连锁企业互联网转型如何避“坑”追“梦”

　　　“不转型等死，转型怕转死”，成了众多连锁企业向互联网转型过程中面临的两难选择。一面是互联网转型带来的巨大诱惑，另一面是转型对企业价值链颠覆和重新塑造带来的巨大成本和风险，对于没有互联网基因的传统连锁企业，转型的难度可想而知，转的好就实现了“梦”，转的不好，就可能掉进“坑”，如何避“坑”追“梦”，是连锁企业转型中必须直面的问题。

　　连锁企业向互联网转型并不是一个新课题，很多企业都在不断的尝试，但除了苏宁和国美较早进行战略布局，取得了一定成果外，成功的经验并不多，如永辉推出的生鲜电商“半边天”，美廉美的网上超市等通过自建线上平台实现线上线下协同发展，但都没有撑过半年就停止运营，也有不自建线上平台的，如唐久便利店与好邻居便利店与京东合作，试图通过便利店网点资源实现O2O落地，但目前来看单店接订单数量很有限，实际效果并不理想。这很难判断谁对或者谁错，也不仅仅是谁一定要来改造谁才能成功的问题，其实本质上是传统思维和互联网思维碰撞中必然产生的“试错”。但在转型过程中这种“试错”必不可少，正视这种“试错”，认清转型的本质，才可在转型的路上少走弯路，绕过转型路上的“坑”。

　　第一、“转还是不转”，是战略问题，需要站在战略的高度来考虑。连锁企业和电商虽然都是卖东西的，但完全是两种不同的形态。互联网转型过程中肯定会涉及对原有思维方式的改变、管理方式的改变，物流、仓储、营销等资源组织和配置方式的改变，还需要进行资金、人才、信息化等多方面投入，需不需要转型?转型到什么程度?是否准备好了相关资源?这是战略的问题，不是商业模式转变或者简单的渠道拓展，需要站在战略的高度来考虑。就像马云说的“传统企业对互联网模式往往先是看不见，然后看不起，最后来不及”，现在是既“看的见”，也“看的起”，最重要的是怕不知道“做不做，如何做”，最后“来不及”。前怕革了自己的命，后怕掉了队，想看着别人成功后再复制模仿，在互联网时代行不通。

　　第二、向互联网转型不是把东西搬到网上去卖，而是用互联网思维来卖。将店铺售卖的商品放到线上平台进行销售，这是连锁企业互联网转型带给人的最直观感受，最终的结果是很多连锁企业自建网站或者与电商战略合作线上平台实际流量很有限，在做活动、打促销的时候流量有所增加以外，平时订单量并不高，卖一单亏一单。连锁企业长期以来形成的传统营销策略，服务方式在线上优势无法显现或者说并不适用。传统的思维，传统的方式有时候积累的越多、思维越固化，风险反而越大，反观一号店一个卖零食的互联网公司，小米一个并不具有积累和先发优势的手机公司，在短短时间内均取得了巨大成绩，互联网思维才是其成功的本质。

　　第三、转型是企业行为，但最终成功与否高管是关键。连锁企业高管在行业中摸爬滚打很多年，普遍已步入中年，这些人深谙连锁企业经营之道，但对互联网和互联网思维并不精通，甚至很少使用互联网。虽然转型需要企业整体行动，是一个企业行为，但在转型中进行决策和指挥落实的人是企业高管，对于转型中所需要的决策能力、管理能力是否能够适应转型的需要，需要企业认真考虑，转型过程中切忌以己知度未知。。此外，在转型中连锁企业不像新崛起的互联网企业没有历史包袱，可以轻装上阵，尤其是具有国有资本的连锁企业，在转型过程中面临的压力可想而知，更加考验领导智慧。

　　第四、转型不是颠覆一切，不能“舍本”。转型肯定意味着改变，但并不意味着颠覆一切，作为连锁企业来说，丰富而深入的门店网络、优势的品牌、贴近消费者的服务方式、高效的物流系统，这都是一般互联网企业难以做到，但又非常需要的资源。转型是求得线上和线下的有效融合而不是不见自身的资源优势，去一味的追求彻底颠覆。

