知识员工如何管理？

　　知识型员工是一群什么样的人呢？德鲁克说，知识型员工是那种"掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人"。这个定义未免不食人间烟火，简单讲，知识密集型企业，象软件公司、管理咨询公司、教育培训公司…这些企业的大多数员工都是知识型员工，在知识份子扎堆的地方，怎样尽可能地发挥一个个个性鲜明的个体的作用，做好知识份子的人力资源管理呢？

　　而当你管理知识型员工时，你不应该用硬性的打卡上班/下班时间，除非有涉及到客户服务的时间覆盖问题（比如，必须在呼叫时间内提供足够的服务）。相反，你应设立明确目标，让员工每周用40小时完成工作。要求他们准时参加重要的会议并且在团队共同工作时间内随叫随到。

　　如果有必要，为他们提供可以远程工作的工具。然后，让他们自己管理自己的时间。这样做的结果就是告诉你的员工：你信任他们。如果你不能信任为你工作的人，那就是另外一件事了。严加管理直到你信任他们为止；或者告诉他们寻找其他的机会。

　　知识型员工尽管工作独立性较强，但是其大部分时间同样是在职业群体中度过的。因此，如果在职业群体中既有相互支持、体谅、尊重的同事，又有能理解、同情、关心鼓励自己的领导者，那么，这种具有和谐的人际关系的群体环境本身就是对知识型员工无形的激励。

　　知识型员工对知识不断学习、更新，对新技术不断探索追求，以期促进自我发展和完善。这种自愿“充电”的动力是自我发展欲望的自我暗示和激励的结果，其目标是为未来职业发展打下坚实基础创造条件。所以，企业为知识型员工制定一套切实可行的职业生涯发展规划就是对知识型员工自我发展欲望的外部激励。

　　造就学习型组织和学习型的员工，不仅有利于强化企业的竞争力，而且决定了知识创造、传播和应用的效果，并对提升知识型员工的个人素质起到了积极的促进作用。为了给知识型员工创造个人成长与发展和发挥工作自主性的舞台，企业经营者必须培育和保持一种自主与协作并存的企业文化，提高员工的活力和企业的凝聚力。从人力资本的人身依附性特点来看，知识型员工资本的承载体大都是知识型员工。由于承载体不同，知识型员工具有与一般员工不同的特点：

　　1、对知识的垄断性

　　这是知识型员工的一个最根本特征。由于拥有对知识的垄断权，具有专门的知识、技术和技能，他们一般倾向于要求组织具有一定的灵活性，要求有一个相对自主的工作环境，他们强调工作中的自我引导，一般不愿意受制于物、约束于人。这种自主性同时也表现在对工作场所、工作时间方面的灵活性要求以及对宽松的组织气氛等方面的要求。

　　2、学习欲望强烈、具有较强的学习能力

　　知识型员工为了保持其能力和价值，需要不断地学习，更新自己的知识，与他人互相交流信息，共享知识，这也就要求组织创造一个良好的学习环境。

　　3、创新意识强，富有创新精神

　　知识型员工并不从事简单重复性的工作，而是在复杂多变和不完全确定的环境下依靠自己的知识和灵感，应对各种可能发生的情况，进行创造性的工作，推动技术的进步和产品的创新，所以知识型员工的创新意识很强。

　　4、劳动复杂化，劳动过程难以监控

　　知识型员工主要依靠大脑的思维性活动，在易变和不完全确定的系统中发挥个人才能和灵感，创造性地进行工作，他们的劳动过程具有无形性、不确定的时间性和空间性的特点，因此劳动过程很难监控。同时，其知识劳动的效率和质量在很大程度上取决于劳动者的创造精神、自觉性和责任感，而且他们多是组成工作团队，一般并不独立工作，劳动成果多是团队智慧和努力的结晶，这就造成对知识型员工的劳动成果难以衡量，对个人绩效的衡量也非常困难。

