导入、成长、成熟、衰退，这就是专家们通过研究得出的产品生命周期论。正如人的生老病死一样，每一种产品走向衰亡也许是一种必然，但是换一个角度想想，我们能不能通过精心的呵护，不断赋予产品以与时俱进的生命力，从而使产品长久维持在良性发展的健康状态、延缓走向衰亡的时间呢？
可是，中国的企业太急功近利了，往往不惜“拔苗助长”，不由自主脱离理性的轨道对产品进行疯狂炒作，整个空气中弥漫的都是“投机”的味道！于是，凡是被炒作的产品，其生命周期总是被人为缩短，其本身发展的客观规律被破坏殆尽，在无序的竞争中使产品和品牌无法得到良好的培育。现今，无论是企业、产品或是行业，炒作的周期已越来越短，长则一年，短则半年几个月，而事实证明，没有哪一次炒作可以持续长久的局面，往往炒作越厉害，其结局也就越悲惨。每次炒作风潮过后，行业混乱，企业衰落，投资环境恶化，以及产品给消费者带来的伤害，都将形成一个大萧条期，而某一类产品或行业也不再受到消费者的认同。
对于中国的企业而言，打造百年老店、延续产品辉煌，无异于是一场与生命的抗争！不过，可口可乐和宝洁已经通过其百年辉煌的发展史，为中国企业的未来提供了一个活生生的事实：产品的生命周期并非是一种“宿命”，产品完全可以持续获得新生，只要你不断赋予它全新的灵魂！这就是产品管理对中国企业的意义所在！
A是一家生产经营洗涤用品的企业，经过多年发展，该企业已经建立了一定的市场基础，在国际品牌虎狼当道的市场中抢下了一部分市场份额。目前，A企业的主要销售区域集中于华南、华东和华中，在二线品牌中处于领先的位置，2003年的销售额也达到了3亿元左右。但是，由于竞争的白热化和原辅料成本的上涨，使得洗涤行业的毛利空间日渐缩小，这给A企业带来了极大的生存压力。面对着国际国内强势品牌的强大攻势，A企业一直在苦苦思索着突破之道，通过分析他们发现，虽然近几年产品的销售趋势不断增长，但是销售增长的幅度和利润增长的趋势却不断下滑，而且还有一个严重的问题，老产品的销售增长处于停滞状态，而新产品推出后却难以取得较好的市场表现。A企业认识到，要改变目前这种艰难的局面，就必须从新品研发上打开局面，只有靠不断推出有冲击力的新产品，才能从销售困境中成功突围！但是，如何才能推出成功的新品？新品推出后如何保障良性成长？新品与老品之间应该如何协调？于是，A企业打算导入产品管理体系来改变现状，但是其之前从来没有接触过产品管理，那么究竟该如何开展呢？
经营理念：A企业的整体经营理念强调稳健，因此其在区域拓展上并不盲目扩张，而是牢牢抓住几个区域市场，集中优势资源深入挖掘；基于这种理念，A企业非常重视市场基础建设，为了抵御国际国内强势品牌的高空轰炸，A企业采取的是从地面进行阻击的方式，通过配置充足的人员对渠道成员提供良好的服务，从而建立良好的客情关系，以此建立渠道竞争优势。另外，A企业也比较重视管理体系的建设，希望通过规范的管理来提升整个组织的执行力，并且通过几年的时间形成了较好的基础。
核心能力：在多年的发展过程中，A企业已经形成了渠道运作的核心能力，尤其在早期的市场拓展中，A企业非常善于运用灵活而有针对性的渠道政策和促销方式来激励渠道成员，从而通过渠道炒作来挤占资源、拦截竞争对手。同时，随着市场环境的变化，A企业始终在渠道建设上投入大量资源，并且不断调整渠道的运作模式，最终形成了目前管理重心低、强调渠道服务的运作体系，以此支撑了企业的持续发展。
组织体系：A企业的营销组织体系包括市场部和销售部，前者的职能主要包括广告制作、平面设计、媒体合作以及新品上市推广等，人员并不多；后者的职能主要包括业务拓展、订单处理、物流配送和客户服务等，其核心部门就是分布于各地的办事处和分公司；整体营销组织结构体现出以销售为重的特点。
产品结构：时至今日，A企业已经形成了洗衣粉、洗衣皂、洗洁精、洗手液和牙膏等五大系列的产品结构，SKU总数达到了近40个。在销售额中，洗衣粉、洗衣皂和洗洁精共占据了总额的80%，其中洗衣粉就占到了35%；在利润额中，洗衣粉、洗衣皂和洗洁精共占据了总额的65%，其中洗洁精占了30%，而洗手液的利润则占到了25%。从价格体系看，洗衣粉、洗衣皂、牙膏和小部分洗洁精产品的价格水平较低，主要针对县级以下市场；而洗手液和大部分洗洁精产品的价格属于中等水平，主要针对地级城市市场。
