一、问题与机会的图谱思维
问题与机会有时候很难区分，问题中蕴藏着机会，机会中包含着问题。老子曾说过“祸兮福所倚，福兮祸所伏”，我们也曾说过所谓的危机，是危险中包含着机会。有时候问题本身也是机会。有时候机会本身也就是问题。
按照图谱思维，把问题和机会分为四个阶段：1、事情偶然的微小的变化，2、潜在问题和机会，3、显现问题和机会，4、已经公认的问题和机会。问题和机会的形成和发展不是一蹴而就的，是经历一个发展过程的，是由一个从量变到质变的一个发展过程的。任何问题和机会首先都是表现为一个偶然的微小的变化，就是我们所说的问题和机会的萌芽，如果你有洞察力，那么你就可以发现它，并且可以解决它，张瑞敏说过真正的管理没有什么惊天动地，而是平平淡淡，普普通通。因为所有的问题都已经解决在萌芽中了。天天解决问题的管理者一般情况下不是一个善于洞察问题的人，一直出现问题本身就是个问题。所谓的第二个阶段，就是潜在问题阶段，这个阶段问题和机会还没完全显现，它不能立刻显现自己的作用，只有经过一个阶段之后才会显现，我们经常要根据他制定战略规划。第三个阶段就是问题和机会的显现阶段，这个阶段问题和机会已经被普遍认可。由潜在问题和机会转换为现实的问题和机会。最后一个阶段其实不能认为机会。因为他已经变成了一种常态。
二、关于时机
我们的古人很聪明，很早就提出了做事要天时、地利、人和。这就是做事的时机问题。解决问题和利用机会也有一个时机问题。解决问题什么时候最合适，是不是潜在问题的阶段解决最合适呢？也不一定。组织问题的解决是关于人的多方面利益的博弈。任何问题的解决和变革都是人的利益的重新分配。其实，有时候老板并不是不知道问题所在，但是为啥又不去解决呢？因为涉及的利益太广，解决这个问题可能导致更大的问题。问题从来都不是单个出现的，问题的出现是一个问题系统，是相互关系复杂的各个问题的综合。有时候解决问题，必须等到问题的显现出来，真正的威胁生存的时候，解决起来才会阻力减小。
机会也是一样，是不是所有的机会都要去抓，当然不是。它与企业的大小、资源的配置有很大的关系。大企业可以关注十年二十年之后的机会。因为耗的起，而小企业则不然，如果关注这些机会，可能等不到，就已经死亡了。小企业更多的关注的是大企业忽视的地方，或者大企业觉得不值得投资的地方。这是小企业的机会。小企业更多的注重的是当前的机会。小企业也有一个优点，资源配置的灵活性。船小好调头，哪里有机会就往哪里走。
不同的企业在不同的发展阶段对不同的机会和问题的态度和理解是不一样的。
三、关于机会陷阱
刘老师把机会陷阱看成合成谬误，认为是已经变成显现机会的时候，而形成的合成谬误。而我认为还有一种情况，是机会陷阱。我们知道战争强调“调动敌人而不被敌人所调动”。它的策略就是给对手布置机会陷阱。就是我们所说的设局。挖个坑让对手往里跳。这就是需要制造一种看似合理的假象。在外行人看来，在对手看来是机会。是行动的机会，但是其实是个陷阱。其实只要是竞争，只要有人的参与，就会有人为设定的机会陷阱。像三十六计中的“声东击西、暗度陈仓、围魏救赵、欲擒故纵、调虎离山”，这些都可以看成是人为布置的机会陷阱。通过制造假象，让对手判断错误。做出错误的决策。
第二种本身就是陷阱，他以机会的形式出现。这就涉及到现象与本质的问题。表面是机会，实质是陷阱的问题。比如养猪，今年价格一直疯长，很多人都以为这是个机会。所以，第二年大家都养猪，价格就往下跌了。这就是机会陷阱。因为今天与昨天不同。今年与明年不同。
四、关于资源配置
