“上帝关上了一扇门，也同时打开了一扇窗。” 也许，这才是根本。
在每个发展时期，我们都有过很多依靠创新成功的企业，并影响着那个时期的市场潮流。当市场主流体系发生转移时，伴随着一批企业新贵的崛起，总会有一些曾经辉煌的企业倒下。“残酷，但令人心潮膨拜。”这样说很形象。
以销售为营销动力的中国企业，在新的发展机遇面前，之所以迟迟无所作为，是因为两个先天缺陷，它像两条巨大的鸿沟横亘在企业面前，那就是企业的“市场功能”与“管理功能”缺失。
有专家分析说：我们的市场环境和发展趋势有两个典型特征：其一，在很长一个阶段内，都处于发展中；其二，发展速度是超越想象的快。这两个特征，决定了消费者的生活方式处于变化中、需求处于变化中、支付能力处于变化中，这就是我们的机会和创新点。关键是怎么洞悉并把握这种变化。首先要了解这种变化的三个特征：其一，渐变的，新的消费需求是从原有消费群体中渐渐演变出来的，并不容易察觉；其二，变化的增长方式是爆发式的，新的消费需求逐渐显现的过程中，增长的速度非常快，失去时机就会错过；其三，新的消费需求是不稳定的，随时处于变动的过程中，这就要求我们的企业要始终保持对市场的敏感度。
当我们行动时，我们需要冷却激情——这应该是经理人理智的选择。聪明的企业家总是悟透了某个“理”，风潮迭起时总有主流的趋势。在聚变的世界环境下，在快速发展的中国市场环境下，在不太成熟的企业背景条件下，如何重新找到企业之道？
谁最先看穿游戏规则的改变或潜规律，谁最会运用创新的商业思维运用最新技术，谁最快找到新的价值链条上独特位置，谁最能与世界各端的工作伙伴火速联手，谁就是赢家！有识之士这样说。
波特的竞争之外的理解：远离竞争
过去的几年间，全球竞争态势明显加剧，而在中国市场上的竞争更是你死我活，不久以前占有市场主导地位的是游戏规则，竞争对手虽然彼此存有竞争，但还称不上激烈，但是现在我们似乎看不到游戏规则，也看不到市场的规律，一切都在巨变和竞争之中。多年前大部分人接受迈克尔?波特竞争理论，也重复他所阐述的观点：从单一产业层面，延伸到多种业务或者多元化经营的企业。产业的结构与演变，以及企业从中获得并维系竞争优势，关键就在于竞争。但是今天当我们把自己放在现实的市场中的时候，理性的看待迈克尔?波特的“竞争论”，才发现他理论的精髓不是竞争，而是远离竞争，竞争的目的是远离竞争。
谈到竞争，大家会很容易谈到迈克尔.波特的三大竞争战略：低成本、高差异、专门化。我很同意这些都是竞争的战略，但是我更清楚，这些都是竞争的手段或者方法，这些手段和方法也是所有企业都追求的，如果每一个企业都以成本作为自己进入市场的基本条件，那么竞争就无法避免，因此，对于波特竞争论的理解不能够局限在这三个明确的战略上，而是要理解更本质的东西：如何远离竞争！其中最为令人兴奋的是“蓝海战略”的理解，我也尝试着从人们对于竞争理解的误区去做分析。
对“竞争之外”的理解
我用上图来传达我所表达的意思，从波特的竞争理论中，他非常明确的认为：对于一个企业来说，最重要的选择是如何理解竞争，如果真是的理解应该是沿着上图所表达的方向来进行：
第一， 充分理解所在行业的特性、行业运行的规律、消费者的原有认知。
第二， 必须明确企业的宗旨与所有的行业内地企业不同，要以全新的认知来理解所在的行业，要把企业放在环境中，而不是行业中。
第三， 一定展开与行业内竞争者完全不同的活动，不要依随竞争者来运作市场，不能够按照竞争者的战略来选择战略，要不断的创造出全新的活动来与消费者沟通。
