德鲁克说：“有效的管理者经常自问，对我服务的机构，在绩效和成果上，我能有什么贡献？”
人之所以成为人，和其他动物区别开来，一个很重要的原因就是，人是互相依赖的，作为独立的个体并不能生存。虽然很多群居动物也是如此，但人对彼此的依赖程度，要大于很多动物。在自然界中，独狼是可以存活的，但单个的人，像鲁宾逊那样生活，不利用其他人类的知识成果和物质产品，那是不可想象的。
企业人也一样，为什么很多人不愿意出来做自由职业，比如象我郝志强一样做职业讲师呢？其实他们害怕离开组织，独自闯荡这个未知世界。就像你在黑夜中，准备独自穿越一片原始森林一样，那是怎样的恐惧！我记得心理学家曾经做过一个心理学实验，在一个地下的黑暗房间，随便放进去两个人，没有任何外界的声音，甚至仅能听到自己血液的流动声，只有无边的黑暗。后来还听到，猛兽等可怕的声音。无论这两个人的年龄性别和种族，这两个人，最后都偎依在一起，彼此给对方坚强。
而人和人之间的互赖，要建立在互相信任的基础上，更要建立在互相有价值的基础上。日本古代的风俗，曾经是把老人背到山上，让他们等死，就是认为老人没有什么价值了。在我家，姥姥和姥爷，要是不为我们做点事，他们就感觉不舒服，感觉自己没有价值了。而这个价值就是德鲁克说的“贡献”，我们总要为别人贡献点什么，这个别人是全人类，是国家，是社区，是企业，是朋友，是家人。你对别人一点贡献都没有，甚至你是个索取者，你怎么可能是个好公民，是个好员工，是个好朋友，是个好丈夫呢？其实我们从小到大，淘汰了很多朋友，很多朋友也淘汰了我们，一个原因就是互相之间，觉得对方没有价值了，价值是人和人关系的核心。
在企业中，德鲁克说：“有效的管理者经常自问，对我服务的机构，在绩效和成果上，我能有什么贡献？”而我们的管理者整天问的不是自己，我能对别人有什么贡献，而是整天要求别人对他有什么贡献。不是主动地配合别人，而是整天等别人来配合他。不是服从组织的纪律，适应组织纪律，而是挑战组织纪律，让组织围着自己转。这就是这就是毛泽东同志早就反对过的，“自由主义。”
基于为别人为组织的贡献。德鲁克还说：“有效的管理者，还会向机构内部人员，提出这样的问题：“为便于你为机构做出贡献，你需要我做些什么贡献？需要我在什么时候，以哪种形式，用什么方式来提供这些贡献？”
为何要提出这样的问题，那是因为你认为你为公司做出贡献了，你为上司做出贡献了，但公司和你上司可能不这样认为。俗话说，干活不由东，累死也无功。有效的管理者要不断问别人，我能为你做什么贡献，需要我在什么时候，用什么方式来贡献。有效的管理者把周围的人，都当成了内部客户。就像你去服装店选衣服，服务员问你：“有什么可以帮到你，”一样的道理。其实这是用营销的观点来看管理。管理者的工作就是管理者的产品，而上司和周围的人，都是他的消费者。所以只有他的产品，在被周围的人接受，他的工作才有价值，我们每个人都要追“畅销”呀。
既然用产品，用营销的观点来看管理，看有效的管理者。那具体到有效的管理者身上，他就要自问：“我需要怎样的自我发展。我应当学习什么知识和技能，才能有助于我对组织的贡献？我应该将我的哪些优点用在我的工作上？我应为自己设定怎样的标准？”对应生产产品来说就是，我们要怎样研发，我们要怎样生产，我们的产品要包含那些功能，我们要怎样售后服务。从而把自己和自己的工作，这个产品，让内部客户接受，并卖出高价格来。而这个高价格，就是公司付给你的薪水。
既然要强调为公司的贡献，强调“产品”，所以有效的管理者要强调责任而不是权力。要强调自己的职责，而不是职权。德鲁克说：“一个重视贡献的人，一个注意对成果负责的人，即使他位卑职小，也应该算是“高层管理人员”，因为他能对整个机构的经营绩效负责。”简单地来说，凡是能自我管理，可以把周围的同事视为“内部客户”的人，这些人都是“高层管理人员”。其实高层和基层只是观念不同，那些不能为自己负责，那些总等别人下指令的人，无论他现实职位多高，都是基层人士。那些能为自己负责，注重对组织的贡献，无论他的职位多低，都是高层人士。
郝志强说：“你有无时刻想到你对别人的贡献？你这个产品是个畅销货吗？”
