中小企业如何活得好？
绝大多数中国企业寿命是不长的。
为什么呢？
因为他们没有意识到自己到底究竟要什么。
改革开放三十多年，中国的企业愈发病得不轻，要么垂死挣扎，要么奄奄一息。在全球经济一体化的大背景下，寿命长不了哪里去。有媒体曾报道，中国的民营企业平均寿命才2.9岁。真好象一股寒流来袭。
不过，把话说回来，中国企业，尤其是成长中的中小企业为什么死得快呢？
除了政府主导不力，缺乏公正、公平、公开的有序环境外，当然经济学家或别的资深人士也许会从产权制度、比较优势、经营理念、管理水准等方面深度剖析寻找原因。但在我看来，这未免太专业太技术太抽象的做法，往往使企业无所适从，很简单，关键还是要有可操作性。
无庸讳言，谁都想把企业做大做强，但关键是有许多老板不顾自身资源匹配情况，总是一厢情愿或至少盲目的决断就想跟风、追随、模仿中分得一杯羹，事实上这是可笑也是不切实际的想法，不仅如此，假如你自身对企业运行方向缺乏准确定位、理性思考，多半等待自己的命运就是夭亡。
作为蓝哥智洋国际行销顾问机构的CEO，我经常给一些中小企业咨询和指导，发现他们有个共同的倾向：一股激情开始了他们新的人生奋斗方向，但在企业经营中往往缺乏理性和审慎的目光，以至于遭遇经营挫折时往往焦头烂额、痛苦不堪，怎么办？
前不久，我作为主讲嘉宾出席了在厦门举办的一次中小企业成长论坛，在两个小时的演讲中深入浅出的分析了当前企业普遍面临的发展瓶颈、自身困惑以及今后的突破方向，取得了很好的效果，这其中我举了许多例子来论证了自己的观点，比如下面这个例子，想必对某些企业来说是有启发的。
巴黎有个年轻的画家，很想把自己推销出去。于是，他倾尽家产，又向朋友借钱，在巴黎著名的艺术街里开办了一间画廊，专门展示自己的作品。他以为这样做，很快就能提高知名度，得到大家的认可，赢得显赫的名声和大量的财富。因为，这条艺术街在全世界都是有名的，许多大腕级的画家都来此光顾，不少价值不菲的艺术品都是在这儿成交和推广的。
然而，他哪里知道，等他在艺术街上一个不显眼的角落开办了画廊以后，才发现一个残酷的事实，原来，在艺术街上已经有了太多的画廊，除了几十家装饰特别华丽的知名画廊外，像他这种小画廊根本没有什么人进门，他无法与那些已成规模。实力雄厚的画廊共同分享艺术带来的客观利润。
就这样，在苦苦守望了几个月后，他决定关闭这间被寄予无限希望，又耗费大量资金，而现在仍然门庭冷落的画廊。
临关门前的这天下午，心情烦闷的他来到街头一家小咖啡馆。望着来来往往，川流不息的客人，自己一身不吭地喝着咖啡，一杯咖啡喝了近半个小时，但这半小时却成就了他后来的壮丽事业。
他发现，这虽然是个小小的咖啡屋，但客流量却相当大，他大致统计一下，近半个小时在咖啡屋里来往的客人，超过了在艺术街所有那些画廊里来往的客人总和，既然如此，为何不在艺术街上开办一家咖啡屋呢？
一个星期后，在这条长长的艺术街上，并没有大事发生，但人们行走的方式却发生了变化，因为在街道的一个角落出现了一个小小的咖啡屋，虽然位置不显眼，但咖啡的香气足以吸引过往的客人，当大家坐下喝着咖啡的时候，又会惊奇地发现，这里四周墙壁上挂满了一幅幅很有创意且精美的画作。一边品尝可口的咖啡，一边欣赏这些动人的绘画，客人们陶醉了。
就这样，他的咖啡屋门庭若市，其中有不少的投资者。一天下午，有人问起这些作品的来历，当知道了这些作品均出自咖啡屋老板之手时，油然而生敬意，不久，一个惊人的消息在艺术街上传开了：那个开咖啡屋的老板竟是画家！这下，他的咖啡屋名扬巴黎，他的作品也被抢购一空。