　　5、具有较强的成就动机

　　知识型员工具有较强的成就动机，根据麦克莱兰德提出的成就需要理论，这些人具有获得成功的强烈动机。他们在工作和生活中有一种相对比较强烈的自我表现欲望，他们心目中有着非常明确的奋斗目标:他们到企业工作，虽然强调物质利益的重要性，但更加有着对发挥自己专业特长和成就自己事业的追求，他们较多在意自身价值的实现，并在很大程度上期望得到社会的认可。因此，知识型员工更热衷于从事一些挑战性的工作，往往把攻克难关看作一种乐趣，一种体现自我价值的方式。

　　6、流动意愿强

　　知识经济对传统的雇佣关系——“资本雇佣劳动”提出了质疑。在知识经济时代，知识取代资本而成为真正的稀缺经济要素。只有知识型员工才真正相对拥有他们的知识，虽然企业有严格的管理制度，但从意愿上是无法真正控制的。知识型员工出于对自己职业的热爱和对自身职业生涯规划的考虑，对组织的忠诚度可能降低，而更多忠诚于自己的专业，尤其当待遇不公或者收入以及其他方面未达到他们的期望值时，他们很可能就自谋出路。

　　7、蔑视权威，崇尚平等

　　由于对知识的相对垄断性，知识型员工知道自己的知识对于单位的重要性，所以他们一般不再从传统的职位角度上去评价个人的价值和能力，他们可以独立于组织之外而获得聘用，实现个人价值，建立个人的声誉和地位，所以他们在实际工作中也就对“平等”有着独特的见解。而且由于他们具有某种特殊的技能，往往可以对上级、同事或者下属产生影响，此时需要一个平等公正的环境。

　　对这类知识型员工的激励，不能仅局限于工资和福利，能否为员工创造出广阔的职业发展空间是能够留住人才、发挥人才最大潜能的关键。现在很多成长性企业的老板非常头疼的是为什么自己企业的骨干纷纷自立门户。

　　而这个问题的症结就是这些企业无法给员工的发展提供更大的舞台。要建立利于员工不断学习的内部选拔、提升机制。通过有计划的有目的的在职培训鼓励员工持续地进行人力资本投资，制定详细的员工职业生崖规划，为员工的不断激发潜能和个人成长提供良好的空间。

　　对应周围型知识员工主要采取任务导向的管理体系，注重员工的现有工作绩效。企业更多的为这类员工提供便利、宽松的工作环境，采取科学的绩效考评方法，提供有竞争力的薪酬福利制度。

　　周围型知识员工其通用性的人力资本决定了他们对组织忠诚度较低，一旦外部提供的诱因足够大，他们立刻会转向其他企业。企业与这类员工是一种典型的现期交易行为。由于外部市场存在着这类知识和技能，企业可以通过外部招聘的方式雇佣到合适的员工。而员工在提供高价值的知识钟，也不愿意学习高专用性的知识和技能，所以他们对于持续性的学习环境不会特别看重。对于这类知识型员工，企业所要做的是如何使员工的现有技能发挥到最高价值，从而取得高绩效。

　　企业对边缘型知识员工应该实行强控制管理，与其签订明确的和同，采取严格的规章制度规范员工的行为，建立高效的奖惩制度。对于由于企业战略转移而使其知识大幅度贬值的知识员工，企业可以进行适度的培训开发，帮助其适应企业新的战略，不断地学习新地知识和技能，努力向核心型和周围型知识员工转化。如果遇到外部需要该类员工地知识和技能的机会，鼓励其流向新的工作机会，实现人力资本的高价值性。

　　对于盟友型知识员工可以考虑采取共生的方式实施虚拟化管理。随着信息技术的发展，以非产权合作和契约经营为特征的虚拟管理方式越来越受到企业的青睐。传统企业实体经营方式讲究大而全、小而全，而虚拟管理则强调整合整个社会资源为我所用。

　　在组建战略联盟中，团队工作方式将成为主要的工作形式，因此在联盟内部必须行为高度信任的团队文化，拥有一个善于协调各个环节的卓越领导，强调专业搭配合理、团队意识出色的一群成员。由于该类知识专用性程度较高，因此在团队特别需要强调知识共享机制合传递机制，促使成员之间相互学习。企业经营者要与员工一道树立共同愿景。只有建立强有力的愿景与核心价值观，并且愿景是由知识型员工参与建立并得到他们的认同的，愿景才可能激发他们的成就动机。