小便池的苍蝇

　　男厕小便器的“不准确”使用给厕所卫生管理带来极大麻烦。于是很多厕所的墙上就出现了“靠近文明、贴近方便”的引导口号，或“请您靠前一步，免得弄脏了您心爱的裤子和皮鞋”等人性化的温馨提醒，但是，收效甚微。因为从人性的角度来讲，靠宣传来制止某种行为的有效性很低，尤其在隐蔽的生理习性方面更是几乎为零，一句口号怎么能扭转人性？十分乐意地接受你的“贴近”建议，只有能给自己带来好处，人们才愿意合作。西方有人在小便器中心画上一只苍蝇。使用者瞄准苍蝇“射击”，因为“击落”苍蝇会带给男性某种成就感。

　　“苍蝇效应”的原理就在于：在“人性恶”的管理假设下，员工的“不合作”是一种基本状态。对待“不合作”的员工，仅靠严刑峻法是不够的，受到企业惩罚的员工一定会想方设法在企业无法惩罚的地方报复企业——你给员工什么，员工就会给你什么，这就是难堪的人性。

　　管理本身就是一种借助他人的合作来实现自己意愿的一种调控行为。不同人力资源管理模式的出发点在于不同的人性假设，其中，“人性恶”假设的结果就是“不合作”。如何处理由于“人性恶”带来的不合作现象？从人性的角度讲，合作不能是一种强迫性行为，只有能给自己带来好处时，人们才愿意合作。

　　因此，面对“不合作”的员工，不要采取任何妄图劝善惩恶扭转人性的方式，而是“控制事”（例如厕所）让它来适应人。

　　近些年，公司人事部被迫变为人力资源部，在管理理念上，从通过控制人来控制事转变为通过控制事来适应人。从人事管理到人力资源管理，不是简单的概念变换，而是管理上顺应人本主义的理性回归，因为“人”本身就是目的。人的越来越“大写”，从历史来看，不可逆转。

　　人越来越解放了，员工越来越不听招呼了。那些因“解放”而释放的人性的卑劣，使传统人事管理的戒律失效。迂回迁就，顺势而为，谁说不是一种策略。

　　薪酬如买糖，盼望意外惊喜

　　顾客到商店买水果糖，告诉售货员买一斤。售货员在身后的水果糖箱子里抓一把糖放在秤上称，同样一斤糖，但是不同的称法对顾客心理会产生不同的影响。

　　如果售货员放到秤上的这一把糖不到一斤，他就会不断往上添，每添一点，顾客心中的喜悦就会随之增添一分，以为自己得到了额外便宜。相反，如果售货员放到秤上的糖多了，那么，他每往下拿一点，顾客的心就会随之收紧一点，以为自己在不断吃亏。

　　最后的结果同样都是一斤糖，为什么开始时的增添和减少对顾客心理造成如此不同的差异呢？

　　从人性的角度讲，顾客认为售货员身后箱子里的糖是商店的，多少和自己无关，但是一旦售货员把商店里的糖放在柜台的秤上，顾客就会在潜意识中觉得这些糖已经属于自己了。因此，售货员每从箱子里继续拿糖不断放到秤上，顾客就会有一种不断意外收获的惊喜，相反，售货员每从秤上继续拿糖不断放回到箱子里，顾客就会有一种不断失去自己财物的沮丧。

　　这个事例说明，人永远生活在自己的感觉里，人类的认知才是人类的唯一真实。人类总是善于制造想象，因为从本质上讲，人类天生有一种回避真实的心理倾向，对真实的天然回避心理产生了想象。

　　其实，员工对薪酬的感受，不是具体的工资的数目，而是自己的付出和得到以及他人的付出和得到之间的双向动态比较。因此，最有效的薪酬管理，不是多劳多得，而是在员工的期待和获得之间创造一个多层次的动态平衡系统。

　　在薪酬管理方面，“错位思维”的一个技巧就在于通过铺垫来控制员工心理期待，然后“错开”对方心理期待，以超越对方心理期待的薪酬现实给员工制造意外的惊喜。只有最佳雇主才能打造最佳品牌，员工满意是顾客满意的前提，而满意的前提就是超越期待的“意外惊喜”。

　　“胜任”是最好激励

　　一只蚂蚁爬树，第一天早上从树根出发，晚上到达树梢，用了一整天的时间。当然，它不是匀速前进，而是时快时慢。第二天，还是这只蚂蚁，从树上下来。早上从树梢出发，晚上达到树根，也用了一整天的时间。当然，它还不是匀速前进，而是时快时慢。

　　请问，有没有这样一种情况，这只蚂蚁在两天的同一时间到达树上的同一地点。按照正常的思路，这道智力题无法解决，让我们换一种新的问题情境：还是这棵树，但是有两只蚂蚁，一只蚂蚁从下往上爬，另一蚂蚁从下往上爬，那么，这两只蚂蚁一定会在某一点相遇。这“相遇”的时刻和地点就证明了一定有这种情况：这只蚂蚁在两天里同一时间到达同一地点。但是，何时、何地不能算出。在解决这个问题时，必须把“一只蚂蚁在两天里爬树”这个问题情境转化为“两只蚂蚁在一天里爬树”。其实，这两种问题情境在本质上是一致的。但是后者就能轻易地解决难题。