第四， 第五，立足与为消费者创造独一无二的价值，而不是为企业创造价值，必须是为消费者创造价值，并确保消费者感受到企业所创造的价值是独一无二的。
我们可以看看成功的企业的个案：联邦快递公司，明确理解以往人们对于信件和邮递物品的理解仅仅是安全、价格合理。但是联邦快递公司确立自己是一个提供“快捷”产品的公司，因为它清楚对于今天的商业环境来说，人们使用邮递方式，不仅仅是要求安全、价格，还有一个更高的期望是快捷、准时。因此联邦快递公司开始了“隔夜服务”、“明天上午10时30分送达”等等一系列完全不同于行业其他邮递公司的活动，正是这些完全不同的活动，使得消费者感受到了完全不同的价值，值得信赖、值得托付，准时到达，超出想象等等，也正是这些消费者感受到的不同的价值使得联邦快递公司迅速脱颖而出。同样的例子是我观察中国自行车市场的变化，80年代之前中国的自行车市场是凤凰、飞鸽、永久的天下，几乎每一个中国人都很清楚凤凰牌自行车的影响和市场地位，但是当深中华自行车不再以交通工具作为自行车的认知的时候，全新的自行车理念开始打动消费者，现在市场上我们已经很难看到凤凰牌自行车了。因此竞争从本质上讲不是与同行做同样的事情，而是与同行做不同样的事情。
竞争的出发点是抗竞争而不是竞争
事实上我们对于竞争的理解一直存在偏差，没有从根本上去理解。我们先从竞争的基本态势上看，竞争作为企业进入市场的基本状态，是企业需要面临的一种格局，这种竞争的格局我们可以用四种状态来描述即竞争的四种基本态势：新人、取代、一方独大、战斗。新人的态势是指新公司进入市场，打破原有的竞争态势。在这种态势中，关键不是与谁竞争，而是重新形成竞争格局，形成这种新格局的原因可能是新的商业规则确定，可能是新市场的开发，可能是新的企业组合，也可能是全新的技术替代；取代的态势是指我与你一样，但是我比你提供更多好处的替代品威胁。在这种态势中，关键是基于顾客的价值做全新的调整，一方面可以满足顾客的需求，一方面可以提升行业的成长；一方独大是指购买者或供应商一方势力蓬勃发展引起的竞争威胁。这种态势的关键是价值链的重新调整，是价值分享的提供者所作的更进一步的努力，从而改变竞争态势，这种改变可能来源于技术，可能来源于独有资源的占有，也可能来源于创新；而战斗是指市场现有竞争者的火并。这是最后一种态势，也是中国企业运用的最多的一种态势。如果企业清楚在竞争的基本态势中只有一种是现有竞争者火并，而其他三种态势都没有直接的冲突，那么企业就应该明白在竞争态势本身陷入竞争僵局的选择是最后一种竞争形态，并不是竞争本身。我们可以再从竞争的基本法则上看，竞争作为企业进入市场的基本状态，那么企业就需要掌握的一种竞争的方法，这种竞争的法则可以用三种法则来描述即竞争的三项法则：重生、破均、革命。竞争定律之一是重生，即通过重新定位将企业能量发挥的淋漓尽致。这种方法要求企业自身深刻的理解顾客的价值，深刻的理解行业的价值；竞争定律之二是打破，即打破原有均衡态势，影响平衡状态。这种方法是基于对于市场结构和顾客结构的深刻认识，基于对于顾客组织的深刻理解；竞争定律之三是革命，即借由改变产业的游戏规则，创造生存的空间。这种方法更是清晰准确的理解行业，理解价值链上各个环节的价值贡献，借助于对于价值分配的管理来改变竞争的格局。所以从竞争的法则上看，所有的法则的出发点是抗竞争而不是竞争。
竞争战略的本质是选择不做哪些事情
