让员工在项目中快速成长

　　许多研究发现认为继任计划很重要。人才发展协会2011年所进行的全球性 “高管人才趋势调查”显示，不论何种类别、行业或地域的组织，其首要任务都需要增加“板凳实力”（篮球比赛中板凳队员的实力，这里用来比喻后备人才的实力，编者注），这与加快高潜力员工和未来领导者的发展息息相关。

　　JMP的继任管理地图是一个可以帮助指导继任规划/管理的模型。它已被用来作为一些组织的指导框架。其五个步骤如下。

1.召开项目规划会议

　　让关键利益相关者参加项目启动和规划会议。一开始时就让项目涉及的所有主要利益相关者参与，这样可以减少关键人、工作组或部门在之后工作中的不配合。会议的一个主要目的是要在所有利益相关者中取得支持。没有支持，项目就可能会延迟、脱轨或被放弃。要取得支持，利益相关者必须积极参与确定项目的目的和范围。在项目实施过程中越早消除分歧，就能节省大量的时间、金钱以及避免以后的不愉快。

　　当所有的关键利益相关者被邀请加入项目，就应该允许他们表达对该项目目的和范围的期望。一旦所有的期望都说出来了，接下来就应该朝着确认共同主题上努力。有可能不同的利益相关者有着不同的愿景。这个过程中一个关键步骤是收集所有不同的观点并确定认同的要点。

5.人才测评/继任管理计划的实施

　　完成了步骤1到4，项目团队就可以开始实施人才测评/继任管理计划了。实施的第一步是创建一个实施计划。作为实施计划的一部分，总进度表必不可少。结合步骤1中确定的时间表/目标日期以及步骤3中的文件信息，可以制定出总进度表。在步骤5中通常需要创建一个总进度表，这是因为，在前面步骤中创立的时间表在细化继任计划的设计元素时要做调整。同时，该实施计划还应该清楚地确定其所需要的资源。

　　此外，在步骤4中所讨论的能力应正式纳入人力资源/管理层培训计划。设立专门部门培训人力资源和管理人员，这可以传递出该计划需要所有员工而不是单单依靠继任者支持的重要性。

　　沟通计划也应该是实施计划的一部分。沟通计划应明确如何在组织内推广人才测评/继任管理计划。该实施计划还应确定如何使用绩效和潜力评估。项目团队应该判断各个评估的权重以及这些评估数据是如何被用于制定出员工的发展计划。作为发展计划的一部分，需要订立出具体的发展路径/程序。根据具体需要发展的技能，不同的方法或多或少会有些效果。

　　由于从步骤1到5需要一段时间，常务会议就必不可少。常务会议可以帮助高管们熟悉了解计划，同时能让他们通过现有表格知晓计划的整体真实情况，它也可能对该计划认识过时或不准确的高管很有必要。在计划全面推行前，未能明确期望可能会导致混乱或遭到不同期望高管的强烈反对。因此，这个会议应该讨论该计划的目标和具体流程。通过给高管汇报关于该计划的最新进展信息，可以在系统启动前，澄清误解和矛盾。

　　原文经许可，摘自John Mattone和Luiz Xavier合著的Talent Leadership: A Proven Method for Identifying and Developing High-Potential Employees一书。John Mattone登记版权。该书由纽约美国国际管理协会（American Management Association, International）属下机构AMACOM出版。唐洁 译。

　　该书英文版可从McGraw-Hill教育（亚洲）公司购买。

　　作者John Mattone是全球认可的激励演讲人、多产作家和受欢迎的高管教练。他是JohnMattonePartners（JMP）主席，JMP是全球领导力咨询公司，专注于高管的评估、发展和培训。

　　本中文版由世界经理人（www.ceconline.com）组织翻译并编辑。

　　这些认同的要点在最终确定前，可能需要多次修改，它虽然不能满足所有利益相关者的不同期望和目标，但允许他们表达自己的观点，就会增加将来他们对人才测评和继任管理工作支持的可能性。

　　一旦该项目的总体目标和范围达成一致，利益相关者们必须通力合作并作好相应规划。他们必须讨论并商定各自参与的范围，例如明确组织内谁会拥护计划和谁来吸引全员参与。

　　利益相关者还必须明确为了顺利实施主划所需要的最佳沟通策略，并商定一个有时间表/目标日期、角色和责任的计划表。

2．识别具有潜质的员工

　　影响员工绩效的因素有两个：情境/结构特征和个体特征。情境/结构特征包括任何员工个人可控范围外的因素，如组织政策，组织文化，竞争对手的产品，市场规模等类似因素。识别影响员工的情境/结构特征至关重要，原因是这就像设置了一个天花，以测量指定员工能取得怎样程度的成功。

　　通过确定影响员工的情境/结构特征，项目团队可以识别系统范围的变化，这些变化可以帮助他们实现项目目标。除情境特征外，个体特征也是组织成功的关键指标。个体特性是指员工具体的能力，通常来说，成功员工拥有区别于其它员工的显著特点。

　　识别成功员工的这些特征和行为是继任管理计划的一个关键基础。毕竟，组织希望这些技能可以保留和传递给未来的员工。虽然该计划的重点是传承成功员工的能力，它同样可以识别后进员工的能力。通过识别后进员工的特征和行为，组织可以通过选择合适的员工或是对后进员工进行培训来快速识别潜在的问题点，同时能更早解决问题。

