优秀企业管理成功之道：六力模型

　　一个优秀医药企业之所以能够获得成功，必然有其方方面面的因素与条件。本文通过众多实际案例的研究，总结了目前我国一些优秀医药企业成功发展的共性和一般规律，将影响医药企业发展的关键成功要素总结、归纳为“六力”——领导力、产品力、品牌力、营销力、执行力和资源力，并探讨了“六力”对不同类型医药企业的影响力度，及“六力”之间的相互作用。并将我国优秀医药企业的成功经验归纳为“六力模型”。

　　优秀企业也不可能在各个方面都能做到出类拔萃。据笔者研究，企业只要在这“六力”当中的有二~三力特别突出就能够获得成功的发展（当然，其它几力也不能太差）。企业可以参考“六力模型”明确自身的优势与劣势，明确企业拥有并应坚持什么，缺乏并应补充什么。取人之长，补己之短。充分借鉴这些标杆企业的经验与教训，快速、健康地推进自身企业的发展。

一、“六力”造就优秀医药企业

　　与医药企业发展相关的要素主要有：领导力、研发能力、产品功效力、采购能力、生产能力、技术能力、质量、成本控制、价格水平、销售能力、市场推广能力、品牌建设能力、广告力度、售后服务能力、物流水平、执行能力、人力资源能力、资金融通能力、公共关系等多个方面。按照行业关键成功要素分析模型对上述19种要素分析的结果显示，优秀医药企业的成功要素分为三个层次：首要的因素包括：领导能力、研发能力、产品功效力、营销力、品牌建设力、广告力、市场推广力、执行力；其次为人力资源能力、资金融通能力；再次为技术能力、质量、价格、公关关系、生产能力、采购、售后服务和物流。

　　根据我国医药行业的实际状况和多年来对优秀医药企业的研究结果，笔者将我国优秀医药企业的关键成功要素归纳为“六力”：领导力、产品力（产品、研发）、品牌力（市场、品牌、广告）、营销力、执行力和资源力（人力、资金）。

（一）领导力

　　这里所说的“领导”指企业的最高经营者，他决定了企业的经营意志，在企业经营存在不确定性的情况下决定做什么和怎样做。

　　领导力：是把握组织的使命及动员人们围绕这个使命奋斗的一种能力。Conference Board把领导力定义为：制定和传播企业远景、战略和目标，和建立高效管理团队。

　　领导力的大小，与企业领导的宏观决策能力、组织运营管理能力及个人品质密切相关。Deborah Ancona指出，领导者需具备的4项重要能力，即感觉力（Sensemaking）、关联力（Relating）、愿景力（Visioning）与创造力（Inventing）。

　　Hemjith指出，“没有所有权（Ownership），就没有领导力”。对企业的所有权越大，其领导的领导力也就越大；企业越是在发展的初期，企业领导的能力、风格对企业的发展影响越重大而深远。

　　大海航行靠舵手，万物生长靠太阳。笔者对医药企业的研究发现，在我国医药行业整体规模较小、管理水平较低、盈利能力较低的情况下，那些脱颖而出的优秀医药企业的背后必定有一位英明的领导。

　　齐鲁制药集团董事长李伯涛先生就是这些英明领导中的代表。齐鲁制药有限公司是中国大型综合性现代化制药企业，主要从事治疗肿瘤、心脑血管、感染等疾病的制剂及其原料药的研制、生产与销售。2008年，齐鲁制药跻身于我国医院用药的第4位，仅次于3家外资企业，坐上国内制药企业的头把交椅！李董事长介绍说，他作为企业的老板，只抓三件大事：研发、销售与技改。他将自己的领导艺术归纳为四句话：“全局在握，条理清楚，重点突出，弹好钢琴”。他十分推崇毛主席的那句名言：领导的责任，一是出主意，二是用干部。他确立了齐鲁制药“以改革为动力，以市场为龙头，以人才为根本；以科技求发展，以质量求生存，以管理求效益”的科学、系统的经营思想。

