一个人一生要吃掉很多食物，这些食物都是米、面、蔬菜、禽蛋、鱼肉等食材做成的。为了让饮食可口，人们把食材烹饪成米饭、馒头、西红柿炒蛋、红烧肉等等。这就是人们的日常生活。如果有一位科学家，为了宣传贯彻科学先进的理念，从食材中“提炼”出蛋白质、脂肪、淀粉、维生素、纤维素等成分，精确调配成“科学营养标准餐”，强制每个人一日三餐进食，恐怕要遭到绝大多数人强烈抵制和反对。只有一些特殊病患者等少数人群，才会坚决拥护这类饮食。
现在的企业文化理论，如同这位好心的科学家，总是指导人们“提炼”出理念、使命、愿景、价值观等等，精美调配成《企业文化手册》，然后强制宣贯在企业内执行落地。这就是把本来鲜活的食材，不是烹饪出美味的饭菜，而是做成“科学营养标准餐”一样。难怪这样的企业文化，不但得不到员工拥护，反而普遍遭到抵制和反对。理论的荒谬导致实践的荒唐，这就是当前企业文化建设的现实。悲哀的是这种理论已经占据主流，让人们误以为企业文化理论已经很成熟，操作方法也已经形成系统规范的套路。一些所谓的专家大师，已经娴熟于这种“提炼”，并且掌握了各种精美的配方。殊不知这样制作出来的企业文化，完全脱离了企业经营实际，也完全丧失了本来的鲜活性质。所以，“提炼”的说法和做法，从根本上就是错误的荒谬的，是一帮脱离实际的专家大师的专利。他们运用这套理论，为企业制作出来的企业文化，等同于企业经营者的精神鸦片。企业经营者吸食这类精神鸦片，短时间内可以心情激动，情绪高涨，身体兴奋，精神愉悦，但毒瘾过后就是更加空虚，更加失落，更加衰弱，更加痛苦。长期吸食这种精神鸦片，企业的经营就会如同瘾君子身体一样，变得虚弱不堪，奄奄一息。
生活本来是鲜活的，企业经营本来也是鲜活的。鲜活的人，就要用鲜活的饮食来喂养。鲜活的企业，也应该建设鲜活的企业文化。企业文化是一种活的机制，这才是企业文化的本质。如果说“合理膳食，科学配餐，荤素搭配，营养均衡”是一个普遍的真理，人们希望把这种精神，贯彻到人们日常生活当中。那么正确的做法，就不是制作“科学营养标准餐”，而是采取具体的措施，将真理的精神贯彻到生活实践当中。当年日本政府为了提升国民身体素质，一方面强制在学生午餐中搭配鲸鱼肉，一方面开展相关的教育，启发国民的自觉意识。如果日本政府仅仅是制订公布了一份“官方认可食谱”，而不是具体落实到每个学生午餐中，就不会有今天日本国民的身体素质。企业文化建设也应该这样，不要对员工宣贯什么理念、使命、愿景、价值观等空洞的东西，不要到处张贴什么口号标语，不要滥发什么《企业文化手册》，也不要热衷于搞什么CI、VI等形式。企业应该结合经营实际，把正确的理论化作每一条可以执行的措施，让员工感受到企业文化的鲜活生动，实用方便，与自己的工作和生活息息相关，密不可分。同时通过生动形象地具体事例，启发员工的自觉觉悟，让员工从内心认同相关的做法，而不是认同所谓的概念。现在很多企业的所谓文化，完全是一大堆虚无缥缈的概念堆砌，文字游戏，员工读起来如同云里雾中，不知所以。必须将概念转化成具体的措施，让员工自觉接受并遵守执行。这样的企业文化才会对企业经营有益，才会为企业提升核心竞争力，才会受到员工的衷心拥护和欢迎。
