2011年12月10日召开的中小企业融资峰会上，我遇到一家给国内白电厂商提供元部件的公司的高管。他在痛说眼下的巨大压力时，给我透露了一个“行业秘密”——一些白电厂商现在实际开工率只有百分之四五十。“有这么低吗？”两天后，我的疑问得到了部分的印证。2011年12月12日，大量媒体竞相报道美的裁员超过50%。具体的裁员数字有争议，但有一个事实不可否认：感受到冬天来临的不仅仅是网络团购、B2C电子商务、光伏产业等新兴产业。随着对房地产超强力度的调控“初见成效”，一些传统行业，尤其是与房地产关联度高的产业，也随之遭遇寒流。
我们对2008年底到2009年初的“寒冬”还记忆犹新。以“4万亿”为代表的一系列“猛药”，让那个事先被过度渲染的冬天虎头蛇尾、似是而非。然而这一次不一样。我们听不到大肆的渲染，各种迹象在人们不以为意中零星显现。可怕的坏消息往往不是一下子降临的。安迪·葛罗夫说过，真正的坏消息都是蹑着猫步而来的，在你浑然不觉中渐成格局，当你意识到它确凿无疑时，格局已无可挽回。就像克鲁格曼说的，所谓衰退，就是你的邻居失业了；所谓萧条，就是你失业了。
持续30多年的高增长让我们习惯了“长年皆夏”的“热带气候”，并视之为当然。而当屏蔽周期波动的多种红利和天然优势接连消失时，我们要尽可能快地适应这种气候变化——从长年皆夏的“热带气候”到四季分明的“常规气候”。汤因比说，文明是应对环境挑战的结果。物产丰富的热带从来没有产生高级的文明，是因为那里存在着一种致命的匮乏——没有来自冬天的挑战，其富足性里包含着牢固的封闭性，进化和突变的可能性被这种自足性所窒息。
美的公司对裁员报道的回应，是“公司转型和升级的战略性举措”，听起来很“公关”，但说不定也有认真的成分。很少有转型不是危机驱动的。“做正确的事”常常只是企业转型的微弱的初衷，如果没有危机和挑战，正确的事往往会在漫无边际的讨论和尝试中被一再耽搁，直到变革和转型的机会完全丧失。很多福音都伪装成诅咒来到我们面前，关健在于我们有没有辨识和善待它的能力和勇气。
点“错”成金
在半年多的时间里，新浪的市值跌了近三分之二，而且很可能跌破30亿美元。人人网甫一上市，市值高达79.5亿美元，但半年多时间，市值缩水竟超过五分之四。受伤的不仅仅是这些早已上市的公司，中国概念股的惨状让那些紧锣密鼓准备赴美上市的公司的故事不太好往下讲了。所有的故事黯淡下去的时候，一家名叫“浑水”的公司越来越引人注目。受害的公司站出来指责这家公司，似乎关于中国概念股的所有的“浑水”都是这家公司搅起来的。
浑水公司的行为实在难言高尚，但市场的有序性似乎从来不是由动机高尚的公司来成全的。恰恰相反，市场不仁，以众公司为刍狗，市场的公正常常要借助于“黑暗的公正”，在各言其利的博弈中形成秩序。当遭受攻击时，扮演受害者的角色是一种自然的需求——尤其是自知有错但不愿作实质性改变时。但除了于事无补之外，受害者心态还会将公司的战略惯性和商业模式的惰性不断固化。新浪市值一度呈现近2倍的增长，原因在于其微博的影响力造成的商业价值幻象。微博的新闻媒体而非社交媒体属性，决定了它不可能突破新浪旧有的商业模式（以广告来变现注意力价值）。一方面，注入广告的不可行让微博的商业价值微乎其微；另一方面，用户的注意力从新浪网转向微博的大量牵移，直接削弱新浪网页广告的商业价值。不仅如此，微博作为一种富有中国特色的舆论狂欢，注定了其盛极而衰的结局。2011年既是新浪微博鼎盛之年，也是其商业价值的虚幻性日益显现之年，当然也是从幻象到现实的回归之年。