经济学有一个很重要的假设，那就是：资源的稀缺性。任何决策都是建立在资源的稀缺性基础之上的。作为企业以资源配置的有效性为根本目标，资源配置好，投入少量的资源就可以产生大的效益。资源配置不好，投入很多的资源也不可能产生大的效益。
小企业之所以可以生存。就是建立在资源的配置上的。因为资源的有限性，所以大企业不可能把资源配置在所有的项目和市场中。所以他必然有重点有次要。这些次要的地方就是中小企业资源重点配置的地方。大企业越是不往那个地方配置资源，小企业越是要注意。当然是以效益优先。而不是投入到根本不可能产生效益的地方。
小企业的资源配置很好转换，船小好调头，但是大企业不一样，规模大，投入大，一旦进入就有了退出壁垒。所以，它的策略就是通过资源配置建立规模壁垒，或者建立行业壁垒，打击那些想进来的企业。进而获取更高的利益。
五、问题和机会的各种形式
90年代，IBM面临这生死存亡的选择，郭士纳接过权力棒，对IBM的各种问题进行了大刀阔斧的改革，通过一年的时间，扭亏为盈。并且进入了快速发展的时期。郭士纳当时面临的就是现实问题。必须解决现实问题才能再讨论战略规划，问题解决不了只有倒闭，何谈战略规划。当时他说了一句话，IBM没有战略规划。但是这么大的问题也没击垮IBM，经过郭士纳的一番妙手回春，IBM起死回生。这种问题的解决就是现实问题的解决。
同样是那个年代通用电气公司，韦尔奇也对公司的潜在问题进行了解决。他和郭士纳面临的情况不同，郭士纳首先是不解决问题IBM就可能消失。但是韦尔奇面临的是通用位于500强的前十位，而且生存的很舒服。没有面临像IBM那样的生死存亡的问题。而且也影响不了通用的生存。但是韦尔奇还是针对通用进行了改造，对潜在问题进行了解决。他用“数一数二”理论。使通用电气生气勃勃。
小企业的问题形式呢，小企业面临的主要问题就是资源的稀缺和资源的配置问题。他更重要的是机会，而不是问题解决，因为小企业最需要的是效率，效率必须高于大企业，否则只能被淘汰。他要想方设法配置资源，使资源的效率最高。那里的利益高就往哪里走。
六、机会识别的方法
看过德鲁克的创新的来源都知道，其实创新的来源很多就是机会和问题的识别的方法和思路。意外的失败，意外的成功，就是偶然事件，就是偶然的微小的变化，就是问题和机会的第一个阶段。其实注意这些就是机会识别的方法。他说的方法不再论述。
机会识别的原则。看到别人所看不到的，想到别人所想不到的。做到别人所做不到的。我觉得既是做事的原则，也是机会识别的原则。
换位思考。是机会识别的一种重要方法。我们考虑问题往往站在自己的角度思考，比如消费者需求，到底消费者需要什么，其实都是企业在哪儿自己去想，即使做了市场调查，也不能得到真实的数据，必须做换位思考。自己设想自己是消费者，会看重什么。这样就更容易发现消费者需求的机会。
本质思维。任何事情首先都是表现为现象，然后才是本质。下到市场，我们所看到的都是现象，排面不好、产品品类少，消化慢，这些都是现象，在现象里面是本质，就是为什么，不断的为什么的追问，通过三到四次的为什么的追问，一般情况下都可以看到问题的本质。就可以直插问题的本质。有很多时候其实我们往往把现象看成本质。
批判性思维。一种行为必然导致一种结果。接上面的问题，排面不好，那么我们以前做排面采取的是那种方式，如果换一种方式去做，排面是否会变好。不断的否定即成的行为，去获得另外我们没有想过的行为。
系统性思维。就是要学会想象，能把不同的现象放到一起去思考，去联想，就能发现他们内在的相同之处和不同之处。站在更高的角度，站在事物的相互关系的角度去分析，就可以达到不同的结果。