凯杰：一边奔跑，一边平衡？

　　作为生命科学公司凯杰（QIAGEN）的CEO，瑞士人夏沛然（Peer M. Schatz）先生高大帅气，风度翩翩，完全可以去做时装杂志的封面人物。

　　凯杰被誉为“分子诊断领域的隐形冠军”。当夏沛然 1993年加入凯杰并担任CFO的时候，这家公司只有二三十个人，销售额不过几百万美元。如今，这家公司销售额已经超过11亿美元，2011年净利润9 600万美元。

　　毕业于瑞士圣加伦大学并获得芝加哥大学的金融MBA学位后，夏沛然还担任过一家并购基金的合伙人。20年前以CFO的身份加入凯杰，却从一开始就将自己定位为“战略型CFO”，他说自己从那时起就只有很小一部分精力放在运营方面，也不是像传统的CFO那样聚焦于信息系统、会计报表编写和公司治理结构，而更多的是在进行业务的拓展，并为未来设计战略和蓝图。

　　夏沛然是生命科学专业的门外汉，却带领这家公司成为了分子诊断领域的佼佼者，并分别于1996年和1997年在美国纳斯达克和德国法兰克福上市。夏沛然于1998年担任凯杰的执行董事，2004年任CEO。

　　多年以来，凯杰都在不断进行并购活动。并购带来了销售额的连年增长，使得凯杰在35个城市没有运营机构，并进入新的应用领域。为了达成这一战略，夏沛然和他的团队持续性地为这家公司募集资金。让我们来看看夏沛然是如何制定企业战略，并用自己独特的财务逻辑服务于战略的。

　　创造长期价值的财务逻辑

　　这位CFO背景的CEO在面对关于ROE的疑问时表示，短期财务指标常常是浮云，凯杰的信念是创造长期价值。

　　夏沛然在其任内一以贯之的战略是，一方面保证业务的稳定发展和公司的盈利水平，一方面通过不断融资，在市场上并购那些拥有新兴生物技术的小公司。

　　凯杰的毛利润率高达65%，研发费用占据其销售额的10%左右，这是一个相当健康的数字；市场与营销费用占销售额达到28%，几乎可以媲美那些国际化妆品公司。再加上管理费用和折旧，净利润率约9%。

　　这样的净利润，若是对于一个已经成熟的公司已经很好，但对于凯杰这样还处于增长和扩张阶段的公司来说，显然还不足以支撑发展速度。尤其是并购为主导的战略，更是对现金提出了高要求。“我们在过去6年中并购了大约30家公司，为此付出了大约20亿美元的成本。收购完成后的一年至一年半时间里，这些新鲜力量都为公司业绩增长做出了贡献。”夏沛然说。

　　从报表上看，凯杰运营活动产生的现金并不足以支付它投资所需的全部现金，因此一直在进行源源不断的融资。过去近十年间，凯杰的融资现金流入几乎都是正数，而且数目不小。凯杰的主要融资方式是股权融资，包括发行普通股，也包括员工的股票期权行权。因为持续融资而积累下来的股东权益逾27亿美元，这家公司的净资产回报率（ROE）也比较低，2011年低于5%。

　　这不是一个很吸引眼球的ROE，尤其是对于一个充满神秘色彩的生物技术公司，人们总是倾向于认为它能够赚取暴利。夏沛然在回答我们关于ROE的疑问时思路缜密，语言到位，我猜想，他也许经常在向资本市场作此方面的解释和说明。

　　他认为是两点原因导致较低的ROE：一是公司每年都在进行并购，这些公司带来的无形资产每年产生摊销，对净利润有负面影响；二是公司的资产负债率在行业内属于偏低水平，目前大约为26%，较低的财务杠杆也使得股东回报率偏低。

　　“如果我们把负债水平调整到我们的同类公司的水平，那我们的ROE也会大大提高。”夏沛然说。

　　他进一步解释了公司保持较低负债率的原因：“对于一个还处于增长期的公司来说，你应该给自己确定一个较低的负债水平以保证自己的财务灵活度（financial flexibility）。凯杰身处一个大量新兴技术快速崛起的产业中，当机会出现的时候，必须能够快速做出反应并抓住它们。”

　　夏沛然认为凯杰在资本结构和财务安全方面的表现可圈可点。他说：“保持一个较为保守的财务结构，确保足够的现金可供使用，为股东创造有吸引力的价值，同时勇于承担一定的风险，我认为我们公司在这三方面之中取得了折中与平衡，这并不容易做到。价值创造不仅是一个短期的财务获利指标，比如每股净利润和每股现金流。价值创造是一个组织的持续行为。我们并不是只要建立一个三五年寿命的公司，而是要建立一个百年老店。这是我们的定位和视野。”

　　这段话也许是这位CFO背景的CEO面对关于ROE的疑问的某种表态——短期财务指标常常是浮云，但凯杰的信念是创造长期价值。因此采访中他最常说的一个词便是“价值创造（value generation）”。

　　“我们的ROE将在未来得到显着增长，未来两年里我们希望将这一比例提高到13％~14％，最终达到20%是可预见的。”夏沛然说：“我们这个行业就像1980年代的计算机行业，真正的大变化还没到来。现在甚至还没进入互联网时代呢！”

　　虽然过去还没有创造出高额的股东回报率，但一定有某种未来价值在吸引资金的流入，等待后续的爆发。这种财务逻辑听上去有点像中国的京东商城。不同之处是，凯杰一直是盈利的。

　　超市式并购

　　在他看来，并购要么是完全整合（fully integration），要么是纯然的财务投资。所谓“一半整合”(half integration)只能是权宜之计而无法持续。

　　凯杰一直保持有较为充裕的现金，因为它时刻准备着进行收购。谈起收购，夏沛然非常自信。他称凯杰进行并购活动的原则是：对大型公司的收购很谨慎和有选择性，但在收购小型公司时则相对比较激进，会在收购完成后进行全盘整合，并不保留多个品牌或单独系统。

　　“我们会把小公司的技术快速融合进现有业务，并产生协同效应。但如果你去并购一个与自己体量差不多的公司，并试图将两家公司融合以产生协同，你将会面临巨大风险。因为你承担了一个大型并购活动的个别性风险，而没有将这些风险进行有效分散。而且，你不是依赖于一个已经建成的基础设施在创造价值，而是尝试让合并本身创造价值，这么做的难度非常大。”夏沛然说。