理上，一定是既符合中国情况，又能坚守管理标准，这是它们成功的一个重要部分。
第三，渠道驱动。做渠道还是做品牌？这是2004年市场上最大的一个争议。我当时坚持认为中国企业塑造品牌的时间还远远不够，而要成为行业领先，即使暂时没有品牌优势，通过渠道驱动一样可以实现。我们研究的20家企业都有一个共同点—渠道理念非常强。中国家电企业的销售能力非常强，很重要的原因就在于渠道建设能力比较强。所以，2004年我坚持认为，如果企业有资源，应该先投入到渠道建设上，再有其他资源，才可以去做品牌。对于目前的中国企业来说，渠道驱动比品牌驱动更重要。
第四，利益共同体。利益共同体与价值链的道理是一样的：企业必须学会和所有的合作伙伴结成利益共同体，把政府、上下游合作伙伴，甚至媒体、学者等纳入到利益共同体中。当一个企业的战略能够有效地规划所有利益相关者的利益时，它一定可以成为行业领袖。海尔等5家领先企业都能与政府做到很好的利益共享：海尔不断地制造国家所需的标志性概念，所以每年的研发主要是国家投入的。华为一直靠自主创新求发展，这种研发使得中国拥有自己的知识产权，可以和世界上最强大的国家相抗衡。这种知识产权能力也成为我们政府外交出访的最大资源之一，在对外招标时，我们的总理替华为做销售，所以一定可以拿到订单。全世界所有的订单，都可以与政府一起往外销，这就叫政府利益的共享。宝钢也是如此，上海周边区域的钢铁公司全部关掉，只剩宝钢一个绝对最大的企业。所以，战略在很大的程度上，就是利益共享。如果厦门企业能够按照利益共享的原则，使自己真正成为厦门市的名片，能够代表这个城市，那么厦门市政府肯定会给你绝对的支持，厦门市的市民也会给你最大的支持。
因此，一个企业成为行业领先，需要4个条件：第一管理者，第二管理方法，第三市场能力，第四战略。在企业朝着领先地位迈进的过程中，最重要的就是这4个导入因素。这4个导入因素的两两结合，又可以产生4个导出因素，那就是企业文化、核心竞争力、快速反应以及远景使命。在这8要素的作用下，领先企业的行业位置才有保证。
厦门企业给我两个很深的印象：一是企业非常踏实，做事很实在；二是企业比较注重整个内部管理系统的完善。凭着这两样东西，即使从区域经济角度来看，厦门所处的地理位置并不是很好，厦门企业还是得到了发展，但和领先的位置仍有距离。这个距离表现在两个方面：
其一，厦门企业对整个行业和产业的影响力还不够，在国家大部分的行业和产业中很难看到厦门的代表性企业。即使是像厦门建发这样的企业，看起来规模很大，但从行业概念来看，影响力还不够。
其二，厦门企业总体上与整个市场的沟通还不够。企业比较习惯于向内做管理，但和客户、合作伙伴的联系比较弱。从整个闽南地区来说，晋江很强，泉州也很强，但是厦门比较弱。如果企业不能解决这些问题，要想成为行业领先，恐怕还有很大困难。
陈江：中国大部分企业的规模都不大，即便如海尔、联想这样的企业，在外国投资者来看，还是属于中小企业。那么，对于中小企业来说，如何实现领先？
第一，选定方向。目前的中国市场比较复杂，有些市场是垄断的，有些市场正在开放，有些市场已经出现了激烈的竞争，有些新市场正在形成。因此，总体上中国的市场空白点很多，但在局部市场也有激烈的竞争。这种情况就要求企业在管理方向上，必须根据所处行业的特点和企业特点来选择标准，选择投入的主要方向。
第二，体制创新。不管是民营企业，还是国有企业，体制问题都是管理创新的一大阻碍。企业只有解决了体制问题，才能更好地建立发展期望。
第三，机制创新，这主要靠管理技术来解决。管理创新，并不是一个点上的变化，而是反映在一系列机制上的变化，如对市场的快速反应机制。从发展趋势看，现在的民营企业有比较明显的优势。
第四，动态调整战略。从有序性而言，企业按部就班的经营有利于提高效率，但现在的市场越来越多变，如果企业还是遵循僵化的管理方法，可能就难以适应市场变化，无法适时地进行管理创新。在这个越来越不确定的环境中，企业必须养成根据市场状况快速进行调整的能力。
陈建明：确实，没有行业的发展就没有企业的发展。我们是厦门医药企业，现在的医药市场到处是厮杀声，但是没有一个行业英雄出来引领大家。我们现在就陷在这个沼泽地里，使尽了力量，但还是不能脱离苦海；而如果不能尽快脱颖而出，我们将来的生存乃至整个医药行业的发展都会受到很大的影响。那么，在医药行业，如何才能成为英雄领袖？
