自从我担任公司总经理以来，我的工作状态就是“一天从早到晚的电话，一天从早到晚的协调，一天从早到晚的回答问题，也一天到晚地着急”。
曾经有两个月我都进行了电话记录，每月抽两周，一周是出差，一周是不出差，得到的统计数据是：出差每天在110通左右的电话，不出差每天在80通左右的电话，每次电话都在2分钟以上。电话的主要来源是内部各部门负责人、各专卖店店长以及集团各部门，外部的主要来源是广告公司、培训公司、咨询公司。。。
随后我又进行了工作内容的记录与分析，连续记录了两周，发现每天的工作内容超过25项。主要的工作是协调、签字，其次的工作是策划、创意，再其次的工作是管理指导。
从管理的职能与职责看，协调是其中一大功能，但不应该是一个总经理的第一要办之事。为此我进行了相应的调整，一、不做到有问必答；二、不做到有求必应；三、不做到事必躬亲；四、不做到看到就指导；五、做到鼓励下属自主决策；六、做到组织员工参与决策；七、做到只管理中层；八、做到只协调与绩效相关的大项横向沟通；九、做到少开会、少参加会议；十，加强学习，做到策划创新与管理创新。
我的一个朋友在三峡大学后面的工业园内办了一个工厂，他给我介绍了他的授权管理，其中提到了军队班组建设与管理，值得我深思与效仿。现将他的话记录如下：
“记得公司刚有十几个人的时候，全公司我最忙，经常同时接两三个销售电话，还得安排送货，结账，进货，每天来得最早，走得最晚。一次我弟弟到公司，看了半天，发表感慨说：“哥我怎么觉得你在养活公司所有人哪？”我当时还挺自豪。结果公司四五年也发展不大，一直十几个人，而且公司员工感觉备受压抑，无发展空间。后来终于明白该放权就得放权，哪怕员工只能做到你的70%。有时候真着急啊，明明能谈下的客户销售人员就是差那么一点谈不下来，恨不得立刻自己冲上去，该忍还得忍，要不手下员工如何进步。
“小公司发展过程中15人是个坎，50人是个坎，200人又是个坎，管理方法不改进，一般无法进一步发展。老板事事亲力亲为的公司，很难过15人。一个人能力强，可直接管理七八个人，能力一般，则只能直接领导四五个人。各个国家效率最高的部门就是军队，看看军队的组织结构：一个班十一二个人，除班长外还有一个副班长，三个班一个排，三个排一个连，以此类推。团长管一千多人，可能只认识其中百十来人。团长看见某个士兵有问题，绝对不会骂士兵，他只会骂士兵所在营的营长，营长则再骂连长，一级管理一级，最后班长把该士兵剥皮了事。所以军队尽管有千军万马，依然能做到令行禁止。
“现在客户找我买东西，我经常说：“哎呀真对不起，价格我不知道，我给您介绍个销售人员，我让他跟您联系吧。””
向军队一样授权，让每个层级、每个人动起来，这盘棋才活了。