　　正是在李董事长高瞻远瞩的领导下，齐鲁制药建立了一支全国首屈一指的高素质的科研队伍，具备专业而高效的研发能力。建立了完善的、遍布全国的销售网络，专业化的营销团队通过高度专注的学术化推广，不断为医生和患者提供更加有效的治疗方案，使得市场占有率稳步提高，市场网络更加巩固。其中申捷（GM-1）、瑞白（G-CSF）、欧贝（盐酸昂丹司琼）、巨和粒（白介素-11）、爱络（盐酸爱司络尔）等多个产品的市场占有率位居全国第一；多渠道、高效率的国际合作关系，多种制剂及原料药远销欧洲、北美、日本、韩国、南非、南美、印度等三十多个国家和地区。建立了极具市场竞争力的先进生产能力：头孢菌素产能世界领先，阿米卡星生产能力世界第一，他唑巴坦钠生产能力世界第一，国内最大的无菌冻干能力，国内最大的抗肿瘤原料药生产基地之一，国内最大的发酵生产基地之一。正是这些在研发、销售、技术等关键方面的无数个第一造就了齐鲁制药的辉煌。

（二）产品力

　　产品力：对于药品而言，产品力指产品的功效大小。“功”指功能，即治疗哪些疾病；“效”指疗效。疾病的种类成百上千，但此病不同于彼病，不同的疾病对人类的危害程度大不相同。疾病的危害越大、发病率越高，则其治疗药物的需求量越大，亦即市场容量越大。据统计，2006年我国城市居民主要疾病死亡率及构成依次为：恶性肿瘤（27.25%）、心脏病（17.66%）、脑血管病（17.1%）、呼吸系统疾病（13.06%）。显然，我国医药市场的主力也是由这四大类疾病的治疗药物所组成。如果哪个企业拥有几个能够有效地治疗这些重大疾病的药物，企业的发展前景可想而知。简言之，所谓“产品力”强的药物，具有以下几个特点：①用于治疗对人类健康危害巨大且发病率较高的疾病——市场容量大；②疗效确切；③具有高科技含量、高附加值。

　　说到产品力，不能不说研发力。强大的研发能力是产品力的主要源泉。自主创新能力不足一直是我国医药行业的心腹之患，我国市场销售的药品中，绝大多数都是仿制药。多年来，行业内低水平竞争、同质化竞争严重，血拼价格等恶性竞争成为业界常态，高附加值产品寥寥无几。研发能力越强的企业，具有高附加值的产品越多；产品结构越好，企业发展也就越快、有后劲。研发力可以看作是产品力的组成部分，因此本文将研发力和产品力合并讨论。

　　产品力强的企业无一不是研发力强的企业。尽管我国目前依然以仿制药为主，但走在仿制前列的企业依然成为我国医药行业的佼佼者。其杰出代表如齐鲁制药、恒瑞医药、双鹭药业等。

　　齐鲁制药始终坚持创新发展战略，以市场需求为核心，以产品创新为先导，广泛拓展国内外科研开发合作，注重人才的引进与培养，为公司未来的发展建立了合理的在研产品线，包括全新分子结构在内的数十项小分子药物、新的药物制剂、重组蛋白、合成肽以及抗肿瘤疫苗正处于包括临床研究在内的不同阶段的研制之中。

　　齐鲁制药已先后研制成功了多帕菲（注射用多西他赛，抗肿瘤化疗药，用于前期化疗失败的晚期或转移性乳腺癌、肺癌等）、巨和粒（注射用重组人白介素-11，抗肿瘤辅助用药，治疗肿瘤化疗后血小板减少症的基因药物）、申捷（单唾液酸四已糖神经节苷脂钠，脑血管疾病用药，用于治疗血管性或外伤性中枢神经系统损伤；

　　帕金森氏病）、邦达（注射用他唑巴坦钠/哌拉西林钠，抗感染药，用于严重、复杂感染）等近百个国家级新药，为治疗危害健康的重大疾病提供了广泛而有效的药物。公司的多项研究被评为国家、省级科技进步奖，并创造了良好的社会效益。