迈克尔.波特也曾明确的说过：战略就是选择，选择做什么，选择不做什么。对于竞争战略来说在其本质上是选择不做什么。大部分企业都会认为竞争就是针对竞争者做出选择，这样的说法我并不反对，只是我发现大家在这个认识的前提下，却选择针对竞争者的做法作出回应，不是选择不做什么，而是选择做什么。看一下中国家电市场，当家电进入完全竞争状态的时候，所有的家电企业都选择了降价的竞争策略，而当家电的通路企业崛起的时候，大型的家电专业零售企业，又再一次掀起了降价的热潮，无疑幸免。可是看看南韩的三星，同样是以家电起家，但是却选择了不做家电产品，进入数字产品，不是用价格取胜，而是以设计取胜，同行是学习的榜样，不是竞争的对手，三星鼓励公司同仁使用其他品牌的电器以取他人之长。李健熙自己的家里也是一个电子产品实验室，公司的新产品和其他对手公司的产品他第一时间试用。保持和时代同步，吸取同行的优点也是三星人的优势之一。在三星的竞争策略里，李健熙曾经明确告诫他的同仁：如果我们还是和中国的企业一样生产家电产品，我们一定会输掉，因为中国家电企业能够生产更好的家电产品，但是成本更低，物美价廉，所以我们需要走到高端产品上去，走到技术带来竞争优势的方向上去。正是李健熙选择与中国家电企业做不同的事情，所以在10年后的今天，三星成为全球电子第一品牌，销售额超过2000亿美金。以选择不做哪些事情作为自己竞争战略的企业都获得了辉煌的成功，戴尔、微软、可口可乐、IBM等等都是如此。
竞争活动的特性就是创造生存空间
2004年的格力和国美之争，在流通界和制造领域都引起了非常大的震撼。很多人有这样的担心，离开了格力，国美会失去一个优质的合作伙伴；离开了国美，格力的日子可能会非常不好过，甚至会让自己的品牌从一线品牌队伍当中慢慢消失，淡出消费者的视野。在这场风波中，国美指责“格力与国美一向禀承的薄利多销的原则相违背，伤害了消费者的利益”。而一贯强硬的董明珠在专业化的生产、专业化的服务的原则下毫不退让。从表面上看,国美和格力之争似乎仅仅是两个企业的理念不同所摩擦生成的火花，但是随着格力自建渠道取得成功，自建营销渠道和进大卖场这两种不同营销模式之间的地位与未来之争已经浮出水面。
大部分的人会在渠道之争中来评价这件事情，我们也相信这也仅仅是两个企业之间的竞争关系，同样的情况还会更多。但是我没有仅仅从渠道的角度去看待这个问题，我更深切的感受到，这样的竞争表明：我们的企业没有明确什么才是竞争活动的特性。2004年开始我一直主张价值链竞争，不断的强调竞争不再是产品与产品，企业与企业，而是价值链与价值链。我之所以不断的强调价值链的作用，是因为只有在价值链上我们才可以找到企业的生存空间，而创造生存空间是竞争活动的本质特性。企业所选择的竞争活动，如果不是从创造生存空间的角度去做的话，这些竞争活动就没有意义，结果只能是两败俱伤，我们一直都有这方面的教训，家电的价格之战，手机的模仿之战，零售业的圈地之战，出口产品的抢单等等，这样的竞争活动使得大部分企业不断的陷入价格陷阱，广告陷阱，促销陷阱，成本陷阱，苦不堪言，没有谁以这样的竞争活动脱离的竞争，反而陷入竞争的僵局而不能够自保。相反能够以创造生存空间作为竞争活动选择的企业进入领先者的地位，家电中的海尔第一个在服务领域创造生存空间，而远离了家电行业的价格之战。家电零售领域的江苏五星在核心区域的密集开发创造了生存空间，而远离的家电零售业不断圈地所带来的规模不经济的陷阱。国产手机中的联想在技术创新中找到了生存空间，虽然是后起者但摆脱了其他国产手机企业的困境。
竞争的关键是寻找新定位