陈春花：这几年，医药流通行业的确非常混乱，原因既有国家医疗体制改革的背景，也有处方药和非处方药相分离的因素。其实，对于流通行业，如果每个省都能推出一个企业代表来，或者至少有几个大省的流通企业可以代表行业站出来，整个市场的格局就会比较有序，能够良性发展。
但目前来看，这个办法也行不通。因为流通企业需要两个条件：一要有足够的资本。流通企业不与资本结合，就很难起大作用。今天最强的流通企业，都能持续获得资本的支持。医药流通企业为什么不够强大？就是因为与跟资本结合的能力还不够。二要控制终端，有终端就有强势。如果流通企业与资本结合的机会不多，又没有资源和能力去控制终端，要成为这个行业的领袖就有很大困难。
所以我的意见是：如果企业目前还不能有效地与资本相结合，可以先加强终端控制。先不说在全国成为这个行业的领袖，企业可以先整合福建的医药流通平台，厦门医药站做牵头单位，在终端做一定的努力，进行一些合资和战略联盟等；等把福建的终端整合好了，将来有机会再渗透到资本市场。如果在这两个方面都没有办法—终端不能调整，资本市场也进不去，至少要考虑和医药厂结成战略联盟，先保证药厂这一块，以产品去整合市场。这也可能会杀出一点空间。
马力：我们公司是福建最早的上市公司，现在从一个技术性的产业拓展做多元化的投资，主要是图书业、房地产业和汽车业领域。像我们这样的多元化经营企业，应该拿谁做标杆？怎么做到多元化的领先地位？
陈春花：确实，多元化企业比单一经营的企业要复杂得多。多元化要求企业在很多层面上，对产业或行业结构都有非常清晰的了解。
对于单一经营的企业而言，企业在不同阶段所要关注的核心问题是不一样的。如果企业在起步阶段，最核心的部分就是全力以赴做好产品，这样才可以保证生存。等产品做好了，企业就进入了成长阶段，这时最核心的部分是建设市场网络，给产品注入渠道和品牌的概念。如果企业已经占有了一定的市场份额，度过了成长阶段，就到了发展阶段，这时企业最核心的部分应该是贡献价值。企业要成为行业领导者，在发展阶段要能够持续地贡献价值。这个价值不是一个简单的价值概念，它是文化、愿景等高层面的东西。所以很多大公司在价值贡献上，不谈技术，不谈产品，而是宣扬它们的愿景和文化。
因此，企业处在不同的阶段，就要有不同的核心作为，这样才可以持续地成长。而一个企业要进行多元化发展，就必须把企业看成多个单元组成的集团，所有这些单元业务本身，必须沿着单一经营企业的发展路径走，这样多元化才有效果。也就是说，企业必须在每个业务单元都具备自己的核心发展能力，然后才能谈多元化，没有专业化和核心发展能力是没有多元化的。世界上多元化做得最好的是通用电器，它最重要的方法就是每一个业务单元都具备自己的战略能力，都能够独立生存、持续贡献、持续发展。
总之，多元化没有什么不好，我们大部分的上市公司都是多元化经营，但是一定要将这个“多元”看成是许多个单元的组合，而每一个单元都必须走阶段发展的道路。另外，在做多元化的时候，企业的内部市场化也很重要。内部市场化要求企业内部的每一个产业链、流程之间，都必须按市场标准定价。这样的多元化才可以实现平衡发展。
朱成德：灿坤的小家电销量虽然很大，但自有品牌业务不到20%。之前我们也曾努力打造自己的产品品牌，但最终还是把主要精力放在了渠道建设和企业品牌上，和许多美国、欧洲、日本等国外厂商进行贴牌生产合作。我们现在的困惑是：灿坤的自有品牌发展不够，和青岛啤酒、青岛海尔等品牌比起来，灿坤还不是厦门市的企业名片。我们在现有的基础上，可以做哪些努力？
陈春花：我一直在关注全球的小家电行业，比较了解灿坤。台湾企业都有类似的梦想，比如明基，它花很大的努力，就是要做自己的品牌。灿坤也是，当然有一些困难。其实不光是台湾企业，中国大陆的企业也一样有做自有品牌的困惑。
实际上，企业如果要做自有品牌，有几个方面至关重要：
第一，改变自我定位，不能把自己简单定位成制造企业，否则就很难把品牌做起来。这是首要的前提。事实上，像索尼这样拥有自有品牌的企业，通常是把自己定位为全球电子产品供应商，而不是制造商。索尼的理念是“数码产品改变生活”，它从来不把自己定位在产品上。制造型企业在意产品本身，而非制造型企业在意客户的需求，特别关注顾客满意度。这两者有很大的区别。
