2001年，我第一次买入光辉国际的股票。当时，由于网络泡沫破灭不久，光辉国际股票大幅下跌，但我对光辉国际这个品牌很感兴趣——我认为它是个强大的品牌，所以对它进行了重大投资。
当了几个月股东之后，我发现光辉国际的文化与我之前工作的投资银行非常相似，我想帮助它实现转变，于是就去找公司管理层，之后，他们对我进行测试并最终让我做了公司的CFO。两周后，我去上班的第一天，一个行业分析师打电话问我：“听说你今天要去光辉国际上班了？”他说，“你知道他们要申请破产保护了吗？”我回答他：“谢谢你告诉我这个消息。”然后，继续开车去办公室。
光辉国际并没有申请破产保护，但是也差不多了。光辉国际当时已经成立32年，它全部业务都是为企业招聘高管并收取佣金，佣金通常是推荐成功高管首年薪水的三分之一。招聘是一项高度周期性的生意，经济走弱公司就不再雇人，猎头公司对此一点办法也没有。二战后，猎头行业的收入每5年就会降低20%左右。高管招聘市场也相对较小——这其实是一个作坊式小工业。在美国，高管招聘行业规模大概在30亿到40亿美元，基本上由5家公司瓜分。
我在2007年成为光辉国际CEO的时候，决心把公司带上一条不同的战略发展道路。我的想法是把业务拓展到招聘之外，在人才战略的其他方面也为客户提供帮助，同时减少对唯一收入来源招聘佣金的依赖。由于经济大衰退，这项工作并不容易。但是，6年之后我们开始看到成果。
猎头与急诊室
我在光辉国际工作的时候，为光辉国际创造一个激动人心的新战略异常艰难——我们主要考虑的是生存问题。接下来的几年，我在领导公司转型的管理团队中工作。我们裁员将近50%，还钱给银行并且减少债务。
但是，我仍然认为我们需要从更广泛的角度来考虑公司业务。高管猎头业务有点像急诊室，客户通常在遇到大问题的时候来找猎头公司，就像人们只在紧急情况下去急诊室一样。我们业务来源经常是因为一家公司的CEO去世，CFO突然需要被替换，或者是公司要建立新的业务部门。急诊室对于没有紧急情况的人没有什么意义，猎头公司也差不多。但在医学界，大的业务都是围绕着健康和预防展开，我想要用同样的方式对光辉国际业务进行多样化，让我们能够对客户的所有人才需求提供帮助，这样他们就不只是在危机中想到我们。
最近几年，随着人才流动性变强，人才管理越来越重要。新员工入职花费不低，人员流动对生产力和客户服务都有重大影响。如果我们能够帮助客户管理他们的人才，让本来可能只在公司呆3年的人呆上5-6年，这对公司盈利影响巨大。
开发新战略的时候，我们看到LinkedIn的成长以及它对招聘行业的启发，它并非全新的东西，但LinkedIn是一件不可思议的工具，对招聘者来说它既是挑战又是机遇。毋庸置疑，挑战很明显，一些公司会收回外包的招聘业务而让人力资源部门在LinkedIn上搜寻候选人。但是，我们也看到了机遇。当我们做人才测评的时候，我们开始通过LinkedIn平台推介其中的一些人才。LinkedIn和其他社交网络给了我们额外渠道收集更丰富和个人化的数据，我们利用这些信息对专业人士进行职位和文化适配。
让品牌更具弹性
拓展核心业务之外的能力，我们需要收购。2006年，我们买下领导力培训公司Lominger。尽管受到经济衰退的打击，我们仍在收购。从2008年秋季开始的6个月内，我们的收入下降了50%。但是，我们收购了另外一家领导力培训公司Lore International Institute。在危机最严重的时候，我们还买下了一家欧洲公司WhiteheadMann，这提高了我们在英国进行领导力咨询和高管培训的能力。这些交易进行得并不容易，当时我们正在裁员，制定停职计划和让员工接受减薪。这些举措对我们的未来至关重要。
很多人包括公司内部都对这些措施表达了质疑，一些人认为没有改变的必要。他们问道：“为什么要做这些？为什么要进行这些投资？”我的看法是，光辉国际这个品牌为我们进入相邻领域提供了入口。商界人士都知道光辉国际，因为我们的业务，人们愿意接到我们的电话。他们知道，我们能够改变他们的人生，接到我们的电话时他们会非常好奇。我们品牌认知度的一个反面效果是，过去40年我们都在致力于招聘，因此一些人不知道光辉国际现在的业务范围。我们必须努力让自己强大的品牌更具弹性。
其他人才管理公司也试图让业务多样化，但是我们与最高层管理人员关系密切，光辉国际的成功一枝独秀。我们的知识产权无可比拟，比历史上任何人都更多了解领导者。我们知道什么能激励高管，我们知道他们的长处，可能的缺点，以及职业发展方向。有时候，我们会觉得光辉国际对他们的了解，甚至比他们自己还多。
传递我们的战略时面临很多挑战，但是我们确信这是正确的战略。零敲碎打似的人才导向服务不再是最好的实践，甚至已经不再可行。很明显，人才争夺战已经改变，市场对管理者中20%的顶尖精英有很高的需求。如何能吸引到这些人？让他们加入并且愿意留在公司？这些问题是每个CEO都要优先考虑的问题。光辉国际能够提供多样化的人才管理协助服务组合，这些服务在10年前绝大部分甚至都不存在。
劳动力市场在衰退中复苏缓慢，我们的收购一直在继续。从2012年9月开始，我们收购了PDINinth House，一家有1亿美元收入和500多员工的领导力培训公司，这让我们能够继续拓展业务深度和扩大规模。我们还收购了另外一家咨询公司Global Novations，它的业务主要是帮助公司打造文化上的灵活性，因为员工的全球业务技能正变得越来越有价值。
因此，光辉国际已经不仅是世界上主要的高管招聘公司，它正在迅速成为重要的领导力和人才管理组织，帮助公司连接它们的业务战略和人才战略，把人才作为真正的竞争优势释放出来。
与客户结盟
我们的客户对公司的转型给予积极的反馈。2007年成为我们客户的一家食品饮料跨国公司，之前只是让光辉国际帮助他们寻找高管，每年为我们贡献30万美元的收入。我们与该公司的人力资源主管建立了很牢固的关系，他认同我们更广泛的解决方案，该公司开始在更多业务上使用光辉国际的服务，其中包括全球范围内的领导力和人才咨询。现在这家公司每年为我们贡献600万美元的收入。一家制药公司选择我们作为他们人才培养的主要合作伙伴，它在我们公司的账单也从70万美元涨到了1000万。一家地区银行也让我们为他们做整体的继承培养计划和公司高管的综合培养规划，并帮助他们做内部的360度评估，这家公司在我们这里的业务因此扩大了16倍。
2013财年第4季度，光辉国际超过40%的公司收入来自核心的招聘业务之外，有20%的新员工在去年加入了公司。
我们已经积累一系列知识产权和人才管理方案，能够让客户对人才采取一个综合性的管理方式。我们把目标市场放在全球200亿美元的机会上，而不是在美国30亿或40亿美元的招聘市场上厮杀。
以前，我们并不知道光辉国际的再造计划能否成功——当时只是在考虑活下来，现在，我们感觉公司已经找到了一条既能让收入增长，也能增强客户关联之路。（李剑丨编辑）
加里•伯尼森是光辉国际CEO。本文摘编自《哈佛商业评论》中文版2014年1月实战复盘栏目。
