如何制定绩效规划

我们都知道，盖一所房子，第一步首先要有一个规划蓝图。盖房子的第一步并不是打地基，也不是由泥瓦匠一砖一瓦盖房子，而是由建筑规划设计师整体设计房子蓝图，蓝图对整个房子准备盖多少平米，每一层什么结构，分成几个步骤盖，每一个步骤需要注意的问题等都要考虑清楚。当规划师把房子的蓝图拿出来之后，还要进行细化工作，形成施工作业图，这之后才是交给建筑施工队，按照设计师的规划开展工作。

　　其实，一个企业的绩效考核工作就像盖房子一样，首先要有一个规划蓝图。这个蓝图包括战略目标、绩效考核指标、目标值和衡量标准。这其中基于战略设定绩效考核指标是最重要的环节，也是本章的主题。

　　可以说，绩效规划是整个绩效考核体系的灵魂，如果绩效考核指标没有抓住重点，没有在员工中形成共识，那么后续的考核工作肯定会非常艰难。

　　因此，从企业高层到基层员工，一定要重视绩效考核指标设定工作，前期投入时间多一点，后期工作就可以理顺很多。正如一句话管理名言所讲的那样：“计划是完成工作的基础，用于计划的时间越长，用于实际的工作就越短。”

　　所以，要想使绩效管理体系发挥作用，管理者必须与员工一起做好绩效规划工作，与员工一起制定绩效目标，为后面的过程打下坚实的基础，为绩效管理创造一个好的开端。

　　有效开展绩效规划，不但有助于帮助管理者更好地规划绩效管理的过程，使管理者与员工的绩效沟通更为高效，使管理者对员工的绩效辅导更有针对性，更能为以后的绩效评估打下坚实的基础，为保证绩效评估的公平与公正提供可供遵循的事实依据。更为重要的是，有效的绩效规划，为管理者和员工在绩效管理中保持持续的双向沟通提供了一个良好的开端。

　　在绩效规划中，管理者要对以下问题做出回答：

　　1、企业的战略目标和年度经营计划是什么，这些战略目标和年度经营计划与员工岗位的关系是什么，员工的岗位如何为企业的战略做出贡献？

　　2、员工最新的岗位说明书是什么，是否已经与员工做了充分的沟通并且员工已经充分理解和接受？

　　3、员工的关键绩效指标是什么？

　　4、如何衡量这些指标？

　　5、阻碍这些指标得以实现的障碍因素有哪些？这些因素是否都得到了充分识别？

　　6、为帮助员工实现关键绩效指标，管理者应该在哪些方面提供资源和支持？

　　7、管理者如何与员工保持沟通，沟通的方式和时间分别是什么？

　　8、绩效评估将在何时，以何种方式进行？

　　9、绩效评估的结果将如何得到应用？

　　一个高效的绩效规划包括准备阶段、描述绩效规划的目的、召开绩效规划会议和记录绩效规划会议内容四个部分。

　　准备阶段

　　正如前文所述，你用于计划的时间越多，完成工作所需要的时间就越少，绩效规划同样如此。为了使绩效规划工作更加高效，管理者需要在开始规划之前，做足准备。

　　在准备阶段，管理者要做的工作是：

　　1、学习公司颁布的战略规划和年度经营计划，从中提取自己所在的部门的职责和战略目标之间的联系，并把这些联系分解到每个员工，以保证员工的绩效目标和企业的战略方向是联系的、一致的，保证员工的绩效贡献与企业的发展是密切相关的。

　　2、学习公司的绩效管理制度。对企业要求的绩效管理流程、管理者的职责、各项工作完成的时间期限以及绩效评估结果的运用等核心关键内容进行学习领悟，以保证绩效规划与公司的绩效管理政策方向的一致性。

　　3、认真回顾每个员工的岗位说明书。看看岗位说明书的内容是否与当前的工作相匹配，如果不匹配，则要及时和员工进行沟通，重新定义员工的岗位说明书。

　　4、针对每个员工岗位的不同，结合员工的知识、经验和能力的状况，对所要制定的关键绩效指标有一个大概的思考，以便在绩效规划会议上与员工进行有针对性的沟通，提高绩效规划会议的效率。

　　5、提前识别员工完成绩效指标可能会遇到的问题和障碍，在进行绩效规划会议的时候与员工展开讨论，使这种障碍的影响因素降到最低。

　　6、制定绩效规划会议的时间表。时间表是保证绩效规划会议有效开展的指南针，针对每一个员工制定一个时间表，以便于合理安排时间，与员工进行一对一的沟通。

　　7、通知员工做好准备。只是管理者自己做好准备是不够的，为保证绩效规划会议的互动效果，激励员工的参与热情，管理者应该通知员工也做好准备。管理者应根据时间表的安排，把绩效规划的目的、进程和将要得到的结果等内容告诉员工，让员工做好心理准备，并收集和自己绩效有关的资料，保证绩效规划会议得以高效开展。