品牌结构：一直以来，A企业始终采取的是统一品牌结构，从最早推出洗衣粉产品就开始使用，后来随着不断推出新品，为了提高新品的成功率、加快新品的上市速度，同时也为了节省新品推广的资源，A企业在原有的品牌上不断拓展产品线，从而形成了今天的结构。从市场反应看，尤其是渠道成员对A企业的品牌还是比较认同的，但是消费者对A企业品牌的认同主要还是归结到洗衣粉和洗洁精等老品上，而对新品和品牌在认知上的联结程度还较弱。
渠道结构：从不同产品的销售终端看，洗衣粉、洗衣皂、牙膏和小部分洗洁精产品主要在杂货店、小超市和批零店销售，而洗手液和大部分洗洁精产品则主要在大卖场、仓储超市和大中型连锁超市内销售；对前者的覆盖，A企业都是通过经销商来完成的，而经销商又是通过大量的二批商进行广泛分销，其中地市和县城的批发市场是其批发商的主流聚集地；对于后者的覆盖，则主要由经销商直接与KA进行合作，少数中心城市则由A企业设立分公司与KA直接合作。
销售体系：A企业的销售业务运作体系较为成熟，这是在多年强化渠道运作的过程中逐渐形成的。从区域市场拓展上看，A企业目前是以办事处为主、分公司为辅，前者对数个地级城市划分片区进行拓展管理，后者则针对现代零售终端发达的中心城市进行拓展；从区域市场管理的重心看，A企业目前已经可以管控到县级市场，而不少经济发达市场区域的经销商也都设到了县，这也就证实了A企业的渠道运作确实是较为深入的。
新品研发：A企业的新品研发主要由技术部门完成，这也是在企业发展初期逐步形成的。应该说，A企业非常注重新品的研发，每年都会向技术部门提出新品研发的要求，再由技术部门提出具体的研发计划；技术部门人员并不多，他们研发产品的重点基本上集中于产品的配方、工艺、包装设备以及成本，他们往往通过收集市场上各种竞争对手的产品或者参与行业的博览会，然后在以上几个要素上进行创新。从新品研发的流程看，技术部门主导了研发的全过程，新品研发出来后的大规模生产基本上都由技术部门决定，但之前也会听取销售部门的意见。
产销协调：生产部门是产销协调上的主导，每天的订单到达生产计划部后，都由生产计划员进行具体的排产，同时根据产量和时间的规定，向采购部门下达原料、辅料的要求。A企业采取的是面向库存的批量生产方式，但在决定生产的时候，生产部门只能根据每天的订单进行排产下单，而对于月度的产量计划以及原辅料的需求量，生产部门只能根据自己的经验进行估计。由于销售情况的复杂性、不同产品的重要程度以及产品SKU数量的增加，这些都给生产部门的生产计划带来了很大难度，尤其在销售旺季期间，缺货现象屡屡发生。
人才结构：A企业的营销人力资源结构偏向于业务型，一是因为企业当初就是由销售人员打下江山的，二则是因为渠道运作是A企业的竞争优势所在，这就形成了以销售为重心的局面。随着市场环境的日益复杂、竞争的日益激烈以及企业规模的不断扩大，这些都对A企业的人力资源带来了巨大挑战。
资源状况：作为本土洗涤行业的二线品牌，面对国际国内领导品牌的强势推广，再加上洗涤行业毛利率空间的不断缩小，A企业在资源投入方面的重点仍然偏重于渠道，其中，渠道促销政策占了资源投入的绝大部分，由总部销售部门决策，而剩下的资源则主要用于现代零售终端的入场、陈列、导购以及促销，由区域销售人员自行运用。
B是一家休闲食品生产经营企业，销售区域覆盖全国市场，至2004年止，其销售规模已经超过5亿元。B企业的发展历程已经超过10年，自进入2002年以来，尤其取得了令人瞩目的飞速发展，每年的增长速度都超过50%。应该说，这是B企业可以感到欣慰的事情，但事实上，B企业在快速发展的同时却又感受到深深的困惑。其一，尽管总的销售规模在迅速增长，但是到目前为止还没有形成真正意义上的长销产品，这几年基本上都是每年有一类产品异军突起，然后在次年就迅速黯淡下来，于是逼迫B企业不得不靠拼命推出新品来促进销售增长，这让企业承受的压力越来越大，如何才能使产品的寿命延长？其二，随着企业的发展和产品线的日益丰富，也让B企业感受到了管理的混乱，原先产品的SKU数量在20个以内的时候，怎么做都好管，可现在总的SKU数量已经将近100个，那么产品究竟应该如何组合，每类产品的营销策略应该如何规划，产品结构应该如何优化，整体利润应该如何提升，等等，这些都让B企业的高层领导感到苦恼。于是，产品管理的想法就开始提上日程，但是应该如何实施呢？
经营理念：B企业的经营理念非常注重规模，销售要上规模、生产要上规模、分销要上规模、新品上市也要上规模，在这种操作模式下，B企业希望通过迅速做大规模来提高行业竞争门槛，同时抢占市场先机，事实上，B企业也确实体现出了比同业都要优秀的快速反应能力，从而成就了这几年的高速成长。