画家以独特的方式在高手如林的竞争中胜利了。
事实上，中小企业在经营时和别人挤在一堆看似热闹，但资源往往支撑不了多久，相反，小处着眼、避开锋芒，却往往能够捞到大鱼，对于许多中小企业来说，是跟风于别人还是形成自身差异化的经营特色，是需要尽早明确的责任。
记得稻盛和夫曾在写给中国企业家的一封信中这样写道：
回顾这半个世纪的历史过程，我们曾遭遇过多次严重的经济萧条——1970年代的石油危机，80年代的日元升值危机，90年代的泡沫破裂的危机，2000年代IT泡沫破裂的危机……我们经历了各种各样的经济萧条。
每次面临萧条，作为经营者的我总是忧心忡忡。夜不能寐。但是，为克服萧条不懈努力，每一次闯过萧条期后，京瓷的规模都会扩大一圈、两圈。从这些经验当中，我坚信“应当把萧条视为成长的机会”这样一个结论。
在萧条之下，我尤其要对中国的企业家强调三点：
第一个，萧条时期，全体员工都应成为推销员。即使是最尖端技术的企业，卖东西、销售产品仍然是企业经营的根本。
第二个，在经济萧条时候要全身心地致力于降低成本。只有萧条才是企业彻底削减成本的唯一机会。
第三个，就是要致力于新产品的开发。不仅是技术开发部门，营销、生产、市场调查等部门都要积极参与。
我还要告诉你们，春天肯定会到来，冬天越寒冷的话，春天就会越美好，而且樱花会开得更绚烂。
稻盛和夫说得没错，愈是经济萧条时期，某种角度对企业来讲是个机会，因此，要学会乐观的忍耐。然而，反观中国的企业，平常就缺乏发展方向，一旦遇到危机降临，那岂不是要乱了阵脚和方寸？
我们蓝哥智洋机构工作中接触过许多不同类型的企业，并通过对它们的实地访谈、考察与调研中发现，这些企业之所以过一段时间杳无踪影，曾经的豪情万丈变为空空的行囊，最要紧的是战略缺失导致的不能迅速融入市场，不能迅速融入社会，其结果只能面临对手的疯狂进攻和汹涌蚕食，以至于处处被动，最后被整个吞没。
说简单点，众多的企业死得快的原因在于没有领悟和掌握好“一个中心”、“两个基本点”的精髓，这里的一个中心就是指资源整合；二个基本点则是指差异和创新。说起差异，这很关键。因为一个企业若要立足市场，推广产品成功，首先要有吸引消费者眼球的产品或服务。在各行各业产品日益同质化的今天，企业必须在开发产品时就立足创新，在运作过程中营造差异化优势，实现业务、产品和价格的优化组合，开创全新的市场格局。
同时还要不断推出独具特色的新产品，开发潜在的消费需求，寻求新的“顾客”增长点。真正做到“人无我有、人有我优”！
“竞争战略之父”迈克尔·波特指出，企业要想在市场竞争中生存，要么具有成本优势，要么实行差异化战略———有差异才能有市场，才能在同行业竞争中立于不败之地。
事实上到了2012年的今天，我们所提出的产品差异化已不仅仅是简单意义上的开发出不同的产品，而是一整套的“差异化”，它包括产品定位差异化、服务理念差异化，甚至还有其他意义上的招商差异化等。
在这里，著名品牌营销专家于斐先生仅从企业最为关注的两个方面来谈产品推广的方法：
产品定位差异化:
在推广产品这初，每个企业都会考虑投入产出及成本问题。因此低成本投入是每个企业的追求，这就需要集中财力，寻找自身产品与其他产品不同的核心卖点，或者是将企业原有的老产品重新定位包装以崭新的形象进军市场。
针对这一点，连世界著名的麦肯锡公司也建议，企业尤其是中小企业，在产品定位时要注意两条标准：一是产品要有某种独特性，或在外观，或在功能，或在用途或在价格等等；二是产品要有适合做口碑广告的潜力，而且这种潜力看得见，摸得着。