　　江苏恒瑞医药股份有限公司是集科研、生产和销售为一体的大型医药上市企业。在市场竞争的实践中，恒瑞人认识到竞争主要依赖于创新，特别是关键领域的技术创新。为此，近年来企业着力建设连云港、上海和美国三大研究中心。拥有150余名博士、硕士及海归人士。公司的研究中心已被评为国家级企业技术中心和“重大新药创制”孵化器基地，并建立了国家级博士后科研工作站。几年来，公司申请了69项发明专利，其中33项世界专利，现有2个创新药处在三期临床，有望在2009年上市，另有5个创新药分别在一到三期临床。力争用2~3年的努力，每年都有1~2个创新药进入临床研究。

　　恒瑞医药主要产品有：抗肿瘤药、心血管药、手术用药、内分泌药。公司的亚叶酸钙（抗肿瘤化疗药，用于结肠癌、直肠癌的辅助治疗）等4个产品年销售额超过亿元，奥沙利铂（抗肿瘤化疗药，用于前期化疗失败的结肠癌、直肠癌等）和多西他赛两个产品年销售额过4亿元，2008年实现外贸出口额超过亿元。恒瑞医药是国内最大的抗肿瘤药物的研究和生产基地，抗肿瘤药销售在国内排名第一，市场份额达12%以上。公司连续5年上缴税收在全国化学制药行业里排名第二。2008年实现销售收入25亿元，利润5.6亿元，税收5.2亿元，各项经济指标均比去年同期增长30%以上。2008年恒瑞医药位居我国医院用药的第6位。

　　中小型新兴制药企业，也都是通过科技创新，向市场提供具有高附加值的拳头产品而赢得快速发展。如华兰生物工程股份有限公司独领国内血液制品领域，近年来，更是在流感疫苗领域大放异彩。华兰生物是亚洲最大、世界第三血液制品基地，血液制品的毛利高达58.8%，其主导产品人血白蛋白占国内市场的10%，免疫球蛋白占20~30%。流感疫苗占同类产品市场的70~80%，毛利高达67%。今年还将向市场推出乙肝疫苗和流脑疫苗。

（三）品牌力

　　品牌力：是品牌知名度、美誉度和忠诚度的复合体，是指消费者对某个品牌形成的概念对其购买决策的影响程度。品牌力基本上是由品牌产品、品牌文化、品牌传播和品牌延伸这四要素在消费者心智中协同作用而成的。笔者研究认为，在品牌建设过程中，品牌定位、品牌（产品）概念、品牌策略对于品牌的健康发展起着决定性作用。

　　品牌力更多的是一个从心理学角度提出的概念。它强调了在大众消费品市场上，对消费者需求的把握和观念的竞争是品牌成功的基本战略。一个品牌的成长之路，起源于具体产品的成功。在这一阶段，品牌是依附在产品身上的。适应消费者需求的产品赢得市场，也使品牌为大众所认知。逐渐地，消费者将他们对产品功效和品质等特点的认同，简洁地集中到品牌上，形成一个品牌概念。当成功产品带出成功品牌之后，品牌的力量就显示出来了。

　　相对于处方药，品牌力对OTC药品的影响力更大。OTC药品具有以下几个特征：治疗老百姓熟悉的常见病、多发病等“小病”；已经应用多年，消费者比较熟悉，人们可以不用医生诊断和处方而从药店购买；生产厂家众多。从一般意义上看，OTC药品的产品力相对较弱。同时，由于药品生产质量规范（GMP）的普遍实施，产品质量逐渐趋同。也就是说，OTC产品的同质化竞争更为激烈。因此，OTC药品的营销更多地是依靠品牌的力量和渠道的力量。可以说，塑造品牌力是OTC药品营销战略的灵魂。一个OTC药品要想在众多竞争者中脱颖而出，在消费者的心智中占有一席之地，就必须确定一个恰当的品牌定位以满足消费者的需求并和其它竞争产品进行有效的区隔，树立有助于强化品牌个性的品牌文化，实施有效的品牌传播，进行正确的品牌延伸。

