运营水平、员工隐性知识管理和企业文化，这样一个“金三角”是如何发挥效用，从而牢牢黏住顾客的（见图1）？

　　首先，运营水平低下意味着不精益、不标准。不精益则成本高企，侵蚀利润；不标准则无从培养客户感受的一致性，品牌忠诚度更无从谈起。因此，若有雄心做一家可复制、擅扩张的服务性企业，而非仅仅止步于一间颇有口碑的单体小店，运营水平决定了企业能在“做大做强”的路上走多远，决定了企业是小规模地“吸引”客户，还是大规模地“黏住”客户。

　　与此同时，服务业因人而异、生产与消费同步的属性又决定了它无法穷尽所有可能性地实现“标准化”。同样以餐厅为例，通过中央厨房，菜品口味也许已经可以做到高度一致了，但在服务现场，仍有各种突如其来的状况需要即兴发挥、即时处理，这些“弹性”的部分如何管理？这就需要日积月累的员工知识管理来让组织的隐性知识得以传递。

　　最后，知识管理的前提是挖掘“草根智慧”，它需要员工自动自发、心甘情愿地尝试、付出与分享，这些绝非一纸空文所能促成的，全赖于优秀的企业文化。总而言之，若一味强调运营高效，可能会流于呆板和官僚化；若过于侧重企业文化，也许会产生执行力方面的问题。因此，金三角的每一个维度都依赖于并制约着另外两个维度，三者合力才能决定客户体验的整体。

　　运营：万变之妙，存乎标准服务行业，尤其是连锁型服务业的“标准化”问题，常被认为是中国服务企业的运营症结，一个常被引用的例子就是当年挑战麦当劳的“红高粱”中式快餐最终铩羽，因为解决不了大规模标准化复制的问题。对拥有做大梦想的服务企业来说，标准化是运营成功的关键节点。

　　一位从事服务业投资的风投人士说，他在投资服务类企业的时候主要看两个维度—员工人均营业收入和可复制程度。这两大维度决定了该服务业公司能否做大做强。“咨询公司、律师事务所的人均营业额很高，但可复制程度很低，对人的依赖程度过大，所以很少能看见哪个律所或咨询公司可以做很大的。相比较而言，会计师事务所的可复制程度高，所以就出现了‘四大’。”他有一个投资项目叫“太极馆”，是一家教人打太极拳的俱乐部，向会员收取年费。太极拳培训过去很难做大，原因在于拳术难以被标准化地传授。然而这家太极馆摸索出一套标准化的太极拳打法，并找到了标准化的教练培训方法，使得这个带着某种玄学色彩、很难被不走样地复制的中国传统健身方法得以快速普及。3年时间，太极馆已经招募了2000多位会员，普通会员年费7000元，VIP会员年费5万元，郭广昌、马云等人都是它的VIP会员，郭广昌还对太极馆进行了投资。

　　再以中式快餐为例，“快”和“标准化”是其两大拦路虎。真功夫的成功，恰恰在于解决了标准化问题，研制了“电脑程控蒸汽柜”，无需厨师，服务员只要将一盅盅来自中央厨房的半成品饭菜放入蒸汽柜中按步骤操作，就能拿出同一口味的饭菜，并实现“60秒钟饭菜到你手”的承诺。

　　呷哺呷哺火锅拥有近200家连锁店，其台湾老板贺光启更绝，在开店之前就用了两年时间“建系统”，他的思路是一不做二不休，后台系统没有做好绝不开张。“打仗就是要粮草先行，开饭馆就是要把中央厨房先设好。”到1998年，菜、肉、筷子、餐巾纸、锅碗瓢盆和生产设备都准备好了，但还没有一家店，甚至营业执照都还没批下来。渐渐做大之后，贺光启的苛刻继续往上延伸到农户端，对于全国300个负责供应的农村供销社，叶菜都需要农户在田间采摘后负责洗净、切皮切段、封装，运到呷哺呷哺的中央厨房，时间保证在5个小时左右。

　　然而服务行业的标准化也因事而异，不可绝对。瑞尔齿科这样的服务企业与酒店、餐馆又不太一样。酒店和餐馆的客人诉求大致相同，例如都想要舒适干净的房间、美味可口的饭菜，这种顾客需求的一致性确保了标准化比较容易。但医疗服务机构面对千差万别的客户，你甚至找不到两颗一模一样的蛀牙，因此需要摸索一套既有标准化，又能最大程度发挥人的主观能动性的管理模式，瑞尔齿科将这种模式称为“半标准化”。（见后文案例《瑞尔齿科的“半标准化”》）何谓“半”呢？这个度的把握其实很困难。如何在坚持标准流程和发挥人的能动性方面达到完美平衡？这就是服务性企业无法绕开的另一维度—隐性知识管理。