核心能力：在追求快速反应的经营思路下，B企业这几年都能准确抓住市场机会，快速推出新品，迅速做大市场；从企业运作的角度看，B企业对行业趋势和消费特性的把握具有良好的敏感性，能够准确提炼产品概念，同时在新品研发上具有较高的效率，能够围绕推出新品有效调动企业各项资源，往往在新品上市半年后都还未有竞品的大规模跟进；另外，B企业在新品招商上也能够奇招叠出，善于运用传播和渠道政策，能够通过巧妙借势造势来引发渠道成员的经销热情。
组织体系：B企业的营销组织比较精简，总部就只设立了一个营销部，综合涵盖了广告制作、平面设计、订单处理、客户服务等职能；而在区域分支结构设置方面，是按省份设立办事处，一般而言一省一处，对于经济不发达、销售较小的省份则数省一处，主要职能是与经销商进行沟通，强化市场反应速度。
产品结构：B企业目前的产品体系包括饼干、膨化、糕点、派等四大类，现有的SKU总数已经近100个，价位基本上偏向中低档，主要适应中小城市及农村市场的消费水平。到目前为止，饼干品类占了销售总额中的40%，其余依次为：糕点25%、派20%、膨化15%，而在以往的年份中，膨化和派类曾经分别都占据过当年度最大的销售份额，只是这种增长趋势没有持续下去。
品牌结构：由于产品的特性不同，因此B企业为每类产品类别都赋予了不同的品牌，每类品牌都代表着这类产品的行业特性，并且统驭着该类产品的细分产品；通过这种品牌结构，可以使品牌充分适应不同消费群体的消费特性，不会使消费者对品牌认知产生混淆。至于对这四类品牌的整合，B企业则将其归于统一的企业品牌之下，并不断强化企业品牌与产品品牌的关联度。
渠道结构：由于产品结构主要针对中低档次的消费者，所以B企业的销售终端以杂货店、小超市为主，这部分终端占据了其销售总额的70%以上，剩余的销售终端则包括连锁超市、便利店和部分区域性大卖场；由此，使得B企业的渠道类型主要通过批发市场层层向下分销，另有部分发达区域则由经销商直接覆盖到大中型零售终端。
销售体系：B企业的市场拓展主要依赖于广告传播和渠道政策，每年的新品通过这两个环节的强势推广，都能够迅速在市场上形成规模，因此，B企业的销售业务管理体系相对比较薄弱，销售人员的职能以沟通为主，管理重心较高，对于分销商、批发商和零售商都无法有效予以管控，在对销售业绩的贡献程度上只能处于附属地位。
新品研发：这是B企业的核心职能，之所以在这方面具有较快的反应速度，主要在于企业老总非常注重新品研发，其对市场具有较高的敏感度，平均每月都有10天左右在考察市场，几乎每种新品概念的提出都是来源于老总；而从新品研发的流程看，B企业并没有采取规范化的新品研发流程，而是将整个研发过程高度浓缩在了老总的亲自推动中，每个环节都有其的深度参与，整个研发过程也都由其统筹协调，这就是新品研发效率高的重要原因。
产销协调：生产部门承担起了整个产供销统筹协调的职能，在销售预测统筹上，由生产部门根据经验对全国的销售订单进行调整；在生产计划安排上，由生产部门根据对销售订单的调整而自行安排；在原辅料的采购上，则由生产部门下达原辅料的具体采购量和时间要求；而对于产供销协调过程中出现的问题，基本上也都由生产部门出面进行协调处理。
人才结构：B企业的营销人力资源结构以本地为主，其中以销售人员尤为突出，驻外办事处的负责人全都是本地人员外派；同时，整个营销人力资源的类型偏重于事务型和业务型，工作方式基本上都属于经验性，很少运用专业方法开展工作。
资源状况：B企业的资源状况相对良好，由于休闲食品的毛利空间较高，B企业在多年的发展过程中积累了足够的资源；尽管产品属于中低价位，但是由于规模的不断提高，使得其总体利润水平仍然可观。同时，B企业的销售体系较为精简，产生的固定成本不多，可以有更多的资源用于对销售业绩的推动，这也是B企业根据自身的核心能力所选择的资源配置模式。
正确理解产品管理的内涵
产品管理无定式
自1931年宝洁公司创建产品（品牌）经理运作模式以来，已经成为了全球产品管理的鼻祖和实践典范，作为中国本土的企业而言，更是将宝洁的产品管理模式奉为圭臬。确实，作为开山鼻祖的宝洁公司，其产品管理运作模式已经最为规范和成熟，在此意义上，产品经理实质上相当于某类产品或品牌的“小总经理”，领导着产品或品牌的全程运作，对这类产品或品牌的最终损益承担责任。宝洁公司正是在这种模式的支撑下，经营管理着全球数百种品牌，几乎横扫其所处的洗涤、护肤、个人护理等行业；也正是在这种榜样的力量下，宝洁公司成为众多职业经理人的梦想之地，产品经理也成为他们的终极发展目标，希望借此来满足这他们在企业内创业和承担经营职能的愿望。