第二，制造型企业要变成非制造型企业，除了在质量的理念上要有变化外，在销售理念上也要有根本性的变化。这两年，制造型企业在渠道上非常被动，这是由于制造型企业主要在从事推销，而非制造型企业则在引导需求。
第三，要做到研发与市场的配合，这样才能回应市场需求，而且这个回应的速度还要足够快。
第四，要赋予产品内涵。制造型企业有一个缺点，不太会讲故事，但是做品牌就是要会讲故事。就像欧洲做护肤品的企业—1982，现在订它的产品，得提前18个月，而且产品还很贵。“1982”品牌有一个动人的故事：有一对夫妇很恩爱，但太太说1982年她满60岁时一定要离开他，因为爱，所以不忍心把最老的样子给他，而一定要把最年轻的样子留给他。这个丈夫就发誓，一定要让太太的容颜留驻，然后研发出了这种护肤品。
现场提问：世界500强企业中，亚洲只有7个，日本6个，韩国1个，中国没有。很多中国企业做得不错，但在国际上还不够强。我们紫金矿业股份有限公司拥有全国最大的金矿和铜矿，除了这个优势，我们董事长发明了金片，使得金片的生产成本最低，利润最高，也为国内同行做了很大的贡献。在这种情况下，我们怎样继续做强做大？能不能冲出中国，在国际上做出更大的品牌？
陈春花：中国企业在全球还非常小，这的确是个事实，就像陈江先生说的那样，海尔在国际上也还只是中小企业。不过，我自己不太在意企业的大小，中国企业在全球化市场中，现在是小学生，小学生和成年人比，不谈大小，只谈怎么学习的问题。所以现在世界500强没有中国的企业很正常，因为我们还在学习。
那么将来我们有没有机会进去呢？全球化竞争需要两个能力：其一，要有整合全球资源的能力。紫金矿业现在仅仅是中国最大的金矿铜矿，要打入国际，就要有整合全球资源的能力。其二，需要具备全球的企业运营人才。进入500强不应是我们现阶段的目标，我们的目标就是要积累能力，当能力积累到一定的时候，我们总会有机会进去。
陈江：中国企业要全球化，首先要考虑自己目前在国内的成本优势来自哪个环节，到国外的时候，又有哪些成本环节需要考虑。其次，在不同的国家，全球化需要注意当地的规则。尤其是欧美发达国家，整个行业都比较成熟，规则已经建立起来了，在这种情况下，如果不遵守当地的规则，可能就要付出较大的代价。最后，需要考虑全球化的目标是什么。是为了产业布局，还是为了获取外界商机？全球化过程中，尤其是现在的第三世界国家和地区，存在很多市场空白点。当然，真正要进入国际化，企业必须考虑自己的能力到底达到了什么地步，是不是需要这样去做？这与企业的规模和承受能力有关系。
陈建明：陈教授在解答厦门区域经济时提到了厦门有两个机会—来自台湾地区的技术转移和闽南三角的商业圈打造。现在我们当地企业的危机感很深，感觉厦门像孤岛一样，企业甚至看不到3年后的希望。您觉得厦门包括闽南三角的经济，应该是什么走向？
陈春花：中国的经济发展带着鲜明的区域格局，企业得区域者得天下。这些区域，如长江三角洲是上海与15个周边城市联动；珠江三角洲是以广东、深圳为中心的格局；山东的胶东半岛则是与日韩进行联动；现在东北三省也在按照区域发展的思路来布局。那么，以厦门为龙头的区域发展方向在哪里？
第一，要有一个清晰的产业结构和特色。珠江三角洲定位在家具、家电和花卉；长江三角洲注重高新技术产业和金融产业的结合；现在广西沿海一带，开始打造农业生物技术产业带，也得到了国家的支持；东北地区则进行农业产业化的建设。海南这几年开始不讲旅游了—它发现2003年非典一来，旅游就不行了，因此不能仅靠旅游。海南现在倾力打造中国最好的饮料基地，开始做海洋生物技术。它找到这两个产业来支撑，而旅游则被排除在外了。闽南地区也应该有清晰的产业结构和模式。如果找到一些龙头企业所带领的产业，然后政府大力扶持，通过岛外的几个工业区进行孵化，或许就能发展出特色。
第二，打造商业圈，这是见效最快的一个方式。广州这几年输给了深圳，于是广州开始在三个方面做商业圈：一是饮食商业圈，全力打造粤菜；二是美容美发护肤，全世界著名的美容护肤品牌全在广州积聚，然后辐射全中国；三是做皮包皮具。商业圈做起来了，影响就会跟着起来。厦门在打造商业圈时，可以考虑与台湾联动，然后辐射全中国，关键是要找到联动的区域。以前上海就犯了一个错误，以为它是中心城市，其他都是辅助的、配套的城市，后来发现错了，所以上海亲自牵头和15个城市进行联动，结果才真正改变了长江三角洲的格局。我想，厦门也有这样的条件。