近几年陆续服务过一些行业龙头企业，帮他们重新梳理企业文化。
经常有企业老板向我咨询，到底建设企业文化该向谁学习？
每每听到这种问题，我总是有些无奈。我的答案是企业文化是最难学的。就像人的性格想改变。也许你有一天你觉得你的性格不妥，倾向于向某人学习他的个性，并天真地以为这种个性就可以帮你包打天下，这是很不现实的。
企业文化在某种意义上就是组织个性，别人的再好，安在你身上也不合适。
谷歌的“四化”学不会
好比我在给某企业培训时，讲道谷歌的企业文化，我提到，好的文化一定要能够发挥人才的潜能，而扼杀创造力的第一杀手就是束缚。为了让员工舒心、把爱好变成创造力，谷歌做了几件激发创造力的举措，我总结出谷歌的“四化”。
1、办公环境亲人化
Google办公楼随处散落着健身设施、按摩椅、台球桌、帐篷等有趣的东西。整个办公空间采用了不同的色调搭配，明亮鲜活。这些都让人感到轻松自在。除此之外，每名新员工都将得到100美元，用于装饰办公室，可以在自己的办公室中“恣意妄为”。这才叫我的地盘我做主，好的办公环境就是要激发人的效能，只有让人感到舒适，才会产生更好的创意和想法。
2、人员自由流动化
从创立之初，Google就规定管理层不能限制员工在公司内部自由流动，员工可以自由到一个新的部门做自己喜欢的事情。“一个想法有人支持就可以去做”，这种宽松的政策和环境使得Gmail、谷歌地图等深受用户好评的产品诞生成为可能。
3、20%时间私有化
Google允许每位工程师拥有20%的自由支配时间。这也是谷歌深以为傲的地方。这是他们公认的谷歌一个小秘诀。Google的企业文化是鼓励创新，即使每项工程都要有计划、有组织地实施，公司还是决定留给每位工程师20%的私有时间，让他们去做自己认为更重要的事情。许多好项目都源自这20%的时间。
4、内部沟通扁平化
Google公司人人平等，管理职位更多是强调服务，工程师们受到更多尊敬。每个人距离总裁的级别可能不超过3级，人人不仅可公平享受办公空间，更具备零距离接触高层反馈意见的机会。每逢周五，Google的两位创始人以及首席执行官都会与员工们共进午餐。以满足员工提出的种种“非分”要求。一般情况，两位创始人都会满足员工们的过分要求。
可见，谷歌的文化光芒是人性，充分尊重人性，道法自然，结果自然是会吸引和留住更多人才，创造出最顶尖的技术，持续通过伟大的商业模式获得最高价值收益，持续成为互联网世界最有价值品牌。
听完课后，该企业老板非常感兴趣。责令其副总着手开始学习谷歌的这几招。半年有余，该企业副总一次到京，我们顺便喝茶聊天。他和我讲起他们学习谷歌的经历，新员工的100元从来不见踪影；虽不能做到人员自由流动，但公司开启员工轮岗自由申请，结果反倒引发种种矛盾；他们也给设计师和研发人员20%的私有时间，结果大家把这个时间真得用来办私事；内部沟通扁平化，层级没法减，公司每周五中午也搞个午餐会，老板和员工们共进午餐，结果周五变成员工们内部的担惊受怕日，周五上午人力到处抓人，员工到处躲，彷佛吃饭就是去上刑场。
一句话，谷歌“四化”一条没学上，反倒怨声载道。
为何企业文化学不来
我听后，和这位副总讲，我在课堂上不告诉过你们吗？企业文化是基于内而形于外。
有句话讲，借来的火点亮不了自己的心灯。企业管理可以有很多经验，但这里面最难拷贝的就是企业文化。
如果企业文化好学，那么多企业学海尔，可惜中国就一个海尔；那么多企业剖析华为的企业文化，然后屹立保持旺盛增长势头的仍旧是华为。
同样，企业文化最早发源于日本，美国当初为了学习日本这种看不见的管理艺术，派了四组专家到日本企业进行学习。后来发现日本的导师无论是彼得德鲁克还是戴明博士亦或是看板管理的朱兰都是美国人。如果日本管理的方法和经验都源自于美国，那些处理这些管理方法和经验的艺术却是不择不扣融入日本组织中的东西。
这个就是我前面提到的组织个性。
回到我们前面提到的这个朋友的公司。
我逐条分析其学个四不像的根本原因。
首先，新员工的100元飞到哪里？谷歌从一开始创业就形成了一个非常有创意、可以肆意妄为的轻松环境。这里天然具备一种场力。如果你不装点一下你的工位，你都不好意思。就跟在美国别墅区，你不修理草坪，你都不好意思，因为环境使然。
