你必须分清谁的工作重点与你一致，谁跟你不一致
谁会帮助你得到你想要的结果？对每个经理人来说，这都是一个关键问题。要回答这个问题，你必须能够分清谁的工作重点与你相一致，谁跟你不一致。但我们中很少有人使用自己可以支配的工具这样去做。
运用同理心进行思考
与哈佛商学院教授霍华德·史蒂文森合著《自己敲开机会的门》一书的艾琳·夏皮罗（Eileen Shapiro）称，要确定谁最有可能促进你的事业，你必须运用同理心思考的能力—— 想象别人对事物的看法。
如果缺乏同理心，你就无法判断自己可以靠谁来提供支持，以及如何鼓励人们给予支持。
曾任麦肯锡公司顾问，现为希尔塞德集团共同创建人的夏皮罗说：“你一旦了解别人对事物的看法，就可以着力创建足够大的共同兴趣领域，让他们为你的目标投入自己的一些时间与资源。”
首先要做的是运用自己的同理心能力，将人分成三类：
● 核心盟友。指“跟你有重要、稳定共同领域”的人士。你可以在“范围广泛的问题上”信任这些人，“因为可以相当放心地预计，他们的未来行动会支持你们的共同目标”。
● 可能帮手。指“你可以审时度势与之建立对双方都有利的共同领域的人士”。可能帮手的数量大大超过核心盟友。你并不在长期、信任的基础上与他们协作，而是“仅限于与他们共事，在特定项目或特定情形中并行工作”。
● 空集者。指“与你很少有共同动机，甚至可能站在你目标对立面的人士”。如果你预测空集者在未来情形中可能会做什么，“便会发现自己要么遭受损失”，要么更糟糕的是，你可以相当肯定他们会“试图以某种方式对你造成损害”。
在思索哪些人属于哪类时，不仅要观察公司内部的情况，还要观察对你的目标结果可能产生重大影响的外部因素（人员与组织）。这些外部的因素可能包括监管机构、顾客甚至竞争对手。
注意下列陷阱
● 忽视自己的核心盟友。即使跟自己的核心盟友拥有共同的价值观与利益，你仍必须强化联系你们两者的纽带。“由于可能帮手的数量超过核心盟友十倍甚至百倍，从绝对数值来说，你应当花费比核心盟友更多的时间用于发展与可能帮手的关系。”夏皮罗说道，“但你永远不应将核心盟友视为理所当然。在他们身上投入时间几乎总是能获取回报。”
反之亦然。如果你过分依靠自己的内圈核心盟友，就会疏远许多有价值的可能帮手。“‘统战策略’不仅适用于政界，也适用于商界。”夏皮罗说道，“因此你必须想方设法维护自己的核心盟友，同时将更多可能帮手包罗进来。”
● 误解可能帮手。人们容易对可能帮手产生误解。如果你认为自己的上司、下属、项目合作伙伴与投资者是核心盟友，便极有可能犯错。通常，这些人中大多数甚至全部都是可能帮手。他们的支持取决于情形。情形改变后，他们的支持程度也会变化。
出于同样的原因，竞争企业、员工群体及监管机构往往也属于可能帮手，如果它们的利益与你吻合。那么，关键在于创建并维持足够大的共同事业，这样，其他各方就愿意与你合作，以获得共同利益。
● 在空集者身上做太多投入。最后要记住，有些人的目标与你大不相同，因此他们是空集者。试图转变这些人的态度，通常是得不偿失地投入时间与金钱。相反，要把自己的资源集中投向与你拥有最重要共同目标的人，也就是核心盟友与可能帮手。要在此时发挥同理心，即想象别人看待事物的方式，这样，你就能评估、建立共同目标领域。