　　“解决定位问题，能帮助企业解决营销组合问题；营销组合（产品、价格、渠道、促销），从本质上来讲，是定位战略战术运用的结果。”——菲利普•科特勒。

　　谈到品牌力与品牌定位，则无法绕开江中健胃消食片。从江中健胃消食片的发展中，可以看出该产品的历史上有过两次的“激增”，一次是在上市初期，当时还鲜有企业大量投入广告，江中以阿凡提形象制作的广告让很多消费者至今还有印象。电视广告的不断地投放，促使销售迅速提升，直到1997年销量达1亿元后才归于平稳。

　　第二次激增是在2002年的7月份，江中健胃消食片一改往日的沉默，突然发力，在各大电视频道重磅出击，很快在当年销售达到3亿多，2003年继续攀升，达到近7亿元。这两年，江中健胃消食片突破多年的销售瓶颈，实现了一个质的飞跃。

　　是什么力量成就了健胃消食片的质的飞跃呢？那就是成功的品牌定位和品牌战略。在“日常助消化”功能性需求市场空白时，江中健胃消食片“日常助消化用药”的重新定位，使其销量仅用2年时间就从1个多亿飞跃到7个亿；更重要的是，在助消化用药市场，江中健胃消食片已经进入了消费者心智，占据了宝贵的心智资源，得以有力量主导这个新兴市场。如今，江中健胃消食片已经连续多年蝉联OTC药品单品种销量第一。2008年健胃消食片销售收入8.99亿元，同比增长18.8％，健胃消食片这样大的一个品种仍能保持如此高增长速度不能不说是一个奇迹。

　　白加黑于1994年上市时，感冒药市场竞争已十分激烈，它面对的是强大而又被消费者所广泛认同的竞争对手。但白加黑没有跟进康泰克或泰诺，而是在长效、快效之外，独辟蹊径，提出“白天服白片，不瞌睡；晚上服黑片，睡得香”，将两位领先者重新定义为黑白不分的感冒药，自己是“日夜分服”。提出了干脆简练的广告口号：“治疗感冒，黑白分明”。产品名称和广告信息都在清晰的传达产品概念。

　　营销的目的就是创造好的产品（概念），以满足了消费者的个性化需求。白加黑创造性地把感冒药分成白片和黑片，把感冒药中的镇静剂“扑尔敏”放在黑片中，它不仅在品牌的外观上与竞争品牌形成很大的差别，更重要的是它所宣导的产品概念符合消费者的工作与生活状态。白加黑上市半年销售额就突破1.6亿元，在竞争惨烈的感冒药市场上分割了15%的份额，取得了行业第二品牌的辉煌成功。

　　斯达舒是得益于成功的品牌策略的又一个典型。在强手如林的胃药市场，斯达舒只是一个毫无根基的小字辈。不管是产品的特点，还是品牌的基础，都无法在强手众多的市场中占有优势。在完成了“四大叔”知名度的提高之后，斯达舒迅速转向症状诉求，将胃病症状总结为“胃酸、胃胀、胃痛”三大症状，再不厌其烦地告诉人们“胃酸、胃胀、胃痛，请用用斯达舒胶囊”，诉求朴实无华却简单、直接、实用。正确的品牌策略，成就了“斯达舒”，使其曾一跃位居国内胃肠药销售排名第一，近几年来也一直和西安杨森的吗丁啉及江中制药的健胃消食片成为胃药市场的前三名。

　　自然，不管是健胃消食片、白加黑，还是斯达舒，品牌建设并不是其成功的唯一决定性因素。

　　但“非常有创意的广告才有非常的销量”，这一已被公认的OTC类产品市场销售的金科玉律，自然也在这几个成功品牌身上得到充分验证。只有那些具有独特的品牌定位、品牌概念和品牌诉求的品牌建设，才能发挥出色的品牌力。在类似于快速消费品的OTC市场，面对广大的消费群体，品牌力无疑是无可替代的，否则不管营销队伍再专业、促销活动再有效，如果没有品牌力的召唤，要想产品快速实现质的飞跃是不太可能的。

（四）营销力

　　营销力：市场营销是企业发展的龙头，市场经济也就是市场为导向，以市场需求为企业经营活动的核心目标。笔者认为，营销力体现在营销策略的正确性、合理性及有效性、营销模式创新能力和营销管理能力三个方面。