　　第五、连锁企业转型之路不仅一条，向互联网转型只是其中的一种选择。“台风来了，猪都能飞”，虽然看起来是一句玩笑话，但用来形容现在的中国互联网行业发展也较为贴切，阿里巴巴、京东、小米等的迅速崛起，仿佛让人们觉得互联网无所不能，互联网思维无所不能。但需要明白的是线下消费和服务仍是目前最主要的方式，互联网并不能代替所有，2014年世界五百强第一名是沃尔玛，一个全球连锁企业，营收甚至高过众多能源巨头。所以并不是连锁企业没有出路走了，只能向互联网转型，向互联网转型只是其中的一个选择而已。

　　以上认识并不新颖，也谈不上独特，但确是连锁企业面临转型必须思考的问题，也是笔者在服务连锁企业中遇到的企业现实困惑。转型这个词已经快被说烂了，但说归说，做归做，对于充分竞争的连锁企业，要说有一种可行度极高的、成功概率极高的转型方式能够帮助连锁企业从传统企业一跃成为互联网公司，那是不切实际的。但无论怎样，连锁企业互联网转型中一些基本面需要认清，一些发展趋势需要把握，这在转型中至关重要，也是实现连锁企业互联网转型发展“梦”的关键：

　　第一、保证“在线”，是实现转型的基础。传统连锁企业普遍不具有互联网基因，对于电商的各种运作模式也不熟悉，专业的人员更是少之又少，有些企业甚至连自己的信息化系统都尚未建立完善，让其短时间内补上“功课”不切实际。但既然要进行转型，就必须保证“在线”，在线的方式有很多，有条件的可以引入团队，自建网站，条件一般的可以通过与阿里巴巴、京东、腾讯等互联网企业进行战略联盟，通过网店、微信等多种方式进行合作，这都是保证“在线”的方式。“在线”并不一定能保证带来多大的收益，但是“在线”对于快速转变认识、熟悉市场、锻炼团队至关重要，也能对现有管理能力、资源能力在实现线上线下对接时欠缺方面及时发现，对转型难度进行二次评估。保证“在线”，是连锁企业转型互联网转型的基础。

　　第二、大数据的积累，数据库的建设，是转型的宝贵资源。互联网时代也是大数据时代。连锁企业门店直接和消费者接触，能够第一时间获得消费者数据。现在京东与唐久便利店等合作，一方面是期望接着其丰富的门店网络将服务更加深化，另一方面是期望通过线下门店将消费引致线上，丰富消费数据，以便展开精准营销、二次营销。但精准营销、二次营销对于连锁企业也至关重要，如不建立自身数据库，在这种合作中线下资源不断向线上输出，但线上资源难以有效转化成线下消费，对于连锁企业来说并不利。注重基础消费数据的积累，构建自身大数据库，不管是否做线上，对于连锁企业来说都是宝贵的资源。

　　第三、移动互联是未来的发展趋势，借势布局，是重要的转型方向。移动互联的发展速度已经超过PC端，阿里巴巴、京东、腾讯、百度等都在不遗余力的推进在移动端的发力。未来移动互联的市场空间巨大，相比投入大量的人力、物力在PC端，还难以与天猫、京东及其他细分电商抗衡，倒不如将关注点放在移动端的布局上。自建APP或者依靠微信等多种方式营销，成本较PC端低，效果并不比PC端差，是连锁企业互联网转型中值得重点关注的方向。

　　第四、深耕区域，充分发挥连锁企业区域化、本地化的天然优势，是重要的转型路径。线下的活是最苦、最累，但最不容易产生回报的，所以各大电商在O2O的线下布局中多选择与线下企业合作的方式，尤其以连锁企业为主。我国的连锁企业普遍带有明显的区域特征，充分利用这种区域化、本地化的优势，做区域内的互联网转型，这种转型所涉及到的深度和广度是大的电商企业难以做到的，也较容易形成核心竞争力。

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