企业如何确定自己的竞争优势，不同的角度会有不同的解释，如果从资源的角度来说，独有的资源占有确实是竞争优势的来源，所以在前些年的竞争中，一部分企业依赖地理位置获得了成功，一部分企业依赖产业配套获得了成功，一部分企业依赖规模获得成功，还有依赖人才、资金、技术和产品、甚至依赖土地等等资源都可以获得成功。近几年的竞争中，企业发现依赖资源已经无法获得成功，所以企业开始寻求能力上的突破，所以创新能力、整合能力、速度能力以及自我超越的能力成就很多企业的成功，而我们也把能够让资源和能力结合并产生以下四个方面价值的企业，成为具有核心竞争优势的企业，这四个方面是：稀缺的、不可替代的、模仿成本高的、独有的。因此核心竞争优势成为大部分企业不断追求的方向。但是我们同样清楚的知道，核心竞争优势是可以转移的，如果企业不能够持续的提升自己的能力，不能够持续的关注能力与资源的结合所产生的价值，企业就无法保持自己的核心竞争能力。
更重要的是，市场环境是一个巨变的状态，对于企业的要求变得更加苛刻，人们公认的法则是：变，是唯一不变的。所以企业需要不断的根据环境作出调整，而调整的关键就是寻找新的定位。典型的代表就是电脑行业的演变，苹果电脑开创了电脑的先河，并启蒙整个电脑产业，当时的苹果机定位于专业的、不兼容的机器，只能够运用自己的程序语言和设备，因为苹果本身的技术使得苹果机成为行业的领导者；到了IBM的出现，打破了苹果的垄断格局，IBM的方式非常简单，就是IBM是一个可以兼容的商用机器，正是这样一个兼容的定位，使得IBM很快成为电脑行业的领导者，而固守的苹果公司到了破产的边缘。也许我们会认为IBM已经成为蓝色的巨人，不会有谁可以动摇它的领导者地位，但是之后出现的康柏电脑再一次改变电脑行业的格局，而发生这一改变的原因是，在IBM那里，电脑仍然是专业的产品，需要专业人士才可以使用，而到了康柏电脑阶段，电脑被康柏公司定位于个人消费品，用康柏公司的话来说就是，在每个人的桌子上应该有一台电脑，据说这个在两个人咖啡桌上画出的草图打败了蓝色巨人，电脑行业的新领导者是康柏电脑。更为为令人惊喜的是，在康柏电脑之后有一个公司脱颖而出，这个公司就是今天排在电脑行业领导者地位的戴尔，而戴尔的成功仍然是重新定位电脑产品，在戴尔的认知中，电脑不仅仅是个人消费品，还应该是一个个性化的产品，所以戴尔把电脑这一全新的定位实现在戴尔独创的“直接定制”的经营模式中，结果戴尔大胜。从苹果公司到戴尔公司，电脑产品经历了四代替换，而竞争变化的主线无一例外是重新定位，而每一个在竞争获得优势的企业都是能够清晰的确定产品的定位，从而获得竞争优势。如果从因特尔公司的持续竞争优势的获得上，我们同样看到相同的状态，不同的是因特尔公司自己不断的超越自己，不断的重新定位自己的产品。当因特尔公司推出“286”的时候， 确定产品是提升速度，当推出“奔腾系列”的时候，因特尔公司明确的告诉消费者提供稳定、快速的依靠；当推出“讯驰技术”的时候明确产品的定位是让消费者可以随时随地的进行沟通，因特尔公司正是这样不断的重新定位自己的产品使得公司持续保持在行业内的领导者地位。
回到我们今天的话题，竞争的目的到底是为了什么？如果竞争仅仅是为了获得竞争优势的话，那么我们可能会陷入竞争的僵局而不能够自拔。就如我以上的分析，从竞争的出发点来说，竞争的出发点是抗竞争而不是竞争；从竞争战略的本质来说是选择不做哪些事情；从竞争活动的特性上看是创造生存空间，而竞争的关键是寻找新定位，在分析竞争的各个角度我们都可以明确，竞争的目的是远离竞争，这就是波特竞争理论的精髓。