但是，从企业运营的角度来看，中国目前究竟有几家企业可以按照宝洁公司的产品管理模式运作？全球最优秀的战略咨询公司麦肯锡曾经为中国本土企业乐百氏、光明乳业和实达电脑都导入过最规范的产品管理运作模式，但事实上这三家企业都没有按照麦肯锡提供的模式运作，而是分别根据自己企业的状况在实际运行时做了调整（注明：实达电脑的方案以实施三个月后失败而告终）。这其实充分印证了一句俗话：最好的未必最适合，最合适的才是最好的。最近，全球最权威的营销学大师、营销管理体系的集大成者菲利普.科特勒教授到中国来传播其“水平营销”理论，在与中国企业家进行研讨交流时就遭遇到一丝尴尬，因为他没有足够的案例来说明其理论在中国市场的成功运用，在解答中国企业家提出的问题时也只能运用跨国公司的案例；当面对中国企业家迫切希望他能多撰写适合中国市场运作的著作时，科特勒教授也非常坦率地表达：中国企业应该关注真正的营销是什么，而非科特勒说的营销是什么。营销的本质是实践，科特勒深谙此道！
那么，中国企业在导入产品管理时应该采用何种模式呢？其实，如果撇开某个具体的企业而言，这个结论是很难做出的。一般而言，产品管理模式的类型大体上可以分为：经营型、决策型、协调型、研发型、推广型。经营型产品管理就是以宝洁公司为代表的全球产品管理典范，产品经理对某类产品的经营过程承担全责，对产品的整体规划和资源配置具有极大的权力；决策型产品管理指产品经理的职能主要是为企业高层提供决策的依据，这种产品经理的角色更加倾向于市场研究经理，只不过他是围绕某类产品进行；协调性产品管理指产品经理的职能主要是协调产供销物等各部门之间的工作关系，并且为一线部门提供完善的后台服务，是各部门业务运作过程中的润滑剂；研发型产品管理指产品经理的职能主要是承担新产品的研发及上市，这更加适合产品技术含量较高或者新品需求频繁的行业；推广型产品管理指产品经理的职能主要是承担产品的全面市场推广拓展，这种产品经理的角色相当于某类产品的推广经理。尽管可以对产品管理的类型进行以上几种划分，但是一旦涉及到具体的企业——比如本文案例中的A企业和B企业，在整个运作模式和其中的流程、规范、标准等方面就会表现出风格各异的特色，绝不能去套用以上某种类型的模式。可以说，产品管理在应用到中国本土企业中时，是一种最具个性化的营销实践，不同的企业绝对要采用不同的产品管理模式！需要说明的是，当中国企业的整体营销水准提升到一定程度时，产品管理实践的个性化特征将逐步缩小，而更加接近全球最成熟产品管理的典范。
产品管理模式的原点在于整体战略思路
既然产品管理无定式，那么企业导入产品管理模式的起始点应该如何确定？换句话说，A企业的产品管理模式起点在哪里，B企业的起点又在哪里？笔者曾经提到：战略选择是提炼营销模式的根本，能否建立清晰的营销模式，取决于企业能否清晰地认识自己的营销战略选择。模式其实是一种手段，其源于战略而又通向战略，所有的运作模式都是为战略服务的，因此，只有确定企业的整体战略思路，才能决定产品管理应该采用何种模式。可以说，有什么样的战略就有什么样的产品管理模式，要确定采用何种产品管理模式，就必须从分析企业的战略思路入手。
我们从A企业的背景可以知道，其导入产品管理的起源在于老产品销售停滞而新产品表现不佳，因此其希望能够推出成功的新品，并且使新品得到良性成长，同时老品也能够同步发展；另外，从洗涤行业的特点来看，对产品的功能特性要求很高，宝洁公司正是依靠其强大的研发能力对同业带来巨大压力，这就决定了A企业的出路在于必须从产品技术特性方面打开一条缺口。由此，我们不难看出A企业的战略思路：推出成功的新产品并且使其健康成长，这就是A企业走出困境的战略核心；也就是说，无论A企业采取何种类型的产品管理模式，新品研发及维护都将成为产品经理的核心职能，这也就是A企业导入产品管理模式的起始点。
而对于B企业，则面临着缺乏长销产品的窘境，每类产品只能拥有一年左右的销售高峰期，然后就迅速衰落；同时产品的SKU数量不断增多，给管理带来较大的混乱。因此，B企业的愿望在于如何保障每类产品的持续成长，同时对目前凌乱的产品结构进行优化组合，从而使企业能够获得最大化的利润。于是，我们也清晰了解了B企业的战略思路，只有构建一个完善的产品体系，能够使每类产品做大做强，才能真正使企业获得持续性发展；这也就表明，负责将某类产品的销售规模和利润水平不断提升，并且拥有良好的市场基础，就将成为B企业产品经理的核心职能。
