建言是“管理上级”的重要内容；若想上司怡然纳谏，说难也难，说易也易。历史上常有“文谏死”一说，海瑞在上疏陈说嘉靖皇帝虚荣、残忍、自私、多疑和愚蠢之前，已预备好舍身；《韩非子》列陈了各种“说难”，不乏“身危”的告诫，毕竟“伴君如伴虎”。然而，若能掌握诸如邹忌讽齐王纳谏、烛邹亡鸟中的技巧，或者有广开言路并择善从之的领导（如魏徵之遇李世民），建言则既有效又可身安，甚至能“周泽既渥”。
约翰·加巴罗和约翰·科特的经典文章——《管理你的老板》（ManagingYourBoss）建议，要知悉老板的目标、压力、优势劣势和盲点、独特的工作风格，并分析自身的优劣势、个人风格以及对威权人物依附的倾向性，在此基础上才可发展和维系合意的上下级关系。这种关系应具有以下特征：（1）使你的需求和风格相称；（2）以相互期许为特色；（3）让老板知情；（4）你是可靠和忠诚的；（5）有选择地使用老板的时间和资源。这其中有些原则也可以作为部属建言上司的指导原则。
先“知所说之心”
对建言者而言，所说者的欲、好、畏、恶、耻、矜等往往属于隐性知识。在获知证实这些知识之前，不可冒昧建言。
在上下级沟通关系中，客观地说，领导想听、下属也想谈不同的意见与看法；但真正做到能够倾听不同观点的人非常少，有人甚至说“世上无人真正懂得倾听”、“现实中人们通常只做两件事：不在做正确的决定，就在证明其决定的正确”。释家说：“佛度有缘人。”道家说：“上士闻道，勤而行之；中士闻道，若存若亡；下士闻道，大而笑之。不笑，不足以为道。”伊斯兰教说：“《古兰经》对于信道者是向导和恩惠。”“你只能使有信我的迹象的人，听你（讲道），他们因而诚意信道。”所以，有管理学者认为，“听得进劝告的人也是不用劝告的人”。
然而，决策者是否开明、是否善于倾听，对建言者来说是“外生变量”。建言者需要具备打开上司心扉、消除其心理防御的阐说能力。这种能力的根本前提和第一要义，就是知悉听者的价值诉求，“凡说之难，在知所说之心”。亨利·明茨伯格强调，管理中包含大量的隐性知识（tacitknowledge），它们不可轻易获得。对建言者而言，所说者的欲、好、畏、恶、耻、矜等往往属于这种隐性知识，在获知证实这些知识之前，不可冒昧建言，否则事倍功半倒在其次，若被“尊”为妄人，恐怕此路就要荆棘漫天了。
建言者往往有“听用而振世”的情结，如张仪、苏秦之纵横家。于善，是以机谋巧言而自我成就；于恶，就是谀言绑架决策者而扰世，提出劝告纯粹是为了控制人、影响人甚至忽悠人。“聪明反被聪明误”，尤其在当今这样一个信息多源，沟通便捷的信息时代。“政者，正也”，言亦是政，也需有浩然正气—建言必须出于公心，而不是出于一己私心；必须基于组织整体的长期利益，关注决策者的价值诉求，而不是为了彰显言说者的高明。要做到这一点，在很大程度上取决于建言者个人修炼的境界。然而，即使是从算计的角度来分析，若建言者多以个人私利为里，以组织利益和决策者的利益为表，一旦被证伪，其信誉也就一扫而光，与决策者之间的信任关系就会演化为博弈交互。即使决策者不点破，其言论也易被人怀疑、防御、抵触。只有超越自我、不带成见，基于客观事实，提供多元视角，才可使建言不带个人偏好、不会强人所难。“日久见人心”，即使建言者一开始言语生涩、修辞无术，但从长期看，只要是一心为公、忠心为君谋，必是可验证的。
说什么：开口之前须三思
新信息，特别是逼近心智模式更新和重构的信息，以汹涌澎湃之势而来，极易给人“洪水猛兽”之感，易适得其反，使决策者不是更加开明而是更加保守。
有人主张，开口之前须三思：是否出于善意？所谈之物是否为事实？是否值得说？“善意”即如前所述，须出于改善组织运作效率与效益的考虑；“事实”需建立在对客观情况全面深入的了解之上；“值得”需要把握他人真正关注的重点因素以及事态可能演变的走向。有心建言，却因无良、无知、无意而折戟，难获认同。
美国芝加哥大学行为经济学家理查德·泰勒（RichardThaler）注意到，有两种风格迥异的（咨询）公司，一种只唱赞歌，努力论证客户原有想法的正确性；另一种只唱反调，对客户已有想法总是提出质疑。前者并未提供新的信息，常常变相作恶；后者提供了大量新信息，往往徒劳无功。有责任感的建言者，往往不齿第一种做法，却也需规避后一种极端。毕竟新信息，特别是逼近心智模式更新和重构的信息，以汹涌澎湃之势而来，极易给人“洪水猛兽”之感，易适得其反，使决策者不是更加开明而是更加保守。