此外，根据中小企业本身的不同情况，还有其他的几种方式应该考虑进来，那就是不能单一品种运作，在大的定位下，丰富产品系列，丰富产品的包装等工艺。
服务理念差异化：
兵马未动，理念先行，有先进的理念才会有非凡的实践。
在这个知识化、信息化的新时代，人们的思想都在发生着剧烈的变化，各行各业都在不断地赋予服务全新的内涵。如果这时候企业在推广产品时还是遵循传统僵化的服务观念不变的话，必将无法适应时代的发展，也就无法制定出差异化的服务策略。因此，企业必须根据自身的特点制定出符合自身情况的差异化的服务策略，才能立足。
那么究竟如何才能真正的做到服务理念差异化呢？
蓝哥智洋国际行销顾问机构在成功服务众多客户的基础上，总结出了自已的一套理论体系。就是说企业的服务，从另一个层面上来说就是卖产品，换个意思说就是服务产品。服务产品包括核心服务、便利服务和辅助或支持服务。核心服务体现了企业为顾客提供的最基本效用，比如优惠派赠、节日送礼、亲自体验等，便利服务是为配合、推广核心服务而提供的便利，如送货上门、来电订购、咨询回访等，辅助服务用以增加服务的价值或区别于竞争者，也就是提出创新服务概念等。
这些服务有助于实现差异化营销策略。中小企业可以通过认知并回应不断改变的顾客需求和价值来持续为顾客寻找并创造新的价值。对于很多行业来说，各个企业为顾客提供的核心服务都基本一样，所以主要靠增加便利服务和辅助服务来赢得顾客，形成差别，打造核心竞争力。另外，尤其是资源整合，赚钱方式往往取决于对资源的整合方式与能力，因此需要中小企业在审慎的分析自身优劣基础上，借助天时、地利、人和构造全新的市场价值体系和核心竞争优势，强调主观和客观互动，宏观和微观相融，运用低成本营销理念，顺便提醒一下，这方面蓝哥智洋机构是其理论的倡导者和实践者，活学活用公关策划和新闻营销来迅速吸引眼球，让同样的产品卖出不同来，为客户创造更多的价值，从而用速度和梦想引领未来。
当前，中小企业为什么死的快，著名品牌营销专家于斐先生认为，一是缺乏资源；二是没有创新。前者如果自身不具备条件，完全可以借势、借力、借助外脑的方法找到自身在市场上的着力点和突破口，如果指望想自力更生，一味的想通过漫长岁月来累积经验，用个人奋斗累积资产的这种长期一贯制的做法是可笑的，关键是时间和市场都不允许。尤其是在当今强调速度和规模的时代，想靠自身的营销体系和市场布局显然只会带来意识的陈旧和行动的迟缓。
十多年来，蓝哥智洋机构曾为众多中小企业提供过专业咨询服务。帮助他们规避了市场风险、进行了战略调整和业务转型，从产品提供者变为解决方案的提供者，找到了延长生命良方。否则，片面相信自力更生，就能丰衣足食，缺乏变革的勇气那就没治了，彻底死定了。
应该讲，在我们所接触到的企业老板，也都意识到了资源整合的重要和必要，但不知从何处起步。
为此，我不得不提醒，无论是品牌的强强联合，还是以小博大，都需要创新平台来接纳包容，尤其对中小企业来讲，更多的要考虑如何在应对市场风险的征途中，明确战略定位，坚定奋斗方向，重塑管理理念，将产业价值链中生产、供应、销售渠道、市场营销等环节充分联系，发挥各环节中的优势资源，形成优势互补，获取利益最大选择。这其中，要记住，应时刻让自己置于危机状态下，这样才能保持清醒的头脑，不至于在自我意识的依赖或等待中麻痹意志、丧失机会。
中国企业为什么死得快？
想必原因已不重要了，日本管理学大师大前研一说过：只有那些总认为自己的经营环境危机四伏，特别时刻关注各种坏消息的企业，才有可能免于灭亡。
这话对我们是很好的警醒。