这是有一些另类的管理方式：
没有老板钦定的部门经理，员工热衷于轮流坐庄；
项目投入不由老板决定，取决于部门之间的买卖交易；
员工可以提出额外的计划，并获得额外的奖金；
职业素质规范不是由人力资源部制定，也不是老板授意，而是由所有员工共同编写，每一条规范都对应着明确无误的创建者。
这是一个既包括了美国戈尔公司平等参与、自然领导力的价值取向，也有巴西Semco公司“领导人轮换制”的影子，但实施者却是一个地地道道的中国公司，一个罗兰·贝格认为相当危险，而惠普却赞赏有加的本土企业——中联信息。
目前，中联信息已位列全国医疗软件企业前三甲，有20多个分支机构，最近3年年均增长300家用户，2005财年收入已经超过5000万元。
强信任授权的架构
对于中联的民主管理，大多数人的第一直觉可能是“形式大于内容”，就像很多企业老板设置意见箱一般，走走过场罢了。但实际上，中联总经理胡涛已经当起了甩手掌柜，除了负责新技术研发外，日常运营方面很少涉及，因为权力都下放到各部门去了。
部门经理轮换制
在中联，一个非常能够体现民主管理的制度就是“值班经理制”。值班经理的工作主要是协调部门内部员工的工作，跟踪员工的进度，对员工的工作日志进行点评回复，以及培训员工等。当然，值班经理也有一些权力，比如没有上限的经费签字权，另外还能获得每个月1000元的补贴。不过，中联的值班经理跟我们想象中的“官”有很大区别，他更多的是扮演了一种协调者和服务者的角色。
内部市场“卖计划”
一个项目的价值到底有多大，员工的付出如何衡量？特别是这些项目发生在非直接效益的职能部门时，老板又该如何处理？
对此，中联来了个“让贤”——“卖计划”模式。也就是说，一个项目到底值多少钱，不取决于哪一个脑袋的评估，而取决于对口服务部门的打分。
比如，一个技术部的员工发现研发部有个软件需要改进，而且他认为要1万元的费用才能完成，那么就得找出支撑这笔费用的理由：用多少人员，花多少时间，能改进多少服务，提高多少效率等。而如果项目的使用部门认为只需要8000元就能完成，那么两个部门之间就得继续协商，协商不了的，再交由上层仲裁。等项目完成后，项目的使用部门对照当初确定的目标进行考核，并给出评价分数，按分数核算奖金。
中联的员工一般把这种项目当作奖金的额外来源，因为日常工作中的项目对应的是固定工资。所以，如果员工想获得奖金，就得主动寻找项目来做。
员工参与规范的制定
对于很多企业来说，制定和完善制度似乎是老板义不容辞的事情，但却常常面临制度不切合实际，或者员工不愿意执行的命运。而在中联却没有这个忧虑，因为相当一部分制度都是员工自己制定、自己完善、自己认可的，他们找不到不执行的理由。
在中联的职业素质规范表中，每一条素质规范都有一个创建者，其中“李鹏”的名字总共出现了6次，其中一条建议他是这样写的：“给别人任务时也请给自己一个任务，避免遗忘，便于事后紧跟！”而在另一条中，他又建议，“不要轻易说‘不可能’；任何事情只有难度高低，关键的问题是我们是否想到；长期说‘不可能’会给自己心理造成障碍。”
制衡与透明的保障
那么，为何罗兰·贝格会对中联进行质疑呢？除了所谓的“假民主”之外，其更担忧中联信息的高度授权模式，因为如果是“无政府”的民主，那么企业风险将被无限放大，得不到有效控制。不过，中联却用“无为而无所不为”的保障措施成功解决了这一问题。
权力的分散决策与制衡
虽然中联的分权程度很高，总经理都很少涉及日常经营，但他们并没有赋予某一个人绝对的权力。他们非常辩证地看待分权，认为“在过程中管得太细不是一个好领导，不顾现实放得过开则可能误事。”
比如前面所讲，值班经理担当的是一个协调的角色，具体事务的决策需要部门协商或遵从专业人员的决定。而如果值班经理轮换后，原有的项目任务还在继续，中联会让其选择到底是明确好“转移责任人”，还是由其负责到底。
除了制衡外，中联有一个重要的理念是“关键控制”，指出“分清和抓住关键点是一个重要的工作能力和领导素质”。而为了解决民主决策中“拖拖拉拉”和“没有人愿意承担错误”的问题，中联采取了对于外部(本人外)的服务要求，要在当日内给予明确签发”的“日落原则”和“出现问题先找主观原因”的规定。