　　营销策略的正确性、合理性和有效性必须基于企业对市场的正确认识、企业所掌握的资源和拥有的能力。只有营销策略的正确、合理和有效，才能推动企业营销工作顺利开展。营销创新的基础是市场的演变。企业的营销模式创新能力直接反映了企业对市场的认识能力和反应能力，只有哪些勇于探索、敢于创新的企业才能走在行业发展的前列，凝聚行业的成功要素，攫取行业的高额利润，引领行业的发展方向。营销管理能力是营销工作顺利开展并健康发展的保证。

　　谈到营销力，则不能不说扬子江药业。凭借独特的扬子江模式，扬子江药业取得了令人侧目的辉煌：从97年起，连续11年跻身全国前五强。2005年至2008年连续四年产、销过百亿元。2008年实现销售156亿元，比去年同期增长20.6%。集团纳税总额在全国医药制造业继续排名第一。

　　扬子江产品结构以普药为主，中成药居多，形成了抗微生物药、消化系统药、循环系统药、抗肿瘤药、解热镇痛药等10多个系列、100多个规格的产品结构。应该说，与前述以研发领先型的企业相比，其“产品力”一般。那么，到底是什么要素造就了扬子江的辉煌呢？

　　且看独特的“扬子江营销模式”：（1）广用子弟兵。扬子江的推广队伍，正式在岗规模达1000人，几乎全部来自扬子江的根据地泰州。这支子弟兵队伍，吃苦耐劳，团结合作，保证了强大的执行力、高度忠诚和体系的安全性。（2）责任到人，奖惩分明。责任与利益直接挂钩，多劳多得，自己给自己打工，最大程度地挖掘业务人员的积极性和工作潜力，甚至带着全家集体上阵。通过严格考核、奖惩分明和军事化管理，激励、风险和利益，环环相扣，有力地保证了销售任务落实。（3）包产到户，捆绑销售。根据医院大小，将医院包干给一个人或几个人，这个人或几个人只有这一家终端市场，由他（们）负责集团所有品种在该医院的销售。利用扬子江药业在抗生素、心脑血管和胃肠道三大领域品种多而全的优势，通过药品“捆绑打包”的方式，与医院签订大订单。务必把该院工作做深做透，最大程度地利用公司地面资源，最大程度地释放个人生产力。（4）扁平化垂直管理，反应迅速，保证了信息双向及时沟通。（5）肥瘦通吃。不仅在一级市场做的有声有色，扬子江药业还是二、三级市场早期拓荒者。率先切入中小城市医院等低端市场，“农村包围城市”。

　　葵花药业是1998年4月由五常市制药厂改制而成的民营企业，从1999年开始到2002年连续四年创造了300%的发展速度，2006年销售收入猛增至5.7亿元。2007年，葵花药业集团完成战略重组和战略调整之后，获得了跨越性发展，销售收入实现7.3亿元，利税总额达2.4亿元。

　　让我们看看葵花药业的产品。葵花药业的两个主打品种（均有4个亿左右的销售额），一个是胃康灵，全国有100多个文号（生产资质，但不一定全部厂家在产）；一个是护肝片，有60多个文号，全是生产了多年的大路货。葵花靠什么获得了成功？是单纯靠广告吗？非也。“控制营销+广告拉动”才是其制胜的法宝。

　　业界人士普遍认为，在渠道管理、价格管理等市场秩序维护方面，葵花药业做的是最为突出的。因为厂家众多、同质化竞争，大多数企业都摆脱不了价格战的困扰。对于企业来说，解决了质量、渠道、价格、窜货的问题，也就把握了医药市场。葵花药业依靠自身创立并大力推行的“控制营销”策略迅速地走出了低谷。

　　“控制营销”策略主要包括三方面内容：（1）执行高于国家药典标准的企业内控标准；（2）制定双赢和多赢的营销策略。生产企业与经销商制订销售协议，制订每一级经销商、分销商和终端的合理价格和存货量，杜绝窜货。确保每一层级经销商、分销商和终端的利润空间，为达成这一目标，对一切乱价、窜货的经销商和分销商坚决不予供货。控制经销商数量，实行区域独家代理，梯次分销，控制货物流向。（3）生产企业营造主导产品良好销售氛围，自己拉动终端销量增长。帮助目标经销商做大、做强。

