惠普的知识管理在中国走过了一条艰辛的路, 其轨迹标识了在中国开展知识管理的一个侧面, 给了我们较多、较深刻的启示。这里将循着这个轨迹， 分析和思考中国知识管理实践的成功之路。
一、惠普，知识管理的先锋
可以说，在“知识管理”这个词的规模实践还没有启动、“CKO”还不存在的时候，惠普就开始实施知识管理了。1995年，惠普总部在信息总监兼副总裁Bob Walker的倡导下就尝试开展知识管理。当时，提出的知识管理目标很明确， 就是要解决存在于各部门中已影响公司经营发展的问题， 其中主要的有：产品相关知识传播未能加快产品市场占有的问题；老专家头脑中经验知识要留传下来以避免研发人才新老交替的知识断代问题；全球生产机构工艺流程技术和管理方法参差不齐致使各厂效能不平衡的问题；对众多用户提出的大量问题进行及时咨询服务的问题；等等。惠普总部在Ernst&young 咨询公司的辅导下，采用IT手段（IBM LOTUS平台）， 开展了：基于网络论坛的共享观念和共同推进知识管理的文化建设；基于培训师网上讨论库的产品知识汇总与及时传播管理；基于专家地图网络（CONNEX）的专家头脑隐性知识管理；基于工艺流程技术和管理方法全球网上共享的生产机构管理；以及基于自动化用户咨询的交易服务知识管理；等等。这些知识管理活动取得了立竿见影的效果，有力支持了企业的经营发展。虽然没有直接经济效益的统计数字，但从它们今天仍然发生重要作用就足以说明惠普总部的知识管理活动是成功的，并成为知识管理界津津乐道的经典案例。
中国惠普开展知识管理是在2001年的下半年。当时的动机是中国惠普高层领导对知识经济时代的认识，感到“过去一个企业更多的是管理你的财务，你的工厂，你的工人，而未来越来越多的管理者面对的是知识员工，所以管理知识员工以及知识员工脑子里面的这些知识成为未来的关键”。于是在01年九月成立了知识管理委员会来推动，制定了以提高组织智商、减少重复工作、避免组织失忆的知识管理目标。为了实现这个目标，开展了以下知识管理实践活动：
（1）知识文档“写下来”活动
这包括分类整理汇总一系列的标准文件。内容涵盖从企业发展至如何与客户沟通等多个方面，使员工迅速掌握关于企业以及如何拓展业务流程的基本常识。
（2）经验知识“师带徒”活动
中国惠普最初对知识管理的实施手段没有运用IT手段，而是以抓人为主。通过集中培训和一种被称为“师傅带徒弟”的活动，使员工有机会从行业专家吸收消化经验和开阔视野。在惠普内部已经形成了一个良好的机制鼓励员工参与知识分享，并与个人业绩考核挂钩。
（3）方式方法“标准化”活动
中国惠普力求在公司里建立一种公认的工作方式、方法。通过培训让员工接触同样的思想、方法、工具，共用一致的标准，以求在工作中达到方式、方法上的统一。
（4）事务流程“规范化”活动
当时中国惠普很重视流程规范，认为知识管理工作的重点就在于是否把现有流程中的一些环节与知识管理的价值链相结合，并且对结合的效果进行量化。
（5）基础知识“读书会”活动
2001年底，在总经理的支持下，经过两个月的努力，中国惠普成立了读书会。定期举行所有员工参与的读书会，推荐员工阅读相关业务书籍和个人成长书籍，并进行读后交流。惠普的读书小组一度达到了70个。2002年1月，位于中国惠普大厦9层的领导力培训中心和惠普商学院建成。
（6）知识贡献业绩评估与激励
中国惠普还把这种分享与和员工每年个人的业绩评估结合在一起。员工乐于分享，将获得额外的加分。 除了业绩评估外，另外，惠普在管理制度上也给一些名誉上的鼓励，比如在员工铭牌上标明“星级”，对那些乐于与大家分享知识员工个人铭牌上加上星形标志。在物质奖励上，分享知识也是惠普认可的一个方面。
中国惠普的知识管理推动规划为三个阶段：先有文化、再有内容、后有系统。可以说，一二阶段当时正在形成和充实，但第三阶段还未开始。随着惠普与康柏的合并，第三阶段无法开始，且第一二阶段的成果也在成为故事。
纵观中国惠普的知识管理，无论在国际还是在国内，不管怎样，都做得有声有色，确实为知识管理实践做了许多开拓性的尝试。
二、知识管理不能“雪中送炭”，也不是“锦上添花”
在与中国惠普前高层领导接触中，他们对知识管理有“只能锦上添花，不能雪中送炭”的观点，也就是认为惠普在面临IT冬天及变革中，知识管理起不了什么作用，而在事业稳定、效益日增时，知识管理才更有效果。看来，正是这种观点为中国惠普知识管理实践失败埋下了祸根。