反观之朋友所在的公司，从来都是格子间的规规矩矩，老员工都没放肆过，试想那个新员工愿意开先河？所以，100元只能进各自腰包。
其次，轮岗为何矛盾重重？谷歌的自由流动源自于打破部门墙的沟通和交流。其办公场所有很多可以休闲、沟通、交流的场所，甚至还有迷你游泳池，内部非正式沟通和交流通畅，就会为大家创造共同做一件事的机会，而且是彼此相互聊出的新创意或者让某个项目负责人感受到你的某方面特长，这为自由流动创造了条件。
反观之朋友的公司，内部缺乏交流，唯一可以洞见的是，哪些部门收入高，哪些部门收入低，哪些部门老总人好，哪些部门老总人坏，结果低的想往高处流，受压迫的向往亲和力高的部门。此时，所有的轮岗需求不是基于职业生涯规划和能力贡献，而是基于逃离。人力资源口要是松则引发从众效应，不松随即招致抱怨，“说一套做一套”。
第三，20%时间真地沦为“私有化”。谷歌给工程师20%的私有时间做自己认为很重要的事情。这种20%的时间与前面自由流动是紧密匹配的。因为自由流动和交流，这种20%时间表面上给个人，实际上是给了组织。激发团队行程临时性非正式项目组，大家一起激发创意热情，融入自己的兴趣开展创新，这是一种组织创新的驱动。
反观朋友的公司，根本没有形成激励新创意的文化导向，设计人员和研发人员所有的交流也局限于本职工作范畴，20%的私有时间派发下去，就变成了个人办理私事的时间。
第四，谷歌尊重员工，CEO与员工午餐建立在一种平等交流气氛当中。
这种情况下，员工能够提出一些工作设想，改进意见，这个午餐会能够变成凝聚员工，了解信息的一种渠道。
反观朋友的公司，老板经常给员工开会痛斥公司种种弊病，对于一些不良现象和行为表现常常给予严厉的批评。员工和老板吃饭，大家都认为这是黄鼠狼给鸡拜年，没安好心。
总之，这次标杆学习，朋友所在公司经历了大半年，却学得是鸡飞狗跳、乌烟瘴气。
究其根本，企业文化的场力不对，生搬硬套、较劲地移植照抄，效果可想而知。
立足于内在动机的自我提升
当我和这位副总朋友分析原因时，朋友不住点头称是，最后问我有何解决之道。
我的答案也是四化，但不是学，而是基于人性的内在激发。
1、办公环境亲人化
开辟一个会议室，作为一个下午茶吧。除了集团定期购买一些零食、水果开展活动之外，可以用于员工定制交流日。每个新员工也给100元钱，用于入职满月后，邀请对自己有帮助的老员工开展茶话交流。费用只准花费100元，不允许超标。办公环境亲人化的目的无非提升组织的亲和力和良好的组织氛围。既然你们企业没有谷歌的财大气粗，不如聚焦一地做足做透。
2、人员自由流动化
人员自由流动显然是不可能的，随便轮岗也是不行的。但是一日体验是可以的。员工可以发起岗位一日体验游戏。只要你能找到愿意与你换一日岗的同事，就可以尝试一日换岗。如果换岗得到双方上级的一致认可，还可以继续一周换岗，一周之后，两个上级都非常满意。可以申请轮岗。这样，就在组织内部产生一个真实的游戏，当然，也会因为你的努力而“假戏成真”。
3、20%时间私有化
借用IBM郭士纳的名言，人们不会做你期望的，只会做你检查的。20%的时间仍然给研发人员和设计人员，但是是给一个自发组织的临时性小组的研发人员和设计人员。员工可以自行组成一个team，然后申报兴趣选题，变成一个临时性项目，然后可以申领20%时间，项目周期结束后，要内部评审沟通，让所有人了解到你这20%都干了什么。此时，这20%时间才真正私有化给了组织。
4、内部沟通扁平化
周五开放日仍然举行，但是如何让员工畅所欲言，表达观点。老板的脾气是改不了，所以，老板深入到员工中间，要做到无障碍沟通难度系数极高。所以，此时，不妨设立逐级谈心制度。周五开放日部门领导先和员工进行沟通，然后下周五部门领导加员工代表再和分管领导进行沟通，最后是分管领导和部门领导陪老板用餐。这样，既减少员工就餐压力，又能够传递信息。当然，为了弥补中间传递信息出现断层，我建议他们开辟老板微信直通车，员工都可以加老板微信，有想法，微信语音表达就可以了。这样，内部沟通扁平化同样可以做到。
同样方案，原来朋友的公司只是学习模仿，收效甚微；现在他们所在公司是基于内在组织特性以及人性的自我变革，就“四化”出自己的特点，真正做到了自己青睐的企业文化而不是学到了别人的企业文化。可见，做到和学到，这是企业文化能否在一个组织落地的根本差异所在。