信息分享的原则
“没有自由的信息，就没有授权管理”。为了让老板和员工能够充分信任，中联确立了“信息分享”文化：
让公司的每一个人都掌握足够的信息(知识)。
公司各级管理层都应该在不影响公司经营和不危害公司安全的情况下，把各种信息尽可能公开。
每一个人都应该重视信息通道的建设。
我们目前面临的经营情况日益复杂，很多事情需要更多的协同和感悟，我们在日常的工作中注意把相关信息及时发送到相关人员手上。
不折不扣的日志管理
除了“信息分享”的文化外，中联不仅在制度上建立“网上中联”(SPS)的共享办公系统，更近乎琐碎地予以严格执行，“你可以在日志中标明‘休息’，但不能不写日志”。与有些公司只在办公系统上面发些通知和指令不同，中联的SPS包括了技术资料、市场资料、制度规范、工作计划、职业素质、工作日志、岗位职责、批评建议，甚至是员工的个人博客等。
职业“红黑榜”
在中联的SPS系统中，有一个叫“职业素质黑榜”的东西，但如果你认为它是用来记录员工的错误，那就大错特错了，它对于员工更多的是进行善意的批评和提醒。
比如，其系统显示，2006年3月，7个人违反了29次规定。其中包括，“没有在工作总结会上向研发中心提问”、“未能及时赶回主持周会,也没有事先及时预见并提出更换主持人”、“邮件收件人不明确”、“修改外网用户名称显示规则时考虑不周，给市场人员带来不便”等。
民主化的推动力
民主管理的最大推动力是什么？老板！
这一回答似乎与民主管理背道而驰。但老板作为公司权力的法定享有者，如果他不愿意与员工分享权力，或者他没这方面的平等价值观，那么所有的管理创新都无从谈起。所以，无论是在东方还是西方，老板的资本意志和个人价值取向依然是民主化管理的最大原动力。
自我管理的引导
“对于知识型员工来说，他们所有的智慧都隐藏在大脑的深处，除了他自己愿意，你是无法强迫他们贡献自己才智的。”这几乎是所有知识型企业实施民主管理的最大内在需求。
作为一家主营医疗软件的信息企业，中联有着200多位员工，而在总成本中，人工成本占到了60%多。如果说中联最大的财富，无疑就是这200多位员工。
那么，该如何发挥这些员工更大的主动性，创造更多的财富呢？中联“心有灵犀”地实践了巴西Semco公司的管理模式：工作愉快的员工将带来更高的生产力，参与重要决策的员工自然而然地会比只被动接受别人命令的人更有干劲，能够做出更好的决定。
尊重个人的示范
实行民主管理，最重要的是要调动员工参与的积极性，但他们真的会畅所欲言吗？这需要企业首先破除员工心里的芥蒂，建立一种平等的文化。
在中联，我们可以清晰地看到“尊重个人”与“创造价值”、“服务客户”并列为三大主题，而且还细致地规定“所有人直接称呼名字”，“不提倡坐在办公室通过电话召唤下级的做法”——美国戈尔公司和AES公司的实践表明，创始者个人价值观的示范和主导是民主化管理得以进行的主动力。
戈尔公司的创始者Wilbert的目标是建立没有权威和等级的组织。在这里人们都以“合作者”相待，没有老板，没有上下级概念，没有多余的头衔。AES公司的创始者桑特是摩门教徒，巴基是基督教徒，并且都是环保主义者。他们对于集中化的官僚体系都怀有难以容忍的质疑，认为如果一个人从工作开始，就不能像主人一样工作，而是像机器上的一个齿轮，那么跟坐牢有什么区别？
效果第一的持续推动
在中联，并不是为了民主而民主，他们毫不掩饰地强调“在公司范围内，任何一个人任何时候做一件事情最后的主要检验标准是其效果”。
事实上，目前实施“部门经理轮换制”的只有两个部门：技术中心和运营中心，因为这两个部门以对内服务为主，工作流程和内容比较稳定，容易进行规范化操作。而且这两个部门也有所差异。运营中心是在部分人员中轮换，技术中心却彻底轮换了一遍。但后者的效果并不好，所以现任技术中心的值班经理罗虹已经连任了几届了，但是不是就已经固定了呢？并不，因为挑战者已经站出来了，声明过几个月要重新参选。
正是考虑到了实际效果，中联的民主化管理才不会落入“头脑发热”似的空想状态，也更具有了可持续推动的力量。
