企业成功实施转型的最大障碍便是“变革疲劳”(出现在员工被要求一次性接受大量变革之时)以及缺乏保持变革成果的能力。博斯公司卡岑巴赫中心的文化及变革管理调研显示，65%的调研对象提到了变革疲劳，只有一半的调研对象表示其所在组织有能力实现变革。另一个问题在于管理层倾向于在制定和实施变革计划时忽视基层员工的意见。
虽然有高达84%的调研对象认为文化至关重要，但认为所在组织擅长文化管理的受访者比例却不成比例(不到50%)。那些认为企业的发展转型未达预期目标的受访者，认为所在企业的转型并未将文化因素列入优先顺序。
调研指出，企业有必要采用更全面的方法实施变革，并在推行变革举措时明确组织文化管理方法。注重组织文化的转型，并非是对正式的变革管理流程或技术需求的忽视。然而，如果管理人员想要大幅提升转型项目的成功率，的确需要重新考虑如何推动并保持变革。
转型通常都存在不足
当企业开始着手转型时，就开始在信用和声誉上冒险，更不用提大量的资金投入。企业是否合理利用了这些投入的精力和金钱呢?大量文献显示，许多的变革举措都以失败告终，尤其是在流程优化、成本削减、数字化、质量优化等领域。即使企业最初在转型项目上取得了成功，也可能无法持续保持效果。
为了明确转型举措存在哪些缺失以及如何让这些举措更为成功，卡岑巴赫中心对2200多位高级管理人员、管理人员、普通员工开展了相关调研。
调研显示，转型主要面临三大障碍。第一大障碍是“变革疲劳”，当员工觉得他们被要求一次性接受大量变革之时会出现此障碍。65%的调研对象表示经历过不同形式的变革疲劳。第二大障碍是企业缺乏推动转型的技能。48%的调研对象表示其所在的公司不具备必要的能力，无法确保变革的持续效果。第三大障碍是高管在筛选、计划以及实施转型举措时并没有听取基层员工的意见和建议。这会影响普通员工对转型的理解和支持。当员工被问及反对变革的最主要的三大原因时，44%的员工表示他们不理解相关变革，38%表示他们不同意这些变革。
当员工面临太多变革重点时，他们不确定如何跟进，甚至不确定哪些举措对组织有利，他们采用观望的态度，等待领导的指示以及同事的反应，以便了解哪些方面最重要。这类不确定感深入组织内部，不利于变革举措形成良好势头。(转型后期会出现“反向效应”的障碍，当领导层不再关注转型而将重心转向其他工作时，最初的变革成果将会消退。)
企业文化，例如反馈、同级和管理层的行为等，也就是人们常说的“我们这里的规矩”。如果员工认为转型与企业文化相左，变革计划就很难实施。大量的变革举措都由于这个原因而失败。只有54%的调研对象表示其所在的企业采纳了变革举措并取得了持续成果。
显然，大家都明白文化的重要性。86%的高管以及84%的管理人员和普通员工，都认为文化是企业能否成功的关键。60%的人认为文化的重要性高于战略和运营模式。然而，当企业试图推动变革时，文化似乎还不是它们关注的重点。对相关数据的深入分析表明，文化关乎企业能否取得转型项目的成功，揭示了一些非常重要的关联。
当转型举措出错时，通常企业文化似乎都是事后的补救方法。在那些表示变革举措并未被公司采纳且没有取得持续成果的调研对象中，只有24%认为企业在推行变革期间发挥了现有文化的影响和推动作用，只有35%认为企业试图运用员工的自豪感和情感承诺这些文化因素。
相反，在已经取得成功的转型项目中，文化因素发挥了双倍作用。在那些表示变革举措被公司采纳且取得持续成果的调研对象中，70%认为企业运用了员工的自豪感和情感承诺，56%认为企业发挥了现有文化的影响和推动作用。
许多企业对文化重要性的认识以及真正对文化的关注程度是不一致的。所有员工中，只有一半认为他们的领导在日常运营中把文化作为重点。更少的员工(45%)认为企业进行了有效的文化管理。96%的调研对象认为需要对文化进行部分调整，51%认为需要全面调整所在企业的文化。综上所述，我们不难发现有机会且有需要发展企业文化，文化不仅能成为变革工具，还能引领整个转型项目。
文化引领变革
作为变革工具，文化的作用并未得到充分发挥。根据调研数据和历年经验，大量企业试图开展业务转型或运营转型，但对文化的重视显然不够。
多数的业务转型都会涉及哈佛商学院约翰·科特(John Kotter)教授最早提出的“经典八步”。实际上，许多转型项目都过分强调他提出的两大变革工具—沟通和领导团队。在“经典八步”中，文化被排在最后，只能在新举措稳定且产生价值后才对文化加以调整。然而，根据我们的数据，通常文化会被完全忽视。