现在，知识管理的观点很多。有从目标去阐述的，有从价值去阐述的，有从过程去阐述的，有从内容去阐述的，还有从方案去阐述的，等等。从不同的角度和不同的层次都会得到不同的观点。但无论哪种观点，都要从本质去认识。这个本质就在于知识管理对（人类）组织的工作活动之影响。
实际上，考察一下组织的工作活动，可以看到：工作活动就是组织中工作者对工作（内容）在发生作用。而工作者是否能作用？ 作用有多大效率？ 作用有多好的效果？ 这都取决于组织中工作者的工作能力。 工作能力就是认识、理解、判断、设计、行动。而其中，“认识、理解、判断、设计”是素质能力，“行动”则是素质发挥能力。工作者的素质能力的全部基础是知识，所以知识管理的本质也就是使工作者具有或增加知识，进而具有或增强素质能力。也可以说，组织的工作知识是组织的核心素质，知识管理的本质就是建立和增强组织核心素质能力。
显然，知识管理并不是对工作（内容）本身、也不是对工作（行动）过程本身进行管理。知识管理与我们通常熟悉的财务管理、人力资源管理、ERP管理、办公自动化（OA）管理等是不同的，但又是紧密联系的，且“紧密联系”层就是这些管理中之管理者和工作者的能力要通过知识管理来保障。
从上述知识管理的本质及与其它管理的关系，就可以说：知识管理不能“雪中送炭”。因为现实中一件一件的工作内容、工作事务还是靠“行动”去完成的，而并非靠“认识”就可以完成。例如，惠普和康柏的合并是解决IT冬天“雪中”问题的策略，这个决策确是惠普和康柏的领导层在掌握大量IT发展的信息和知识后作出的，而作出后的每一件“雪中”工作需要每个工作者去“行动”。
再从知识管理的本质看， 也可以说知识管理也不是“锦上添花”。 因为现实中所有工作的工作者，他们无时无刻都在由知识驱动着。有没有好的信息、经验、方式、方法和思路等知识是每一个工作者的期盼，这种期盼就是要知识管理。还拿上面惠普和康柏的合并的例子来讲，“雪中”大量工作的有效完成，还要靠每一个行动者都有好的方式和方法，而这正是需要知识管理来保障的。把知识管理看成是“锦上添花”，实际上就否定了新知识对工作者现实能力的基础支撑，也否定了知识管理对现实工作的保障作用。
三、知识管理的生命力根植在业务工作中
考察惠普总部成功实施的知识管理活动，看到几乎所有知识管理都紧密地结合在业务工作中。如： 基于专家地图网络（CONNEX）的专家头脑隐性知识管理，就紧密与研发工作需求相结合。因为，新的研究工作者他们在思考和设计中，大量地需要与专家（特别是退休了的专家）进行请教和交流，以获取专家头脑中的经验知识以帮助自己。这种知识管理的需求与应用，本身已经成为研究工作者的重要工作之一。所以CONNEX才得以重视，并成功发挥其应用。
再对比考察中国惠普知识管理的实践活动，看到他们每一个活动并没有与实际中哪一项工作紧密结合。没有与行政工作、财务等工作结合，甚至没有与市场工作、技术支持工作、销售工作结合。这必然使工作者感到实际工作活动与知识管理活动是分离的。当实际工作任务紧张时，知识管理活动就可以不参与，甚至反感参与。这种情况实际就发生在与康柏合并的过程中，因为这时的知识管理活动哪能比合并工作和合并后的业务工作活动更重要。
正反例子的分析实际表明了知识管理实践要取得成功，就必须与业务工作紧密结合，或者说，一定要根植在业务工作中。这首先从知识管理实施策略规划上做起，惠普总部就是以逐步解决实际工作问题入手的，使知识管理一开始就结合进了实际工作；而中国惠普仅仅是从对知识管理的理念认识入手的，使知识管理一开始就脱离了具体的实际工作问题。第二，要从实际业务工作对知识或知识环境的需求去寻找知识管理要管理的内容， 这一点惠普总部就做得很好，例如：从产品销售中相关知识的传播，找到的关键问题在培训师获取知识和传播知识的效率。 第三， 要使知识管理活动和方式能融入到业务工作活动或过程中， 这一点效果从惠普总部的培训师网上培训库就可以看到，在网上培训库中去取得课件和进行学习已经是培训师不可或缺的工作。
四、知识管理成功有它的标准
前面我们对知识管理的一些论证和论据，也只是对知识管理成功实践的一点说明，并不全面。真正要成功实施，还是应该遵循其规律或标准。
当今国际知识管理界最著名的人物 Thomas H. Davenport, 在归纳了众多知识管理实践案例后，分析列出了衡量现代企业知识管理应用实践成功应遵循的三方面九点标准：
策略与规划层面：
（1） 知识管理必须配合企业经营战略，并解决经营工作中的知识管理问题，以增加企业的经济效益；
