在如今的企业语境中，“变革”已经成为了一个至关重要的词，原因有两个：第一，全球化的扩散以及这一趋势对各地市场的快速整合，让变革这一现象成为了企业运营中无法绕过的常态。第二，科技的快速进步所营造出的氛围让商业模式处于持续的变化中。
互动话题：承认失败也是一种领导力？
如果企业想要在这种变革导向型的环境中生存下来并且蓬勃发展，“它们应当主动开辟新的道路，而不是继续走在被成功者踩烂了的老路上，”这是石油大亨约翰·洛克菲勒(JohnD.Rockefeller)说的。但是人们往往很难舍弃过去的成功路径和战略断然转型。旧习惯和体制的惰性是一股十分顽固的力量，能够扭曲组织对变革和创新的需求。此外，这种力量会将体制与成功机率较低或毫无成功希望的政策和项目联系到一起，从而浪费企业大量的宝贵资源。
有很多例子证明，传统观点会以各种方式干扰合理的企业实践。例如，有一种观点认为，转包和外包能帮助公司提高效率和效果。尽管这些政策能帮助PC生产商应对全球化浪潮所带来的激烈竞争，却不能令他们有效应对来自其他行业—平板电脑和智能手机等替代性产品—的更残酷的竞争。同样，过去备受企业信赖的金科玉律主张，例如核心业务才是关键的竞争优势，如今已不能百分之百地保证企业的盈利能力。伊士曼柯达公司(Eastman Kodak)的失败和富士施乐(Xerox)的逐渐衰败证明，这类传统战略有些并不适合快速变革的经营环境。
公元前421年春，在一年一度的酒神庆典上，雅典剧作家阿里斯托芬献上了题为《和平》的喜剧。在表演过程中，有人听到其中一位角色说：“你永远没办法让螃蟹直着走。”这里面的信息很明确：有些事情和环境是永远也不可能改变的，不论我们费多少力气去尝试都没差别。这个观点是以典型的讽刺剧的形式提出来的，而阿里斯托芬成为旧式喜剧大师靠的就是这种风格。但是，这个观点中确实蕴含着有别于喜剧式癫狂的严肃、深刻的见解。它提到的是一项重要的技能，即明白什么时候不该去控制或转化根本就不可能改变的局势。
从表面上来看，这些似乎都是很明显的道理，并不需要详细地解说。但是，考虑到许多领导者的心理素质，具体操作起来实际比看起来要复杂得多。在大多数组织中，能够升到最高管理层的人是不会在面对挑战时选择逃避的。他们倾向于迎难而上，享受力挽狂澜的感觉。他们尤其会在其他人失败后继续寻找翻盘的机会，并且为了这一目的，他们照例准备对自己和下属的工作量一再加码，以求达成前所未有的目标。
采取客观、现实的态度
有一点不言而喻，人人都欣赏浑身散发自信心、干劲十足且使命感很强，几乎无所不能的领导者，即使努力之后的成功几率依然不乐观。这种“马到成功”的态度明显是领导力的无价之宝，是组织不可或缺的宝藏。当然，认为一切皆有可能的激进型高管也有其局限和薄弱之处。在真实世界中，不管有多大才干，没有领导者能解决所有问题并完成所有任务。总是会有某些变量超出高管的掌控范围，不管怎么努力，不管应用什么样的能力都无法收获积极的结果。但你们组织的领导者究竟是愿意接受现实，还是继续坚称自己能迫使螃蟹走正步？
有自知之明的领导者对组织和自己都具备宝贵的洞察力。但这不等于他们愿意明确、坦率地承认自身局限。真正的领导者了解并做好准备接受现实中的约束，虽然它们会不可避免地限制他所能达到的成就。具体而言，这样的领导者不会在自诩为救世主的情结驱使下，无视自身能力而盲目行动。换句话说，高效的领导者不会认为自己能够奇迹般地在每一次冒险、每一次方针制订上都大获成功。他们能够对导致工作情境复杂化的挑战和不确定因素保持客观、现实的态度，更关键的是，他们能够全面理解在成功希望渺茫的项目和政策上执迷不悟的后果。
让我们来看看以下例子。假设有一位经验丰富的高管，他负责领导一项意义重大但极富挑战的投资项目。体制下的大量资源(预算和人力方面都有)都被投入到这一事业中。管理该项目的高管像往常一样，全力以赴地倾注工作热情，并且得到了组织上下的交口称赞。但是，该项目运作一年后基本毫无收益。交不出成绩的原因很大程度上被归于政府施加了一系列新的监管要求。所有争取免税的努力，包括旨在暂缓交税的努力都化为泡影。