要形成这样的企业文化，关键就不是什么“提炼”“成套”“宣贯”“落地”，而是培育一种活的机制。这个活的机制，能够自动地持续地正确地发挥作用，将企业经营中的实际问题，转化为企业文化建设主题，并形成员工可以对照执行的具体措施。同时，这个活的机制，还要为员工指引正确的方向，创造强大的动力，提供可靠的保障，给与合理的评价，支持不断的学习，鼓励自主的创新。形象地比喻一下，一个高档的餐厅，重要的不是拥有多少营养专家，而是要有一支优秀的厨师队伍。这些高明的厨师，能够根据顾客的口味，合理巧妙搭配食材，烹饪各种色香味俱全的美食。这样的餐厅才会吸引顾客。真理要体现在实践当中，而不是形成教条形式的《企业文化手册》。运用企业文化这个活的机制，将真理转化成具体的实践，这才是企业文化建设的真正意义。不要指望员工会自觉自愿实现这种转化，转化只能由企业文化本身来完成。就像餐厅提供给顾客的，只能是菜肴而非食材一样。即使是自助火锅，也应该将食材清洗装盘才行，不能直接从菜场到餐桌。更不能搞什么提炼加工，将食材变成一大堆蛋白粉、维生素片、营养冲剂之类的东西，端给顾客品尝充饥。现在的企业文化建设，就是没有认识到这个关键点。一些专家大师咨询公司，把企业文化当做门面装修，或者是标准模具，或者就是前面的“科学营养标准餐”，没有将企业文化当成活的机制来建设，因此才导致了各种企业文化怪象。
机制的作用必须通过人才能发挥。所以，一个优秀而成功的企业文化，必定要建立在一个强有力的企业文化核心团队上。这个核心团队，应该包括企业内的先进分子，与老板心心相通的朋友，企业的模范代表人物，具备一定的管理思想和水平，以及其他一些有益于企业的人，总之是能够代表企业文化正确发展方向的群体。这个群体要拥有相应的职责和权利，保证企业文化的机制合理有效运转。这个核心团队不是脱离企业经营的旁观者，而是亲身参与企业经营的实践者。但是，这个核心团队又不完全等同于经营体系，而是与其形成执行与督导的双轨制。这个核心团队，必须至少拥有赏罚权，能够根据企业文化基本原则，对员工各种行为作出适当评价和赏罚。很多企业的企业文化部门，因为没有这个权力，所以才如同虚设。企业文化部门的作用，不是参谋部，文书部，思想工作部，也不是企划部，行政部，公关部，必须是与经营体系并驾齐驱的职能体系，如同部队里的军事主官和政治委员的关系一样。这个核心团队人员可以是兼职的，职能则必须是专业的。这个核心团队，就是企业的文化厨师，负责将食材烹饪成可口的美食。顾客每天都是新的，每天端上餐座的菜肴也要是新的。企业经营每天都是鲜活的，企业文化也应该每天都是鲜活的。这样的企业文化，才能解决实际问题，才能永葆生机活力。
所谓企业文化的正确发展方向，应该只有一个，即实事求是，完全根据企业经营过程实际。就像江河奔流总是顺应地形一样，从来不硬性强行直线冲击。江河从来没有什么理念和核心价值观，也不给自己树立什么目标、愿景和使命，自然而然顺势而为，就实现了归向大海的结果。企业文化应该像江河里的水一样，一切以企业经营实际为依据。重要的是永远保持自己奔腾不息的生机活力，这就是江河的命脉、内在道德和活的机制。
企业文化只有作为一种活的机制，而不是文本上的教条概念，才能根据企业经营实际，随时随地将企业文化精神，转化为员工的具体工作实践。教条概念是死的，自从它们被“提炼”出来并成文的那一刻，就已经注定要过时淘汰。如果坚守这些教条概念，就会窒息企业的生机活力，企业文化也失去了本来鲜活的本性。
大道至简。企业文化并不是高深玄奥的东西，从每个人日常的饮食现象里，就可以悟出其深刻而浅显的道理。