　　葵花药业真正做到既掌控了渠道，又掌控了终端，他们在医院、药店和社区乡镇医院三大终端均培养了优秀的管理队伍，建立了覆盖全国各市、县、乡镇的六万多个终端的营销网络，创造了葵花独有的“广告拉、处方带、OTC推、游击队抢”和“两级管理、分线操作、地区经理负责制”的特色经营模式。

（五）执行力

　　执行力，指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。执行力包含完成任务的意愿、能力和程度。一个企业是一个有机组织，企业的执行力xuexihr.com/h/a也应该是一个系统、组织和团队的执行力。执行力是企业管理成败的关键。只要企业有好的管理模式、管理制度，好的带头人，充分调动全体员工的积极性，管理执行力就一定会得到最大的发挥。要加强企业执行力的建设，就要在组织设置、人员配备及操作流程上有效的结合企业现状，将企业整合成为一个安全、有效、可控的整体，并在制度上减少管理漏洞，在目标上设定标准，在落实上有效监督。唯有如此，企业执行力度自然就会得到有效提高。

　　执行力差是企业的最大内耗，不仅会消耗企业的大量人才、财力，还会错过机会，影响企业的战略规划和发展。在当前急剧变化的市场环境中，执行力对于组织的生存与发展至关重要，只有那些对市场环境变化反应及时，并作出迅速应变的企业才可能在变动不居的环境中赢得先机。

　　执行力的强弱与企业家的领导力和企业文化有直接关系。俗话说，强将手下无弱兵。领导力直接影响者执行力，通常领导力强悍的企业，其团队的执行力也强。而企业文化也直接影响着团队的执行力和凝聚力。

　　仁和药业是近年医药市场上快速崛起的新秀，已成功打造妇炎洁、可立克、优卡丹、闪亮四大品牌，在竞争激烈的OTC市场描绘出一道亮丽的风景线。但给笔者印象更加深刻的是仁和药业从高层至基层的强有力的执行力和对市场的反应能力。

　　仁和集团的董事长杨文龙先生既是一位高瞻远瞩的企业家，又是一位对新产品研发、广告创意等具体工作怀有浓厚兴趣的天才操盘手。年初，杨总征求我们对即将上市的清火胶囊包装设计的意见。原设计十分精美，只是主色调与仁和药业的可立克的包装相似，以红色为主。

　　我们认为，既然是“清火”的产品，包装宜以绿色或蓝色作为基调，给人以清凉的感觉。杨总听后立即指示相关人员修改，十几分钟后样稿出来，大家经过比较最终确定以绿色作为包装基色。在谈到营销创新时，我们介绍了武汉健民利用网络营销的方法大力推广龙牡壮骨冲剂，达到了品牌推广和与消费者品牌互动的良好效果，且成本远较电视广告为低。而仁和药业的妇炎洁、闪亮、优卡丹等品牌产品同样也非常适合于网络营销。仅仅半个多月后，为武汉健民做网络营销的服务公司已经开始和仁和药业开展合作。

　　笔者有幸参加了仁和药业08年营销大会。整个会议期间，笔者为仁和药业营销人员高昂的斗志、饱满的热情所感染。不管是企业领导，还是基层人员，每个人的发言都豪情满怀、气贯长虹。笔者经历过许多企业，在分配年度任务时必用的两招就是胡萝卜加大棒，不签责任状别想回家。而仁和药业销售人员认领的年度任务竟高出公司指标的27%。他们是在吹牛吗？不。公司领导对销售人员的执行力非常有信心，尽管年年指标上涨，但大部分人年年都能完成任务。07年和08年，竟有高达46%和88%的省份超额完成公司年度任务！仁和的成功可能有方方面面，但笔者在想，更重要的可能正是基于仁和人的这种高昂的激情和必胜的信念，基于仁和从上到下的这种快速行动和反应能力。