组织与制度层面：
（2）建立了知识管理组织并确定了负责人；
（3）建立了知识团队，以研究和设计知识管理方法；
（4）知识管理有制度保障知识贡献和共享；
（5）知识共享为核心的企业文化正在形成；
技术支持平台层面：
（6）建立了分类存储知识的企业知识库；
（7）建立了沟通与交流的知识协作中心；
（8）建立了保证知识沉淀、共享、传播和交流的信息技术平台；
（9）建立了联接专家、领导、员工的知识网络。
这三层面九点标准虽然不是非常具体，但也确实概括了知识管理成功实施企业的经验， 已有相当的指导意义和判别意义。
三个层面中，第一层面的要求正是我们在上一节中所讨论的，知识管理不能独立于企业经营工作之外，而必须紧密结合，并以解决实际经营工作中的问题、实现经济效益为标准来判断知识管理的成效。第二层面说明了企业制度和文化对知识管理保障，当没有人贡献知识，就谈不上知识管理，但要让人贡献知识就必须解决个人贡献与个人竞争的矛盾。 “我当经理，凭什么把自己的知识贡献出来？ 都贡献了，我还当得了经理吗？”，这样的矛盾和问题只有通过制度或机制来保障， 一方面强制贡献，另一方面要激励和奖励。不仅贡献知识要制度保障，就是贡献的知识也未必就是好的、经典的，而还需要筛选、评估、优化、淘汰等处理，这也要得到知识推进的机制保障，否则就会有大量的“垃圾”充斥。第三层面指明了知识管理要用技术平台来固化， 一方面是因为技术的发展，特别是IT技术的发展为海量知识的管理提供了跨时间、跨空间的手段，能解决其它手段解决不了的知识海量存储、知识失忆、知识信息远程查询、远程交流协作、随时随地在线学习等等问题，这使知识管理的很多功能可以实现； 二方面是知识管理不能只停留在一些制度和组织活动上，那样会随着人员与组织的变动使知识也就随之失去，知识管理方式方法及过程也随之流失。
其实，惠普总部的知识管理很能说明技术平台的重要性。培训师网上知识库、CONNEX专家网络、生产工艺流程知识的网上文档共享、等等，这些IT技术化的功能使得知识管理已经转变成工作中的必要工具，让员工离不开它们。
五、中国惠普知识管理的得失
中国惠普开展知识管理时，国内还处在对知识管理实践探索的初始时期，他们做的很多工作都具有开拓性。如：知识管理策略性规划、知识管理在非技术条件下的方式、以及推动知识管理的激励措施，这些为中国知识管理实践取得了很多极具参考价值的经验。但毕竟知识管理在惠普与康柏合并后遇到了挫折，难以为继，这确也表明了原来实施的知识管理并未成为合并后中国惠普经营管理之必要。这样的情况，拿前节所述知识管理成功实施的判断标准，就很容易理解。
首先，在知识管理刚开始的推动策略上， 中国惠普过多地从愿望出发，而不是从解决实际工作问题的需求出发。虽然愿望和目标是很好的，并且也开展了一系列的知识管理活动，但这些活动都是凭着热情和领导的要求进行的，并没有成为员工自觉的工作行为。而一当领导不要求了，或这样一批领导离开了，那么知识管理活动必然难以为继。可以说，这些正是在合并后知识管理无法继续实施的主要原因之一。
第二，在知识管理技术平台建设上，中国惠普采取的先有文化、再有内容、后有系统的推动过程，使得知识管理的固化失去了时机。 一当合并， 由于那些知悉或掌握知识管理方法和过程的群体纷纷拆散、流动，使得嵌入在这些群体中的整体方法、过程和文化都随之流失和被破坏，难以继承下来。如果当初在内容和过程建立的同时， 用IT的手段固化下来，形成系统工具，并让新员工有详细的操作手册，那么今天就可能把知识管理的内容和过程都延续下来，甚至再不断进步。
六、知识管理是一切组织和企业在新经济时代的重要决胜手段
在新的知识经济时代，最大的特征就是知识成为无限的、最重要的资源，使得经济运行脱离了过去以有限资源（土地、矿藏）为依托的经济规律。而在这个时代展开竞争的最主要方式就是拥有知识、应用知识、创新知识， 而这一切都将以知识管理为基础保障手段。
我们也要看到，每一个企业或组织在竞争中的特殊性，因为他们遇到的实际问题是不一样的，当然采用的知识管理是不同的，不可能有完全固定不变的知识管理模式。但这并不是说知识管理就无从下手了。事实上，惠普总部的经验和其他众多成功实施知识管理企业的经验告诉我们：新经济时代中，知识管理已经成为企业经营管理的重要部分，并且是与业务工作紧密联系的核心部分，只要从影响业务工作的实际问题出发，就能容易地找到知识管理的用武之地！