此外，假如调整项目方向，以期减少政府管控力度，相应的成本又高得令人难以承受。雪上加霜的是，随着项目中的许多缺陷越来越明显，项目的“团队”氛围急转直下。起初，团队精神还是一派自信乐观的景象，但由于成功之路困难重重，成员之间出现了种种令气氛恶化的不和谐之音。彼此指责和反唇相讥渐渐成了团队互动的主流。尽管人们不断尝试重新统一团队成员的想法，但这一恶性循环已经形成，领导者也无力回天。
承认失败
此时，任一被委托对这一局势进行评估的中立观察员都能很快得出以下结论：组织必须重新调配其资源和能量，用于更有建设性的方向。可对于一个不习惯承认错误—实际或被人认为犯错—的领导者来说，这一点并不是那么显而易见的！
关键是，真正具备领导者资质的人讨厌在不一定能产出切实回报的项目上浪费时间和精力。他们会很快地评估亏损的项目，从现状中总结经验教训，并转而开展更能产生利润的活动。在这种情况下低头认错并不是件容易的事，因此许多高管觉得有必要精心寻找借口来解释项目为什么收效甚微，从而为自己开脱。
这种做法所带来的害处有很多。首先，任何熟悉项目情况的人都不太可能相信团队领导者对于不尽人意的项目结果一点责任都没有。其次，出于这一目的的任何尝试都会在整个组织内传递领导者不够坦率且缺乏个人安全感的负面|信息。要摧毁一个管理者在企业中的形象，拒绝承认失败并且拒绝担负责任就是最快的方法。坦白认错的领导者是可以被原谅的，但几乎没人会忘记惺惺作态、没有“骨气”去承担责任的人。
承认犯错说起来容易做起来难。尤其是在公开上市的公司，其领导者每个季度都会接受投资者的监督和媒体的密切关注，这种情况更是难上加难。领导者要怎么告诉股东—他们实际意义上的老板—自己受命领导公司却未能提高公司的价值？他们怎么能因为没听从上个季度分析师对收益或收入的预测，或者因为下一季度的计划不准确，就眼睁睁看着公司的股价腰斩？他们要怎么招架财经媒体的批评—这些媒体甚至可能把这位领导者标榜为年度最差CEO？还有，他们要怎么应付维权投资人和专挑走霉运的企业下手、急于换掉领导层的投资人？
简单来说，投资人和媒体的短视导致在公开上市企业的领导者之中形成了“讨厌损失”的文化，从而让他们形成了对变革的偏见—宁愿固守安全的老业务，也不愿冒险开发有可能蒙受巨大损失的新产品。这也说明了为什么某些成功私营企业的创始人拒绝上市，为什么某些上市企业的创始人决定回购公司—例如戴尔、亨氏集团(H.J.Heinz)和利惠公司(Levi Strauss & Co.)，为什么某些公开上市的公司停止发布季报，以专注于长期目标—例如联合利华公司(Unilever)。
希望臻至真正的领导者境界的人都应当好好听取阿里斯托芬提出的意见。如果管理者没有必要的技能以掌握从希望不大的项目中收手的时机，就会给组织乃至他们自身造成危害。弄清楚“技能”这个词在这一语境下的含义是很重要的。它所指的当然不是从书本上或某个培训班中习得的技巧。笔者所说的这种能力是对自我状态和领导者性格的反思。
简而言之，真正的领导者具备足够的信心和勇气承认他们自身的局限。他们有足够的安全感，能够接受现实，承认自己有时也无法创造奇迹。此外，这些人也准备好了正式承担自己在业绩糟糕的企业中该承担的责任。他们明白，尽管做起来可能有难度，但坦率地承认错误是领导者的必备素质，这能充分展现他们有多成熟和优秀。确实，有人甚至会说，像这样定期反省是最强有力的领导力手段之一，下属会因此而维持对领导者的尊敬感和忠诚度。
总之，想要不让螃蟹横着走纯粹是冒傻气的行为，但这样试过了之后还拒绝承认自己白费功夫，那就更傻了。
原文经许可，摘自M.A. Soupios和Panos Mourdoukoutas所著The Ten Golden Rules of Leadership : Classical Wisdom for Modern Leaders一书。M.A. Soupios和Panos Mourdoukoutas于2015年登记版权。该书由位于纽约的美国国际管理协会下属的AMACOM出版。秦岭译。