通过以上对A、B两家企业战略思路的分析，我们应该可以了解，要有效导入产品管理模式，就必须完全从企业的战略出发，战略决定一切，这就是产品管理模式的原点。产品管理无定式，只有遵循这个基本原则，企业才能够避免教条思维，本着一切从实际出发的角度，设计出最富实效的产品管理模式。
现有营销模式是产品管理模式产生的基础
笔者在分析营销模式时提到：营销模式既可以是整体的，同时又可以细分为不同类型，大模式中可以包含多个小模式；而营销模式的形成，又是和行业特性、产品特性、经营思路、发展阶段、资源状况以及企业的其他营销业务现状密切相关的。很明显，产品管理模式是企业整体营销运作模式中所包含的一种，它不能脱离整体营销模式而存在，因此，企业要构建实效的产品管理模式，首要就必须明晰自己的整体营销运作模式，然后再从中提炼出相适应的产品管理模式。
我们先来看看A企业的整体营销运作模式。价值链分析是提炼营销模式的核心，为此必须界定企业营销过程中的主要业务活动，接着将这些业务活动按照其内在规律串成一条链条，然后再对链条中每个环节的具体内容进行分析。从A企业的案例描述中可以发现，新品研发、渠道拓展和渠道推广是其营销过程中的三项关键业务，以此为核心我们可以提炼出A企业的营销业务价值链：研发产品—提供产品—渠道拓展（分销产品）—产销协调—渠道推广，这也就是整体营销模式的内在结构，其中在渠道拓展和渠道推广环节已经形成了A企业的核心竞争能力。这是种以渠道运作为核心的营销模式，在其之下，产品管理模式应该如何构建呢？要让产品管理模式充分发挥作用，就必须尊重A企业的现行核心能力，因此其产品管理应该以渠道运作为基点进行设计，在新品研发、产品分销、产品推广等各环节都要考虑到是否有利于渠道运作优势的发挥，如此方能与整体营销模式融为一体，形成真正实效的产品管理模式。
再来看看B企业的整体营销运作模式。在B企业的案例描述中，新品研发、新品招商、品牌传播和渠道政策是其四项关键营销业务，因此，其营销业务价值链可以提炼为：研发产品—提供产品—产品招商—产销协调—渠道支持—品牌传播，在这条价值链中，研发产品、产品招商、渠道支持和品牌传播形成了B企业的核心竞争能力，这其实是种以新品推广为核心的营销模式，事实上也正是新品的成功才支撑了B企业的快速成长。对此，产品管理模式也必须充分体现出B企业现行营销模式的优势，一方面要继续保持这种快速反应的长处，另一方面则要在产品的维护上加以强化，要建立一种不断完善的产品管理模式，而非把一切都推到重来。
如何正确理解产品管理和产品管理体系
企业在导入产品管理模式时，还必须对两个不同的概念建立正确的认识，这就是产品管理和产品管理体系。乍一看，这两个概念的差异并不大，但事实上它们具有本质上的差别，我们只有做到正本清源，才能够成功地导入产品管理。
产品管理，其实质是一种职能，顾名思义，就是对产品进行管理。理解它的意义何在呢？这里面有一个很重要的观点：中国的许多企业并不缺产品管理，而是缺乏产品管理体系！就拿A、B两家企业来讲，他们在多年的发展过程中，真的就没有对产品进行管理了吗？事实并非如此，他们无时不刻都在关注这些产品的发展状况，销售情况怎么样，利润情况怎么样，渠道情况怎么样，促销情况怎么样，竞争情况怎么样，等等，一旦发生问题，他们也都会马上采取相应措施，那么，问题究竟在哪里呢？在于两个方面：其一，产品管理的职能并不全面，还有缺失；其二，产品管理的职能过于集中到老总或者少数几个高层领导身上，基本上都是依靠这些领导的个人经验判断来决定产品的发展战略。这就给企业带来了潜在的隐患，老总的精力和经验毕竟有限，以往的决策再正确也无法保证以后的决策也正确；而且，这体现的只是一种个人的能力，并不是企业整个组织的能力，稍有不慎就会对企业带来毁灭性的打击。
而产品管理体系，其实质则是一种运行机制，也就是营销模式。A、B两家企业希望导入产品管理模式，其实就是希望将依赖于个体的产品管理改变成依赖于组织的产品管理体系。有了科学严谨的体系，企业才能够做到“正确地做事”，否则再正确的目标也无法实现。通过对产品管理体系的建设，企业将从组织、人员、流程、制度、标准、方法、激励、考核等各方面对产品成长的全过程进行系统管理，产品职能将发挥得更为全面，运用的手段也将更为专业，产品成功的可能性也才更大。这时候，企业的命运将不再依赖于某个个体，而在整个体系的保障下，企业才能够真正获得源源不断的推动力。
选择最佳的产品管理模式
提炼产品管理价值链
