创业不要总是想着搞高精尖的创新，一门心思去追求小概率事件（比如成为乔布斯），而是要符合大数定律。
未知生，先知死
创业之初，我本想与西班牙某瓷砖技术提供商合资，但没钱、没管理大厂的经验，于是进入门槛极低的房地产咨询服务，既不需要办厂，一开始又不需带队伍，自己努力就可以了，而且市场好理解，不缺客户。如果有一个好想法但不知道客户在哪里，这就走进了窄胡同，成不成功只有天知道。因此，创业一定要市场需求在前。有好产品去找市场，这是小概率事件；知道市场找产品却是大概率。中国是一个巨大的市场，当一个产品被需求，一定能变成一类产品，也就一定能规模化。企业家不必总想着去研发新产品。
如果说大数定律是大道，而小概率事件就是独木桥。大道上的创业又该如何走才能成功呢？首先，未知生，先知死，否则活下来就是小概率事件。众所周知，企业的生命周期并不长，企业能活过10年的概率是4%，能活过20年的估计1%都不到。一个企业从零开始，创造产品和客户，这个阶段管理的基本特征是把自己管理好，否则就死了；幸存者则找到客户，逐渐有了基本团队，有比较被客户接纳的产品，此时的动荡是分金银、论荣辱、排座次，能从此动荡中走出来的企业进入能人舞台阶段，有点几个能人合伙经营的意思，大家互相商量，分田分地；随着客户越来越多，将陷入分权危机。能幸运度过这些阶段的企业，核心竞争力基本建立起来了，分部门、分事业部之后又进入协调性危机。中国企业20年基本上在协调危机这里出事。
我在百森商学院学习时，教授花一个下午的时间指引大家如何给自己的企业写“讣告”——死于何因、活了多长时间、“生前”干了哪些事、有什么贡献、什么人在怀念它。这可以帮助我们明晰创业的终极目的：为什么要这么辛苦？用什么方式跟团队相处？
吃苦才是正道
小企业如何打败大企业？大多数人认为，一个小企业通过技术发明和创造等种种创新才可能把大企业“干掉”，因为大企业研发投入的效率极低，比如柯达把数码相机搞出来了就是不投产，因为怕影响既得利益。
然而事实上，小企业的创新能力事实上并不强，只有在某一点上比大企业强，研发投入、团队、可实验的资源都差得太远了。那么小企业是在哪里创新呢？最低端产品上。比如说华强北，它在最低端手机上开始创新，然后不断地延伸，只要有市场就不断地承包或者分包。再以钢铁业为例，一开始所有的钢铁厂是美国第一，然后变成日本第一。为什么？日本企业从最低端介入，利润很低，但是管理精细化，没有大礼堂，没有私人飞机，也没有豪华别墅，老板和老婆一块在那里炼钢……这就是大企业失败的开始，螺纹钢不挣钱，外包给日本；然后是角钢……日本的钢铁就这样成为了第一。并非日本企业先有一个新技术，而是因为精细。这也是一个大数定律：吃苦。不断外包大企业不愿意做的活，然后就成为大企业了。
吃苦是大数定律，很多人不信，我一开始也不信，总觉得这不是正道，正道得是一个新技术、引进高精尖的人才吧？到了百森商学院，百森说你要走正道。大公司怎么死的？就是因为外包死的。目前世界上最顶级的公司绝对覆盖低端。丰田，最低端的车也生产，不外包；三星，电视机也自产，也不外包。原因就是创新最可能发生在最低端和最高端的两头，而低端最易发生革命性的创新，比如平炉变转炉。当你放弃了低端，意味着你放弃了革命性的创新。
回过头看我们公司近20年的发展，行业古老，进入和退出的门槛都很低，但我们逐渐提高服务质量和组织能力，活下来了。我有什么创新的独门秘技吗？没有，全是靠吃苦，走了一条非常繁琐的路。大数定律是在极端不确定性环境下，唯一合乎逻辑的选择和行为模式。人们常常认为企业家是敢于冒险、能预见未来、富有创造性的群体，但真相不是这个，至少我不是。企业家更倾向于低风险，不信任旨在预测未来的研究，创新也往往并非原创，更偏爱真实的内容而非假设，相信明智的行动胜过分析，利用掌握的一切资源小心谨慎地前进，控制每一步风险。确保脚踏实地，利用发现进行创造，多准备一些朋友和资源以备不时之需。