　　在企业人力资源管理中，员工并非没有创造力和敬业精神，而是我们的管理者往往不善于转换问题情境使之适合员工，人力资源管理与开发，需要对员工进行激励。人力资源管理的目的就在于让员工感到胜任——只有从事自己能够胜任的工作，员工才有成就感。有成就感，是继续努力的前提。

　　铁桶老汉的狡黠

　　有一位老汉，住在一个广场边，广场上有一些废铁桶。一群小学生每天上学放学经过广场时，都要对那些铁桶进行拳打脚踢，以此取乐。老汉有心脏病，那些噪音让他很受不了。但是老汉没有直接制止。有一天他拦住那群学生，对他们说，我很喜欢听你们踢铁桶的声音，如果你们每天都来踢，我就给你们每人每天一元钱。小学生们很高兴，踢打铁桶更加卖力。

　　一周后，老汉又拦住那群学生，说我现在经济情况很糟，不能再付给你们踢桶的钱了，但我还是希望你们每天都免费为我踢一阵子。学生们愤怒地拒绝了——不给钱了，谁替你免费干活。即使以后放学路过此地，下意识地准备踢桶时，但是突然想到踢桶已经没有任何报酬，于是悻悻地放弃了踢桶的打算。有的孩子甚至把这些废桶都搬走了，以免老汉享受到其他人无偿为他踢桶的乐趣。老汉复得安宁。

　　如果把孩子们每天踢桶这个状态当作A，然后老汉每天付出的钱算作1，后来老汉又把这1元钱减去了，这就是A+1-1，但是结果呢？并不等于原来的A，而是等于0——原来的那个A也不复存在了。也就是A+1-1=0的效应。

　　同样的东西，得到又失去，从数学上讲，应该对原来的状态没有影响，但是从人性学上讲，效果则大不一样。从态度的角度讲，人力资源管理关注的核心理念一是合作，二是忠诚。所谓管理，就是借助他人的配合达到自己想要的效果。态度决定高度，员工态度的改变不是靠粗暴的扭转或者简单的奖励与惩罚，而应是一种建立在人性基础上的“得”与“失”的双向协调，即“设立”并“错开”对方的心理参照标杆。

　　分解目标，以免半途而废

　　1952年7月4日清晨，加利福尼亚海岸以西21英里的卡塔林纳岛上，一个34岁的女人涉水进入太平洋中，开始向加州海岸游去。要是成功了，她就是第一个游过这个海峡的妇女。这名妇女叫费罗伦丝.柯德威克。那天早晨，雾很大，海水冻得她身体发麻。在海水中游了15个小时之后，她已经筋疲力尽，于是决定放弃，她叫人拉她上船。在船上陪同她的母亲和教练告诉她海岸很近了，叫她不要放弃。但她朝加州海岸望去，除了浓雾什么也看不到，她感到船上的人肯定在骗她，岸肯定还在很远的地方。尽管大家一再保证很快就要到对岸了，但是费罗伦斯已经因为看不到希望而放弃了努力——在下水15小时零55分钟后，她被拉上船，事实上，此地离加州海岸只有半英里！事后费罗伦斯后悔万分地说道：“说实在的，我不是为自己找借口，如果当时我看见陆地，也许我能坚持下来。”

　　两个月后，她再次横渡海峡。但是这次她采取了全新的策略：把整个过程分成8个小阶段，设置标志物。每到一个标志物，她就会告诉自己：我已经完成多少了，我还剩下多远就要完成了。因为这次横渡海峡每一步都有了阶段性目标，既减少了压力，又增加了成就感。所以，费罗伦丝顺利地完成了她横渡海峡的壮举——她不但是第一位游过卡塔林纳海峡的女性，而且比男子的记录还快了大约两个钟头。

　　当目标太高、太宏伟，主体就会觉得由于难以实现而感到紧张，就会不由自主地发抖，即所谓“目标性恐惧”。“目标性恐惧”的直接后果是经常使人产生中途放弃的念头，这就是“半途效应”。“半途效应”是指在激励过程中达到半途时，主体由于心理因素及环境因素的交互作用而导致的一种试图放弃目标的负面效应。大量的事实表明，除了个人意志力等主观因素之外，目标设定得越不合理就越容易出现“半途效应”。

　　激励也是这样，大家都知道一劳永逸的激励是不现实的，于是很多企业经理和培训师便选择了经常不断地激励员工好好努力以便实现宏伟目标的做法。但是，持续不断的激动必然导致持续不断的疲惫，这是人类的心理和生理机制所决定的。而且，不断重复的激励还会导致“敏感递减效应”，大家非但不会再对激励感到热血沸腾，反而会像讨厌广告一样回避激励——你不可能指望员工在他不喜欢做的事上取得成功。

　　其实，真正最有效的激励是“错位”的：与其持续不断地激励员工使之完成宏伟目标，不如把宏伟目标分解成不同的阶段使之符合员工。分解目标的意义就等于告诉员工：无论他们处在什么位置上，他们都一定能取得成功，因为“胜任”是对员工最大的激励。或者说，激励的本质就在于让员工感到胜任。只有从事自己能够胜任的工作，员工才有成就感。