产品管理模式必须建立在清晰的价值链分析基础上，而价值链的提炼又取决于对关键业务的分析。在上一个板块的描述中，我们其实已经明确了A、B两家企业的关键业务，其中A企业的关键业务是：新品研发、渠道拓展和渠道推广，而B企业的关键业务则是：新品研发、新品招商、品牌传播和渠道政策。这些关键业务构成了企业整体营销价值链的核心环节，而要提炼出产品管理的价值链，就必须进一步从企业产品管理的过程中提炼出产品管理运作的关键业务。
事实上，产品管理价值链隐含在企业整体营销价值链之中，由于企业的经营活动建立在产品基础上，所以对产品管理价值链的思考必须从企业经营的角度出发，同时也要兼顾与企业其他相关职能的协作。经过多年的研究和实践，笔者建立了一套产品管理价值链的思维框架，这个框架建立在成熟和规范的产品管理模式基础之上。笔者综合研究了大量企业在产品管理方面开展的业务活动，在对所有业务活动的性质进行分析后，归纳出了产品管理过程中的六种业务活动类型，并将其按业务顺序排列为：市场研究—策略规划—新品研发—产销协调—分销支持—促销推广，这其实就是企业产品管理的价值链。为了不使对产品管理关键业务的分析过于零散，实质上，我们可以通过先建立一套这样的通用价值链，然后再将其应用于不同企业的具体产品管理业务活动，同样可以提炼出企业个性化的产品管理运作模式。
现在对产品管理价值链的内涵简要阐述如下：
市场研究。这是产品管理的源头，要对产品进行有效的管理，就必须掌握产品发展的现状和动态，就必须了解产品所处的行业和市场，就必须了解目标消费者的购买行为和态度，而要达到这些目的，就必须运用专业的方法对产品的市场状况进行系统研究，这将成为产品管理其后各项业务活动的开展依据。
策略规划。这是指导产品经营活动的原则和方向，缺乏策略的产品只会像乱窜的无头苍蝇一样走上绝路，需要提醒的是：目标不等于策略，而目标分解也不等于策略规划，企业必须运用各种专业的分析方法来明确产品的完整策略发展过程，如此方能确保产品经营的成功。
新品研发。不少企业始终认为新品研发是技术部门的事情，产品经理又不是技术专家，他怎么能够统领产品研发呢？这其实是技术导向而非顾客导向的观念在作祟。新品研发的起始点只能是顾客，而不能是技术，所以产品经理将始终从顾客需求的角度出发，运用专业方法对产品进行测试，并对新品研发的全程进行评估和统筹。
产销协调。在企业中没有谁能够像产品经理一样对产品发展的全程了如指掌，所以也只有产品经理承担起在产、供、销、物各部门之间的统筹协调，要让各部门之间对产品信息的了解对等，更要让各部门思考问题的角度能够对接，这样才能打通产品运作的各环节。
分销支持。A企业的渠道拓展、渠道推广和B企业的新品招商、渠道政策都可以划归到本环节，也就是说，凡是关系到如何让产品能够更快地进入市场、更快地分销到各种终端，就是产品经理在本环节必须考虑的事情，这也是销售人员高效开展工作所必须得到的支援。
促销推广。毫无疑问这是产品管理的重点环节，凡是整体性的广告传播、公关活动、消费者促销都必须由产品经理负责完成，其中在涉及到与专业服务机构的协作时，产品经理必须在策略方面提供支持；除此之外，产品经理还必须对销售一线的区域性推广进行指导和协助。
如何设计产品管理模式
尽管以上已经清晰提炼出了企业产品管理的价值链，但并不表明那就已经是成型的产品管理模式了，企业还必须综合考虑战略思路、关键业务、核心能力、行业特性、产品特性、发展阶段、人才结构、资源状况等因素，确定出在产品管理价值链各环节的具体职能定位和业务活动，最终才能形成产品管理模式。
我们先来看A企业的产品管理模式应该如何设计。
市场研究。从A企业现行组织体系看，并没有专门的信息收集和分析部门，营销系统以销售部门为重，人才结构偏重于业务型，这些情况说明市场研究在A企业的基础非常薄弱。而从要求上来说，市场研究需要很专业的人员，并且需要有足够的实践经验，这些要求A企业都不具备，这就意味着市场研究职能将从一片空白开始。基于此，我们建议产品经理的市场研究宜由浅入深、由简入繁，刚开始不求多么专业，而是先强化对信息的收集和分析，把研究体系建立起来，然后逐步强化研究的深度和系统性。
策略规划。A企业现行营销系统中并没有策略规划的职能，可见这仍然是由高层领导所承担，这也说明A企业的专业策略规划体系处于空白状态。从现实状况分析，产品经理的成长还有一段过程，为了确保战略方向的正确性，高层领导对策略规划的职能还暂时不能削弱，产品经理可以先从策略分析入手，重点为高层领导提供充分的数据，为企业决策提供建议。