　　隐性知识管理：见微知着，润物无声标准化依赖的多为显性知识，如制造工厂的操作规范、程序员的编程语言。但服务行业恰恰是“隐性知识”最密集的行业—一家按摩店的技师手艺很好，这种手法怎么传承下来？一家面包店的烘焙师特别有经验，如何保证其他连锁店能保持如此高水准的烘焙水平？服务企业的关键资源是员工，而他们的流动性很大，技艺、天赋和能力千差万别，因此，要实现优质的运营与可靠的标准化，还有一个关键的瓶颈需要突破：将公司员工的个人秘方和隐性知识有效地显性化，让它成为一种公司的共享知识并被不断复制散播。

　　解决“不标准”的另一半  在瑞尔齿科，所有复杂病例实行跨部门会诊；每个季度，一个地区的所有诊所都会集中起来召开本地区病例报告会，每个诊所每天都会花半个钟头开晨会，全体医生把头一天的全部出诊情况过一遍，既能帮助主治医生查漏补缺，又能有效地进行病例分享。

　　“比如有一位在无痛治疗方面很有心得的医生，有一次他给一个50多岁的病人拔牙，病人居然睡着了，我们就会特别请他分享如何实现无痛治疗。”李天军说，“其实，这位医生分享的都是一些细节，但细节里蕴藏着魔鬼，仔细体会才能觉察到奇妙之处。”比如，这位医生分享道，“不要以为成人就一定比小孩勇敢，我会对病人拿出最细最短的针头，告诉他这是四岁小孩用的，不用害怕。而且打麻药前我会在进针的部位擦表面麻醉的，绝对不痛。”又如，注射麻药的时间越长，口腔内的组织承受的压力就越小，病人越不痛。所以，别人打麻药只要十几二十秒，这位医生一般花5分钟；再如，将医疗器械放在患者不易看到的一侧，轻拿轻放，尽量不要引起他的注意；针对患者反映的麻药渗入口中很苦的情况，及时用棉球擦除或让护士用棉签压在进针口旁边；在为女患者治疗时注意保持距离，尽量不弄花她们的妆容，等等—在瑞尔齿科，这些都是需要被记录、传播并复制的隐性知识。

　　从故事到制度  在隐性知识的传播方式上，说教或灌输并不符合服务行业的特性。龙湖物业的传播方法是“讲故事”。该公司每年都会收集几百个各类员工和业主的故事，要求管理团队在周例会和月例会上讲员工的故事。故事通俗易懂，员工感觉非常亲切，这就是他们身边的人和事，下次再遇到同类问题，就知道怎么处理了。长期积累下来，会形成各种业主需求的处理模式，有点类似于英美的判例法。当然，龙湖物业并不止步于此，这些大大小小的故事，还会被总结成知识案例，大约用3个月的时间，经过知识管理部门筛选和讨论后形成制度和文化要素。（见后文案例《龙湖物业的故事会说话》）龙湖的隐性知识传播和管理方式和西方学者提倡的知识管理方法十分类似—从繁复的数据库和大量信息中提取有效知识，并把它们归纳进入一个“中央知识库”，然后让每个人去使用、实践、总结和反馈，使得这一知识库不断吐故纳新、逼近客户需求。

　　知识管理六步骤  无论是例会分享，还是“讲故事”、“传播故事”，服务性企业一线员工的隐性知识管理都需要特定的组织制度加以保障。有西方学者通过观察呼叫中心的员工隐性知识管理，总结了如下六个步骤，保证隐性知识能够在服务企业中沉淀并传递。

　　首先要让知识管理成为工作流程的一部分，员工可以根据实际工作情况随时更新知识库。若不纳入规定的流程，知识管理可能只是兴之所至的一种发挥，随时发生，随时散落，无从总结。第二步，要让知识易于为员工所获得和使用，这就要求企业用某种形式将隐性知识“显性化”，并且要充满亲和力和吸引力，“讲故事”就是一种有效的手段；第三步，知识管理必须获得管理层的大力支持，否则无从在一线得以有效推行；第四步，知识管理要成为企业文化的一部分；第五步，认可并褒奖参与知识创造和分享的员工；第六步，监控表现并分析结果，效果好的继续发扬光大，有问题的及时终止，让“隐性知识库”流水不腐。而在整个流程中，员工被放到了最重要的位置，因为他们不仅是服务的提供者，也是知识的生产者。若能最大程度地激发员工的热情和干劲，知识管理和标准化是水到渠成的事情。而这种激发，则有赖于企业文化。