（六）资源力

　　对于医药企业来说，资源力突出表现在三个方面：资金、人力与研发技术。针对目前我国医药行业的运行特点和存在的问题，工业和信息化部工业消费品司医药处处长李宏、中国医药企业管理协会会长于明德等业内专家分析指出：我国医药行业多、小、散、低的局面尚未彻底改变，规模化、产业化、集约化程度不高，大型企业仅占行业全部企业数量的1.83%。内资企业占全部企业数量的80%，而利润总额仅占全行业的61.86%，盈利能力明显低于港澳台及外资企业。企业同质化竞争严重，创新能力弱，自主创新和高附加值产品匮乏。可持续发展后劲不足、国际竞争力不强、环境污染严重、能源消耗大等长期积累的结构性问题日益突出。（《中国医药报》2009.3.19）。我国拥有6000多家制药企业，生产4000多种西药制剂和8000多种中成药，但每家制药企业所拥有的资源、所发挥的效能与国外大型制药企业不可同日而语。反过来讲，也正是由于企业在资金、人力、研发技术等资源方面的严重短缺严重制约了企业的发展。纵观我国医药行业中无论是规模较大的企业，如哈药、石药、华药等，还是发展较快的企业，如齐鲁制药、恒瑞医药、天士力等，无不是在资源力的某些方面占有一定优势的企业。

　　二、“六力”对不同类型医药企业的影响

　　以上分别讨论了领导力、产品力、品牌力、营销力、执行力、资源力相对于医药企业的含义及其对医药企业的影响。那么，是不是“六力”对不同医药企业的影响都是均等的呢？显然不是。笔者研究认为，尽管“六力”是影响医药企业成功的最重要的六种要素，但对于不同类型的医药企业，“六力”的影响力是不均衡的。

　　对于优秀的OTC企业而言，最重要的是品牌力，其次是领导力、执行力、销售力、产品力和资源力。而对于优秀的处方药（Rx）企业来说，最重要的是产品力，其次是领导力、销售力、执行力、品牌力和资源力。

　　之所以出现这种差异，与不同类型企业的产品功效、面对的客户（医生、药店店员、患者或家属）、营销推广模式等因素有关。

　　前文说过，OTC企业一般经营的多是普药品种，这些产品一般已经生产多年，且厂家生产众多，价格低廉，产品附加值较小。由于OTC企业面对的是广大的消费者，需要通过大量的渠道（经销商）进入大量的终端（药店或诊所），因此品牌力——品牌知名度、品牌美誉度、品牌忠诚度起到了至关重要的作用。由于经营OTC品种需要建立庞大的销售队伍，管理大量的商业渠道和药店，需要大量的销售人员每天处理大量的繁琐而屑碎的工作，因此，营销团队的管理和执行力非常重要，这常常关系到企业的兴亡。

　　处方药企业面对的是医院和医生。大家都有一个简单的常识，大医院看大病，大医院使用的药品比较尖端。许多人可能都有托人到大医院买药的经历，真正有竞争力的“好的”产品，即使不做推广工作，医生该用还得用。也就是说，解决了“产品力”的问题，处方药企业的发展就会比较顺利。因此，“产品力”是处方药企业的第一关键成功要素。“产品力”较弱的情况下，企业如果想取得成功只能在“销售力”上下功夫。如前面介绍的扬子江药业，“产品力”一般，但凭借过硬的“销售力”，企业同样获得了巨大的成功。

　　以上分析还可以看到，“领导力”和“资源力”对于不同企业的影响较为均衡，均排在第二和第六位。说明，不论是OTC企业，还是处方药企业，“领导力”和“资源力”都是企业发展壮大的基础关键要素之一。

三、“六力”之间的相互作用

　　“六力”之间的关系如何？它们是孤立地发挥作用吗？不是。对于企业的发展，“六力”之间是相辅相成的，一些要素之间尚有一定的因果关系。

　　领导力与营销力、执行力：领导力强，自然就会吸引、凝聚众多的优秀人才，从而提高企业决策层、管理层和执行层的职能发挥，提高整个团队的执行力；同样，有了优秀的人才，自然能够制定出合理、有效的营销策略，加之团队的优秀执行力，自然会有效提高企业的营销力。也就是说，领导力能够促进执行力和营销力；营销力依赖于领导力和执行力；执行力依赖于领导力。