新品研发。前面我们分析到，战略思路决定模式，新品研发及维护是A企业导入产品管理模式的起始点，因此新品研发职能将是产品经理的核心；但是，由于洗涤产品研发的技术性较强，而且目前研发是由技术部门主导，这些都决定了产品经理还不宜统筹产品研发的全程，可先从产品概念、产品测试、新品上市规划等环节入手，逐步提高专业性和权威性，从而避免和技术部门产生矛盾。
产销协调。目前生产部门是产销协调的主导，其问题在于生产部门不了解市场一线的状况，无法根据需求有效统筹产销各部门的协作，因此，产品经理需要承担起整个产销统筹的核心，尤其要建立完整的销售需求计划体系，强化销售预测和订单处理，逐渐构建一套良好的均衡产销运作体系；所幸的是，A企业比较重视内部管理，也有较好的基础，这对产品经理工作的开展有很大的帮助。
分销支持。如前所述，渠道运作是A企业的核心能力所在，因此产品经理在此环节不需过多承担职能，只需重点为销售部门提供清晰的产品策略思路，制定合理的渠道政策，并为销售一线提供充足的助销物料支持，就足以推动销售部门的高效运作了。
促销推广。A企业现行促销推广的重点在于渠道，也就是说缺乏针对消费者开展品牌传播和促销推广的能力，但有不少产品偏重于城市市场中的大卖场、仓储超市和大中型连锁超市，这就要求产品经理必须建立系统的品牌传播和消费者促销体系，尤其要掌握低成本的促销推广方式。
综上所述，A企业的产品管理模式可以如此描述：以新品研发为核心，强化品牌传播和消费者促销，逐步开始市场研究和策略规划，统筹产销衔接，为销售部门做好支持与服务。
接下来，我们再看B企业的产品管理模式应该如何设计。
市场研究。与A企业相似，B企业的市场研究在组织体系中也是一片空白，而且从人才结构看比A企业还要薄弱，因此B企业产品经理的市场研究应定位于信息处理，初期也不要求体系化，只需要有定期的处理和传递就可以了。
策略规划。B企业的策略规划职能同样由高层所掌握，而且主要就是老总个人。从企业发展的角度看，B企业能够发展到今天，老总个人的决策和经营起着核心作用，由此也树立起了老总的权威。在这种情况下，要构建起一套完整的专业策略规划体系并不容易，因此，这种现状仍然需要维持一段时间，老总的策略规划职能也不能削弱，产品经理的角色还是为老总提供充分的数据和建议。
新品研发。高效率的新品研发是B企业的核心能力，这和老总的重视和亲自推动有关。一项新体系的导入成功与否，在于能不能充分保留并进一步发挥已有的优势，同时能够弥补短板。所以，B企业目前依靠老总亲自推动而形成的高效新品研发效率，这项优势必须保留，而不能一味强调研发的规范性而削弱效率，因此，这也决定了产品经理在研发环节的职能只能是辅助，重点要从产品概念、产品测试和新品上市规划等方面为老总提供决策依据。
产销协调。这方面与A企业相似，所不同的就是B企业的管理基础要更为薄弱，因此产品经理在与相关部门协调的过程中，必须要掌握良好的沟通技巧，而且企业也要逐步强化内部管理的规范。
分销支持。由于B企业的核心能力在于新品研发、新品招商和渠道推广，产品结构也偏向于中低消费水平，主要通过渠道政策推动和媒体传播拉动来引发销售热潮，但整个销售体系比较薄弱，总部对于销售一线的后台支持和服务不够，这对产品经理而言将是一个重点，要逐步强化对销售队伍的专业支持，尤其要注重产品渠道政策的制定、执行和价格体系维护。
促销推广。在新品招商方面B企业擅长运用媒体传播，但是对于地面的促销跟进则较弱，这和B企业的产品结构和渠道结构有关，再加上销售团队较弱且偏重于业务型，因此产品经理在此环节的职能不是重点，但要开始逐步建立系统的终端促销推广体系。
综上所述，B企业的产品管理模式可以如此描述：以对销售团队的分销支持为核心，在信息处理、策略建议和新品研发方面对高层提供决策依据，统筹产销衔接，并初步开展地面促销推广。
如何设置产品经理
产品管理模式的运作主体是产品经理，因此企业在确定产品管理模式后就必须考虑：产品的类别应该如何划分？是为所有的产品还是为某类产品设置产品经理？哪几类产品有必要设置产品经理？产品经理是管理某类产品还是某几类产品？不同的产品类别该如何合并？如何平衡不同产品经理的利益？企业的资源可以支持设立多少名产品经理？这些都是企业在设置产品组织结构时必须考虑清楚的，重点可以从以下几个维度进行分析。
产品结构。以A企业为例，在其产品体系中，洗衣粉、洗衣皂和洗洁精共占据了总销售额的80%，其中洗衣粉就占了35%；在利润额中，洗衣粉、洗衣皂和洗洁精共占据了总利润额的65%，其中洗洁精占了30%，而洗手液的利润则占到了25%。A企业可以从销售额和利润额两个方面考虑，再分别结合销售和利润的增长率，可以将现有的产品以贡献程度为标准进行划分，然后再决定为哪几类产品设置产品经理。
