组织要尽量避免排他性、封闭性和竞争性的关系文化，而要注重求同存异与精诚合作的关系文化。
对组织来说，如何有效地审视和培育关系资源，并恰当地把组织的内外部关系转换为具有动态适应性的组织能力，在日益变化的环境里显得越来越重要。
企业家关系的林林种种
最近，有企业家被发现结交了“大师”，多少受到一些贬讽。怎样看待这样的关系？其实，企业家的关系环境非常复杂，因此关系的功能也是多样化的。每一个人都可能有良莠不齐的朋友。毕竟，除了获取资源，还有寻求精神给养、归属感的需要。比如，有些“大师”的确能够释疑部分企业家的人生困惑，使其心性平和。而“大师”本身也是各种资源和关系的“枢纽”。
以企业家为中心的关系网中，最典型的莫过于政治关联。企业家如何把握政商关系的度非常关键，也非理论所能解释，考验的是实践者的智慧。只能说一味地迎合、利用政治资源，而不是站在系统审视的视野来分析，无疑有更大的“一荣俱荣，一损俱损”的风险。
政商关系只是企业家关系资源的一种。只有关系种类和职能足够丰裕，才能真正克服不确定性。“人以群分，物以类聚”式的企业家俱乐部中，不仅有信息的交互，更有一种场域中的身份认同，还可以成为超越具体成员诉求的集体发声平台。企业家、管理者利用各种俱乐部和非正式的关系网络为组织服务，既正当，又必要，即使百分百功利也无可厚非，只要它有效地服务于企业的正当目标。
关系的质量比数量更重要。从人格特质来观察，那些高情商者更容易培养健康的关系。此外，企业家往往个性鲜明，对关系的培育应尽量顺其自然，不忸怩天性。
我通过调研还发现，企业家亦有必要建构起与学者的关系。尽管学术往往有詹姆斯·马奇所说的“无用”性，然而学者是带着理论、问题和敏锐的观察，而企业家和管理者，特别是一般管理层往往忙于惯例性事务，学者可以为他们带去很好的冲击和碰撞。
硬资源VS软资源
研究认为，关系是一种私人资本。如果组织成员愿意分享自己的关系资本，组织的资源池就会扩大，适应环境的能力也会得到提升。遗憾的是，这种良好的愿望不乏有突破底线的行为，例如强迫员工向其朋友、亲属索要关键资源或推销其产品。其实，关键要激发员工的组织公民行为，或曰主人翁精神，变个人关系为组织能力。
要实现个人关系向组织能力的转变，存在三种递进的机制：（1）个人分享关系资源给组织；（2）致力于开发从个体到组织的新关系；（3）致力于使组织的新关系具有动态适应性。当然，即使是成员有分享的意愿，组织也需要仔细分析和甄别资源的内容，即个体关系到底为组织提供了什么？这体现在以下三个机制：可见的、有价值的信息和资源比如，通过员工的朋友实现担保而获得贷款，以解决企业的融资需求。这种关系的实现易估值，但也常是一次性的，未来组织成员是否愿意再次“奉献”这份个人资产，影响因素很多。
更大的关系平台
组织通过个人关系创造更大的关系平台。组织能否利用个人关系并实现这种转化取决于三个条件——成员积极分享、组织积极开发和利用、新的关系具有更大的价值创造空间。组织领导应该鼓励、激励员工积极分享个人关系，同时也要筛选出优质的、具有不可替代性的关系资源进行关系平台的开发。
动态适应性
组织能否长期从源自成员个体的关系上获益，很大程度上依赖于关系的动态适应性。组织要特别关注所具有的个体关系资源和所处关系平台是否会破坏组织能力，避免陷入关系陷阱。比如，组织要积极审视关系人和关系平台的内外部环境变化和诉求，要保持独立基础上的自我适应和演化。这种动态关系能力的培育，依赖于关系成员对彼此理念的充分了解，并挖掘适应环境变化的“价值共创空间”。
现实中，热衷于打造关系的组织成员往往过分注重关系带来的硬资源，而忽视软资源——关系主体应认识和开发嵌入伙伴头脑中的思想、价值观和创造性。具有动态适应性的关系必须注重关系行为人的想法。科斯在谈到中国所面临的挑战时，特别强调建立思想市场的重要性。这种见解对组织的关系运营亦然。占据关系中核心位置者，不一定是拥有资源或信息最多的人，也可以是最有思想和洞见的人。当组织更倾向于把关系作为彼时或此时的救命稻草来使用的时候，关系作为生产要素的价值将是非常有限的。
找到“桥”成员
什么样的关系网络结构是好的？社会学家、结构洞理论创始人罗纳德·博特（RonaldBurt）认为，要善于占据关系网中“桥（bridge）”的位置。因为人总是信任特定的人，并依赖于与特定的人进行交换。当交易双方的关系不满足“特殊信任”时，与双方关系都很密切的第三方就占据了一个结构洞，也因此成为“桥”。
“桥”方拥有三大优势——信息套利、第一时间可达、拓宽视野。组织要确保组织成员在内外关系网络中成为“桥”。能够成为“桥”者，往往有一种独特魅力（比如专家权力）、愿意分享、开放。而且，随着交互程度的提升，其关系网络会越来越活跃，“桥”的优势也越来越大。
然而，组织成员的关系网络布局是否利于组织的整体目标？现实中，员工构建强关系也好，弱关系也罢，恐怕更倾向于利己。所以，“桥”者的德行就成为关键——他们应该是愿意分享、把组织目标放在心里的人。然而，能不能做到、如何做到，依赖于具体的组织情境和领导力。通常有一些部门是上传下达的中介、资源的转接中心（比如总裁办），务必慎重考评其部门主管的候选人理念是否开放、是否把组织利益看得更重等等。
这还远远不够。博特认为，内密外疏的结构是好的：团队内是一个比较有核心和凝聚力的关系网，同时此关系网之外有一些成员占据结构洞。每一个组织、项目团队、小团体都应具有此结构。首先，内部密网能保证高效率、高投入、高信任水平地执行任务。领导一发话或一旦目标明确，彼此配合、资源和时间表迅速跟进；其次，“桥”成员的存在保证新信息进来，以促进对外部环境的了解和学习，避免组织闭着眼睛做事，走错方向。这种关系网络最有利于组织应对快速变化的环境——内部密网具有非常强劲的抗风险性，外部疏网具有信息优势。人们常说的圈子文化的弊病就在于有内密而无外疏，越来越同质化，而同质化又强化了其内部密度。
桥接位置的人选和链接桥接位置的密网内的人选非常关键。前者有能力概览环境并愿意分享信息，后者有能力理解新信息，并愿意把新信息纳入到组织的任务环境里。组织也要避免承担桥接位置的人毫无原则的开放和分享，强迫组织吸纳各种信息，可能对组织资源造成无谓的消耗。
组织要尽量避免排他性、封闭性和竞争性的关系文化，而要注重求同存异与精诚合作的关系文化。
唯有如此，组织的动态适应性才能得到更好的促进。首先，建立“人人平等”的关系文化，领导与员工可以直言不讳地讨论问题。其次，身份地位要跟着专业权威而非职权走，以领导为中心的人际关系模式已经阻碍组织适应高速变化的环境。第三，关系的实质意义应大于符号意义。如果一家公司注重相互给面子和认可远比生产力、效率更重要，员工过多投入到符号意义的关系模式里，导致资源和智力的浪费，长期来看，不但弱化了关系内的坦诚交流，破坏公正和效率，也给外部人负面感知。