再高超的操盘手也无法最终做空一家公司，除非这家公司的“面值”暗藏着漏洞。而寻找看似完整、强势的战略和运营体系中的致命漏洞，是凶悍的操盘手惯常的手段。普通的操盘手只是淘金者，而猎手式操盘手淘的不是金，而是“错”，他们在大量的事实中披尽黄沙始见“错”，然后点“错”成金。
与其以受害者口吻反击投机者，不如反身而诚，清理一下自身的Bug。任何商业模式和运营模式都是有Bug的，可怕的是“系统漏洞”级的Bug。甚至“系统漏洞”级的Bug也不一定是致命的，只要不因为表面的红火而将所有的精力都集中在表面的文章上，从而将系统漏洞彻底遗忘，直到凶猛的猎杀者来为你作“致命的提醒”。
一e障目，不见商务
史华兹的《网络经济学》和梭尼的《企业e化七步》是两本10年前出版的书，重读这两本书，能让你感受到思想的力量，更能感受到思想的无力。他们对电子商务的预判和理解鞭辟入里，眼下电子商务的诸多乱象，他们早有准确的预见和切实的提醒。
梭尼说，电子商务之e，与其说是electronic（电子）之e，不如说是everyday（日常）之e、enhance（提升、优化）之e。我们常常把电子商务分为B to B（企业对企业），B to C（企业对消费者）， 忘了还有另外意义的B to B 和B to C：Back to basic（s回归基本面）和Back to Core（回归核心业务）。中国的电子商务大都围绕电子之e在做文章，一e障目，不见商务。
传统企业把电子商务降解为新的销售渠道，导致了企业在旧有的运营体系（连同绩效考核体系）下开展电子商务（网上售卖）。在不切实际的高预期下，电子商务在企业内部闪亮登场，而在一段时间的运营之后，企业的领导人大失所望，电子商务也就黯然退场。美特斯邦威是典型的例子。电子商务网站忽略基本面、忽略核心业务的结果，是用互联网思维（速度至上、规模至上、争做通吃的赢家，以IPO为目标）统摄战略和运营，企业的经营行为在超速扩张中不知不觉进入失重状态，具体运营漏洞频出，险象环生，向着看似清晰的远景望山跑死马，最后很可能死在路上。目前多家B2C电子商务网站都或多或少陷入这种局面。
蜂王领导力
汉语把蜜蜂的首领说成是“蜂王”，其实，蜂王是“后”或“女王”（QueenBee），而不是“王”(King)。它是生殖器官发育完全的雌蜂，是一群蜜蜂（数量从1万到6万不等）的“共同的母亲”，也可以说是这群蜜蜂的“人力资源”的“母体”（Matrix）。
但蜂王的重要性和唯一性并不限于此。蜂王还能分泌出一种独特的物质，通常就叫“蜂王物质”（不同于作为其专有食物的“蜂王精”）。这种物质对于蜜蜂群体的意义非同小可。大量的工蜂采来的花蜜连半成品都不是，只能算“原材料”。花蜜要酿造成蜂蜜，必须由蜂王将它身上的蜂王物质注入花蜜中——相当于酿酒时的酒曲。没有蜂王物质，蜜蜂群体的生产过程无法完成。蜂王从不出去采蜜，但它的工作是全部生产过程中最具决定性的一环。
蜂王物质的重要性还不在于此。众蜜蜂吃了包含蜂王物质的蜜，其生理节奏便趋于一致，它们的分工协作以及各个层面的信息传递由此而获得了统一性、协同性。换言之，蜜蜂间的“通信协议”是以它们共同拥有的蜂王物质为基础的。如果部分蜜蜂吃了另一个蜂群的蜜，它们与其它蜜蜂的信息传递就会出现紊乱，表现为烦燥不安，最后可能“叛逃”到另一个蜂群。
所以蜂王有三大功能：人力资源的建构，为产品提供点睛之笔，以及为组织的顺畅沟通、组织凝聚力的形成提供“顶层设计”。当然，拥有“蜂王领导力”的人并不多，乔布斯应该算一个。蒂姆.库克掌舵后的苹果会怎样？我们不妨仔细看看他有没有“蜂王领导力”。