管理模式。A企业的产品管理模式是以新品研发为核心，那么就需要分析在洗衣粉、洗衣皂、洗洁精和洗手液这四大类产品中，哪一类产品需要不断进行改良或创新，再结合研发的工作难度、耗费时间以及其他环节的工作量，就可以决定为哪几类产品设置产品经理以及设置几名产品经理了；而B企业的产品管理模式是以分销支持为核心，那么同样需要分析饼干、膨化、糕点、派这四类产品在分销支持方面的内容和需求量，然后再结合其他因素进行综合考虑。
产品性质。这是比较简单的考虑方式，企业可以根据产品的内在特性进行类别划分（参考特性因素：产品功能、渠道结构、销售方式、价格水平等），将特性相似的产品划为一类，然后为这些类别相似的产品设置相应的产品经理。
资源配置。如果某类产品获得资源条件非常少，那么负责它的产品经理就可能陷入无事可做的局面，产品管理的职能难以充分发挥，人才也将面临流失。因此，企业必须确保由专门产品经理进行管理的产品都要拥有充分的资源条件，一定要有资源去推动产品的成长，并且保障产品经理的发挥空间。
专业技能。如果企业某类产品的产品经理专业技能很强，那么就可以适当地增加由其进行管理的产品种类，当然这些产品不能过多也不能冲突太大，否则将失去进行产品管理的意义；而如果产品经理的专业技能较弱，那么只能让其负责单一产品类别，以避免陷入顾此失彼的窘境。
如何导入产品管理体系
在以上实施产品管理的前期规划都完成后，并不意味着产品管理模式就可以自然在企业生根发芽了，这还要取决于企业能否为产品管理模式的实施创造良好的运行环境，能否在内部扫清可能对产品管理造成的障碍，更重要的是能否找到能够胜任的产品经理人选，这些都是企业在导入产品管理体系时必须面临的考验。
企业必须为导入产品管理制造舆论和转换观念。到目前为止，中国企业导入产品管理模式并获得成功的例子并不多，原因当然很多，但是观念上的陈旧首当其冲。有的企业认为产品管理有什么难的，不就是找个人来负责某个产品吗？这种观念会让产品经理陷入孤军奋战的局面。有的企业习惯了用行政命令来做事，不习惯规范化、程序化的工作方式，当面对产品管理这种流程型的运作模式时，仍然采用老一套的观念和做法，处处破坏产品管理流程的运作，使得产品管理陷入瘫痪。观念决定思维，思维决定行为，行为决定习惯，习惯决定性格，性格决定命运。一旦观念有了问题，就意味着变革之路困难重重，因此企业必须重视对观念的引导和转变，这将决定着企业的命运是走向“明治维新”还是“戊戌变法”！
企业必须制定系统的产品管理流程、制度和规范。应该说，中国大部分企业都是习惯自上而下的垂直管理方式，平常都是依靠下指令、听汇报来开展工作；而产品管理作为跨多部门的运作模式，产品经理更多的不是靠命令和权力，而是依靠流程、制度和规范来推动各部门的高效协作，如果要用权力和命令来说话，反而会在各部门之间引发激烈的冲突。要使产品管理顺畅运作，企业就必须通过流程、制度和规范将产品管理运作的每个环节有机串起来，推动各部门严格遵循制度要求开展工作，如此才能保障产品管理的生命力。
企业必须建立产品经理与相关部门的衔接工作标准。在许多企业的日常工作中，充斥着大量的扯皮、推诿，企业内耗相当严重，如果产品管理处于这种内部环境，其结局只能是夭折。因此，为了减少部门间协作的低效率，企业必须在产品管理流程涉及到的各部门和各环节建立一致的工作标准，使各部门都能从统一的角度认识问题和解决问题，从而确保产品管理模式运作的高效率。
企业必须解决产品经理与销售团队的工作矛盾。销售人员的行为模式与产品经理是完全不同的，他们的工作重心永远在如何完成企业下达的销售任务，并且凭借业绩来获得高额的奖金或者提成，为此，他们的行为偏向于短期化，而且会将精力集中在最容易完成任务的事情上，这就是销售人员往往只愿意销售成熟产品而非新产品的原因；但是产品经理的目的却不同，他们不仅要确保所负责产品的销售任务能够完成，还要让产品实现既定的利润指标，同时更要让产品能够建立牢固的市场基础，因此产品经理考虑的因素更为全面。在实际协作过程中，由于销售人员与产品经理角色的不同，常常使得销售人员的行为与产品经理的要求不一致，造成某些产品的营销目标难以实现。为了解决这种问题，企业必须确定不同产品的销售目标，并且在产品经理和销售部门之间划分好费用权限，同时针对双方建立KPI考核体系，这样才能使各方的精力都能够朝向同一处，从而获得最大化的销售业绩。