　　领导力与品牌力、资源力：本文所说的“品牌力”包含市场推广、品牌建设、广告创意与投放等多个方面和层次的工作。对于企业的发展初期而言，大广告的投放需要动用企业的绝大多数资源，一些企业甚至举债投放广告，但广告的效果和成功率并不是以人的意志为转移的，此时的广告投放——品牌建设对于企业来说无疑是生死攸关的。试想，如果没有强有力的领导怎么可能做出如此艰难的决策。江中健胃消食片、仁和可立克、花红片等一些著名品牌崛起的背后都有一个高瞻远瞩、魄力非凡的企业领导。这些品牌的成功，既离不开领导力，也离不开品牌定位的准确性、品牌（产品）概念的正确性和品牌策略的有效性。许多企业投入了巨资广告却难免失败的命运。可以说，领导力与品牌力也是相辅相成的，缺一不可。企业在发展初期的品牌建设过程中，资金实力直接决定了品牌建设的力度和速度。当品牌树立后，可以为企业带来销售的巨幅增长、融资渠道拓宽等财富聚集效应。因此说，品牌力和资源力也是相辅相成的。

　　领导力与产品力、资源力：前文说过，产品力决定于研发力，而研发方向、研发投入等决策依然决定于领导力。资源力包括人力资源、资金资源对产品力有一定的制约作用。

　　四、优秀医药企业关键成功要素的“六力模型”

　　综上所述，笔者研究认为，领导力、产品力、品牌力、营销力、执行力和资源力共同构成优秀医药企业的关键成功要素，亦即核心竞争力。但“六力”对企业的作用各不相同。为便于理解，

　　笔者依据这“六力”对企业的重要性用图形表示出来，并命名为：优秀医药企业关键成功要素的“六力模型”。

　　其中，品牌力和产品力分别是OTC企业、处方药企业的第一关键成功要素。对于不同企业而言，品牌力和产品力之间有一定的消长关系：对于OTC企业，品牌力的作用要远远大于产品力，品牌力处于核心关键成功要素地位，产品力退居品牌力的辅助位置；相反，对于处方药企业，产品力的作用要远远大于品牌力，产品力处于核心关键成功要素地位，而品牌力退居产品力的辅助位置。因此，笔者将品牌力和产品力命名为优秀医药企业的“核心关键成功要素”。

　　营销力、执行力、资源力无论对于OTC企业还是对于处方药企业，其作用强度相似（对不同类型企业有一定的差异），均属于第三层次的关键成功要素。因此，笔者将营销力、执行力、资源力命名为优秀医药企业的“一般关键成功要素”。

　　而领导力则是贯穿第一层次和第三层次关键成功要素的中枢力量，是推动品牌力、产品力、营销力、执行力发展壮大的决定性力量，并对企业的资源力产生巨大的影响。领导力强大，但若方向错误，则企业失败的更惨。因此，笔者将领导力命名为优秀医药企业的“基本关键成功要素”。

　　从以上分析可以看出，企业要想获得快速、健康的发展，必须确保“基本关键成功要素”——领导力，优先发展“核心关键成功要素”——产品力或品牌力，同时，协调发展“一般关键成功要素”——营销力、执行力和资源力。当然，这并不意味说企业必须在这“六力”上全部做到优秀才能获得成功。

　　五、“六力模型”对医药企业发展的指导意义

　　诚然，一个优秀医药企业之所以能够获得成功，必然有其方方面面的因素与条件。本文并不想给出医药企业发展的金科玉律，仅仅是研究总结了目前我国一些优秀医药企业成功发展的共性和一般规律，将影响医药企业发展的关键成功要素总结、归纳为“六力”，并探讨了“六力”对不同类型医药企业的影响力度，及“六力”之间的相互作用。并将我国优秀医药企业的成功经验归纳为“六力模型”。

　　企业可以参照“六力模型”明确自身的优势与劣势，明确企业拥有并应坚持什么，缺乏并应补充什么。取人之长，补己之短。充分借鉴这些标杆企业的经验与教训，快速、健康地推进自身企业的发展。