需要重新考虑这些重点。这并不是贬低整体诊断、组织设计、绩效管理、衡量标准、激励方案等传统的变革工具。针对不同的变革举措，这些变革工具可能都很重要。然而，更全面的变革举措应以文化为引导，转型项目的成功几率将因此提高。例如，变革需要充分利用组织的文化优势，同时尽量降低文化劣势的影响。
如果以文化引领转型或试图开展文化转型，企业需要运用一些工具。一些最重要的变革工具如下：
文化诊断：以文化引领转型或开展文化转型前，你需要了解企业文化的优劣势。有效运用优势，可以为变革举措蓄势，克服相关障碍。
“少数几项关键行为”：制定少数几项明确的行为变革目标，我们称之为“少数几项关键行为”。这些非常重要，能让员工了解具体需要调整哪些关键行为。通过关注少数关键行为，能够避免员工因为无所适从而不作任何调整;否则，员工只会希望新要求赶快消失。
员工自豪感和情感承诺：当士气低落时，已经成功的转型项目也会急转直下。企业必须找到方法让员工制定更宏伟的目标，例如客户利益、达到标杆所产生的满足感等。
非正式的同侪网络和激励因素：以文化引领的转型可能先从高层入手，但应该在各个层级加以巩固。由高管或经理以外的同级别的员工说明变革的益处会非常有效，员工将改进行为并在无人监督的情况下仍能保持变革。
企业的成长故事：我们的企业是如何发展的?在那些拥有鲜明的组织文化的企业，通常都有广为流传的故事能够回答这个问题。这些故事通常都能显示领导者的勇气和胆识或讲述了公司历史上的一些关键时刻。这些故事可以培养员工的自豪感，自然而然地推动员工改进自己的行为。
变革的必要条件
文化并不是成功开展企业变革的捷径。
以文化引领的转型的严密程度不亚于传统的转型，所需要的时间和精力是相同的。以文化引领的转型需要先制定一套完善的根本性的变革目标和原则，明确各项重点。开展文化诊断、侧重于少数几项关键行为、运用员工的自豪感和情感承诺、讲述企业的成长故事、借助员工网络的力量，这些都只是变革方案的一些组成部分。
侧重于少数几项关键行为
一家全球消费品与工业品企业是采取“少数几项关键行为”的典范。这家公司希望改变其金融共享服务组织的文化。该组织的士气十分低落，员工不愿承担责任，而总是互相指责，在解决问题时表现得十分被动。然而，该组织几乎从不调查根本原因，所以同样的问题总是反复出现，各个部门之间缺乏相互尊重与信任，且暗藏敌意。
该组织需要改变的行为有很多，但它需要侧重于少数几项关键行为，确保每位员工都能加以牢记并理解。这几项关键行为包括对结果负责，对绩效表现给予建设性的反馈，以及将外包公司视为合作伙伴而非敌人等。
当然，设定转型目标与完成转型计划是两回事。为此，共享服务组织根据行为主体对这几项关键行为进行分类。例如，组织领导应鼓励员工采取可持续的解决方案，并适时给予表扬。各个部门之间应互相尊重并积极合作。外包公司与共享组织的员工则应积极调查问题的根源所在，从而制定完善的长期解决方案。在未来的变革计划中，公司将正式开展“五个为什么”计划，并在必要时对员工进行培训，协助员工了解为何要采取五种不同的方式。
变革计划为组织部门注入了缺失已久的新活力。在公司开展的运营改进创意竞赛中，员工总共提出了288条建议。转型计划在启动一年后便赢得了各方的赞同与支持。在一项内部调查中，70%的员工表示相信，新的共享服务模式对于提高部门效率至关重要。
同侪的力量
非正式的员工网络可充分发扬员工的自豪感与情感。为了有效利用这些网络，公司可指定“自豪感建立者”，应选择备受尊敬且拥有领导能力的中层或一线经理，从而显著提高同事的工作热情。他们在转型过程中需要阐明各项工作与组织总体目标之间的联系，鼓励同事与直接下属采取新的行为方式，努力达到新的要求，采取创新方式来完成目标，并在公司中充分发扬这些创新实践与理念。
自豪感建立者采取的措施取决于公司的转型计划及其受众。通常而言，创新的策略能发挥更大的作用。例如，一家全球技术企业选出约2000名自豪感建立者，重点发扬公司的独特文化，协力将高层指示转化为行动。各个地区采取了不同的策略。亚洲的自豪感建立者采取有奖竞答的方式，帮助员工了解公司资产与文化优势。在欧洲，自豪感建立者组织了摄影大赛，展示公司最看重的文化特征。另外，公司还开展了全球范围的竞赛，鼓励高层领导及全体员工拍摄关于公司文化的视频，并阐释如何在日常工作中发扬公司文化(由员工对视频进行投票)。
在不到一年的时间里，这些措施就使员工参与度提高了约12%。与公司绩效密切相关的诸多领域也得到了明显改进，包括产品质量、市场份额与收入增长等。