建言的起因往往在于：一、决策者拿捏不定之时；二、领导者我执甚厚、过度自信，对某些原本错误的做法和人事给予厚望；三、决策者出于私利而置公司利益和长远利益不顾。若是第三种，建言者若非“深计而不疑，引争而不罪”，“明割利害以致其功，直指是非以饰其身”往往会伤人害己。若是第一、第二种情形，建言者在建构内容时，要知悉组织利益和决策者的关切，再去寻找详实的事实，而不是仅仅根据自己的经验和“异见”来主张。要想说服已经通过错误决策获得了经验的领导者和握有权势的决策者，标新立异的差异是非常小儿科的。比如，某咨询公司建议国内某家数码产品公司的总裁放弃宣称所谓的“唯一国货”，殊不知这只是经济账，该总裁还有另外的“心理账户”（mentalaccount），后者考虑了此行动与先前关联行动的关系，因而是综合账户（inclusiveaccount）。
因此，当决策尚未定案时，事实搜寻应该聚焦在：关于行动方案的完全性、行动的各种可能结果、各种结果出现的概率。决策后，建言者就要更多聚焦在行动方案的完备性和有效性，以及如何超越计划和预期上。如在成本节省上的新办法对旧办法的替代，或者发现新的优质供应商。当公司处于必须迅速决策时，如危机时刻，就要充分结合公司的定位、品牌形象和基本的社会准则，多搜寻成功案例，从身份和责任、义务出发，做出最有利于公司长远利益的建议。比如当公司产品质量事件被曝光，应该建议总裁正面回应而不是施行鸵鸟政策，更不能以行业潜规则来为公司脱罪。
怎么说：忠言也能顺耳
建言者尽可能不要攻讦他人或者其他的项目，想一想“屡战屡败”和“屡败屡战”的差异。
遵循智者的建议，只在两种情况下进言：应人之邀或人命关天。即使是出于事实、值得、善意，也需尽量采取积极正面的“顺耳逆意”进言方式。
这就要建言者研究、练习修辞策略，其基础在认知偏见。基于客观性陈述、旁观者视角，晓之以理、动之以情、喻之以利，对可能涉及的听者之未来利弊影响做出全面准确的通透分析，在大多数时候都是理想状态，因为决策者是有限理性和注意力稀缺的。
一般来说，人们在形成自己的看法过程中，总是会在有意或无意之中表现出这样几种心理特点：一、容易听进与自己看法相同的观点，更多关注能证明自己观点正确的“事实”，即证实倾向（conformationbias）；二、难以听进与自己看法相左的观点，更易忽视会证明自己观点错误的事实，所谓证伪倾向（falsificationbias）；三、自己有怎样的看法，在无意中就会以为他人也会有类似看法，并觉得这是很自然的事，这称为共识偏见（consensusbias）。建言者既要注意到决策者的这些倾向性，也要分外注意自身是否落入这些陷阱之中，是否对不同意见就“攻乎异端”，对其合理性视而不见，更对其推导的过程不以为然。在“烛邹亡鸟”故事中，晏婴故意正话反说，顺着齐景公的意思指责烛邹有三罪：为国君养鸟而让鸟跑了、使国君因鸟杀人、使诸侯以为国君重鸟轻士，寥寥数语就打消了齐景公想杀烛邹的念头。相反，若是晏子说堂堂国君岂能因鸟杀人、天下莫不谬之这种正面“进攻”的言辞，只会适得其反，言未毕烛邹或已人头落地。
其次，根据“前景理论”，人们在面临收益时是风险规避的，而在面对损失时则是风险偏好的。因此，如果建言者试图“推销”新的项目设想时，应该更多地强调“如果现在不做这个事情，那么一旦竞争对手做了，我们就会输得很惨，到时候你去参加企业家的聚会就会落入末座”，这样决策者更倾向于“赌一把”；反之，如果建言者试图规劝决策者放弃某个项目时，不如说这个项目会带来极大的收益，但成功率不会太高—“既然风险这么大，再缓缓再看看也不迟”。
第三，尽可能地避免负面陈述。例如，在处理工作失误时，过度关注责任追查与人员惩戒，过多强调下次要注意、重犯要严惩等，还不如找到失误的根本原因，制订出切实有效的改进流程，切实提升人们按流程操作的做事能力。建言者尽可能不要攻讦他人或者其他的项目，想一想“屡战屡败”和“屡败屡战”的差异。
第四，利用“社会称许性”。当人们对一个问题没有坚定信念时，通常会对那些“最为流传的句子”做出反应，这会引导决策者往社会赞许的方向靠拢。即使不考虑这种心理因素，运用一些正向的流行词也是获得关注的一个技巧，比如向公司领导建议做“云计算”相关的产品，改革相关的流程等等。
第五，在“心理账户”上明算账。让领导者被盗100万，还是在一个看起来无起色的项目上追加100万？也许领导者更愿意选择前者，这就是心理账户的影响，因为那是在沉没成本上再追加的100万元，尽管沉没成本原本不应该影响后续决策。因此，如果建言者希望决策者继续追加投资，不妨陈述为“投入已经触底，外加100万就要开始生利了”；相反，如果一个新项目要竞争这100万，旧项目的经理可能很不愿意决策者听到“还要增加100万啊！”这样的措辞。
给人，特别是给领导提劝告，需考虑公心、顺意、正面。公心能洞察事物本源真相，顺意易被听者情感接受，正面则保障建言具有现实操作性。对于听者来说，为真正做到既不因人废言、也不因言废人，不要轻易做“亲君子，远小人”之分，毕竟受个人情感的无意影响，君子交久也可能会成小人。须意识到，人人都有愿听并愿讲顺意好话的倾向，在倾听中尽量少带个人成见与价值预设，不预判是非对错，认真关注事实规律与真相。