　　除了在现有员工中识别能让他们带来成功的能力外，项目团队还必须识别在将来可能会很重要的一些能力。毕竟，工作不是一成不变的。今天能带来成功的能力不一定与明天能创造成功的能力相同。虽然对未来的预测不可能是100％的准确，项目团队仍需要朝着能识别未来员工所需要能力的方向努力。在这个过程中，积极实行的组织比那些在未来预测中不投入资源的组织更具优势。

　　在识别预测当前和未来成功的能力后，项目团队必须确定衡量这些能力的最佳方式。管理继任计划的成功取决于准确的能力评估。如果没有准确的评估，组织将无法确定员工目前已经具备了哪些能力或者哪些方面还需要发展。

3．创建记录文件

　　创建一个文件，对步骤1和步骤2的结果进行正式记录。该文件不仅记录步骤1和2的正式结果，还包括对继任管理计划的目标和步骤的概述。

　　文件一开始记录下步骤1中明确的目标是很有用的。随着在文件的早期列明项目目标，读者就能知道记录中详细的与更广泛目标相关的所有后续工作。接着项目目标，商定的时间表/目标日期、角色和职责也应该尽早地在文件中列明。步骤2中没有提到的更具体的细节应该在步骤3中体现。专注于继任管理体系结构的本章节可能会包含大量的文件。项目小组应讨论用最佳方式来规划这些章节（比如，通过职位、能力、时间安排等）。例如，对于组织内员工在确认所需提高的技能和发展机会而言，通过职位名称来规划的继任管理架构可能会增加文件的可用性。

　　正式记录步骤1和2的结果非常重要，主要有几个原因：首先，它迫使项目团队制定出计划的具体细节。如果没有正式记录，项目团队的成员就很容易忽视掉一些关键的细节。步骤1中确认的项目目标或是步骤2中确认的能力可能原则上都是正确的，然而，这个目标和能力还需要在实际工作中体现出来。直观的纸质表格通常可以帮助人们确认遗漏的步骤或是不符合逻辑的地方。

　　文件为什么重要的第二个原因是它增加了项目的认同。通过让项目团队的成员一起工作来创建文件可以增加成员们对于项目的附着度，毕竟，如果他们的名字写到了项目里，他们就不希望项目失败。这个责任感将帮助确保计划的成功。最后，文件为员工提供了一个清晰的路线图，人们都喜欢有秩序感的世界。通过细化期望和不同职位的要求，员工将知道组织对他们的期望是什么。让员工看到具体行为带来的有价值的成果，这会让他们变得充满活力和动力。当期望不明确时，员工可能会变得意志消沉并不思进取。

4.设计元素的具体化

　　在做好前期步骤的记录后，项目团队已经准备好设计人才测评/继任管理工作的具体内容。具体的设计元素包括继任过程、能力和工具。继任过程包括用来分析“板凳实力”所需的定义、政策和流程步骤。能力是指管理层和人力资源部开展继任管理计划过程所需要的能力。最后，工具将被用于区分和评估员工绩效、潜力和意愿的具体评估。

　　需要解决许多重要问题以确保继任过程运行顺畅。首先，准确定义绩效、潜力和意愿非常关键。这些定义必须深刻地被理解和认同。具备正式继任计划的组织通常依赖于目前绩效考核，测量一个领导者目前表现的360度评估和对于性格客观评估以及测量潜力和意愿的技能模拟评估。除了定义这些关键的指标和确定组织用于测量这些人的工具和评估之外，项目团队必须解决好如何最有效地整合这些信息。随着具有相关知识的管理人员加入继任者计划，这一步是至关重要的。

　　在实际召开连续的评审会议之前，人力资源部门应该配合管理者，帮助他们实施这些绩效考核、360度测评、客观评估，同时帮助他们最终确认有潜力的继任者、高潜力的领导者以及个人发展计划人员的初步名单。评审会就只针对这些已选定的人选，已经确定的有潜力的继任者和高潜力的领导者和个人发展计划进行讨论。

　　评估管理层和人力资源部门建立、实施和修改的继任管理计划的能力不应该被忽视。继任管理不仅要发展继任者的能力，计划管理者本身的能力也需要发展。项目组成员必须明确人力资源部门、管理层和潜在继任者的所需要的能力以确保计划成功实施。管理层和人力资源部门将需要经常学习新的规章和流程。管理层和人力资源部人员的培训失败将会毁了这个计划。没有培训，管理者们和人力资源部的人将依靠自身的理解去确认和发展人才或是回避发展人才。如果这样，导致的结果将是员工会很困惑，同时他们的权利也会被剥夺，而这个计划也终将被抛弃。因此，传达计划的重要性和如何让计划实施都非常重要。

　　除了制定继任流程和能力的细节外，项目管理团队必须确定需要使用的特定工具。没有一个放之四海皆准的评估。一些评估可能或多或少适合于一些特定的组织或职业。这些评估被很多组织认为是有效的。一些评估侧重于记录目前的表现，而另一些专注于寻找未来的潜力。项目组成员必须确定这些评估是应该在内部开发还是从供应商处购买。