　　描述绩效规划的目的

　　为什么要进行绩效规划？绩效规划的目的是什么？这需要管理者在进行绩效规划会议之前需要做出回答，并在进行绩效规划会议的时候，把这个目的充分地与员工进行沟通，让员工明白绩效规划的意义，更好地参与到绩效规划会议中来。

　　实际上，绩效规划是管理者和员工共同工作、共同提高绩效的一个机会，管理者和员工都将在这个工作中扮演角色，并积极为双方共同的目标努力。在绩效规划完成的时候的，管理者和员工双方就如下问题达成一致：

　　1、使员工的工作目标与部门或团队的目标相一致。

　　2、对员工未来一段时间（绩效周期）的工作预期达成共识。

　　3、对可能影响员工绩效的因素提前做出识别，如体制、流程、资源、领导支持、员工知识和技能等。

　　4、为绩效评估提供事实依据。

　　5、更新员工的岗位说明书。

　　6、制定员工的绩效指标和衡量标准。

　　7、确定管理者如何与员工保持绩效沟通。

　　8、确定管理者如何对员工进行绩效辅导。

　　9、确定员工有哪些权限。

　　10、确定员工可以在哪些方面向管理者寻求帮助。

　　召开绩效规划会议

　　绩效规划会议是进行绩效规划的最佳方式，管理者与员工的一对一的绩效面谈是最佳的选择，在绩效规划会议中，管理者有如下工作要做：

　　1、选择一个不被打扰的会谈环境。绩效规划会议应在一个不被打扰的环境中，管理者应设法避免在面谈过程中被电话、外来客人所打扰，为员工创造一个安静的会谈环境。

　　2、在开始会谈之前，管理者应与员工就绩效规划的目的进行沟通，让员工明白为什么要开展绩效规划，开展绩效规划会为员工带来什么样的好处？

　　3、与员工共同学习企业的战略目标和年度计划。通过学习年度计划，提升员工对自己绩效与企业关联度的认识，让员工认识到自己能在哪些方面做出努力，才能为企业的发展做出贡献。要让员工明白，贡献才是他们唯一的选择。

　　4、与员工确认岗位说明书。管理者与员工再一次确认岗位说明书，确保岗位说明书与当前的任务要求是一致的，确保岗位说明书中的每一项职责都得到了员工的理解和认可。

　　5、与员工分享关键绩效指标的概念。要让员工明白关键绩效指标的含义，为什么要制定关键绩效指标，如何衡量这些关键绩效指标？

　　6、识别员工的主要任务。管理者应与员工共同确认，为完成企业的战略的目标和年度计划，在绩效周期内，员工应该完成哪些主要的工作任务？从中提炼关键绩效指标。

　　7、制定每项任务的标准。针对每项工作任务，确定相应的标准，并与员工达成共识。绩效标准应该是可衡量的，而且越客观越好，但真正重要的是，在会议结束时，管理者和员工对于什么是“好的”绩效和“坏的”绩效抱有相似的看法。

　　8、识别障碍和所需要的资源。管理者应与员工确认，可以预见到目标实现的过程中的哪些障碍？怎样克服这些障碍或减少他们带来的影响？管理者能提供哪些帮助？为了帮助目标得以实现和超越，管理者还要提供哪些资源？

　　记录绩效规划会议的内容

　　进行绩效规划很重要，然而，将绩效规划过程中讨论和争辩的内容记录下来，作为日后的参考，也是很重要的。记录不必太长，实际上，越短越好。管理者记录的内容应当包括主要的工作任务、达成一致的各种标准和尺度。这些资料作为日后进行绩效评估的重要参考应当加以保存，并随时参阅。

　　这时，作为管理者，你和你的员工已经完成了整个规划，可以结束规划会议了。那么，这个时候，管理者需要对整个过程进行简单的回顾，并重复一下会议要点。最后，还要对员工的参与表示感谢，让员工感受到绩效规划是合作而不是安排和命令，这也不失为明智之举！

　　绩效规划是绩效管理流程的第一个环节，是未来绩效沟通和绩效考核的基础和依据，是绩效管理的目标。所以，管理者应与员工进行充分的沟通，对企业的战略目标以及战略如何与员工的工作相联系做出界定，形成员工关键绩效指标，以作为考核和管理的基础文件。

　　绩效规划是管理者和员工双方互动达成共识的过程，这个过程需要双方的参与，既不能由管理者自己制定，也不能由员工独立完成。在这个过程中，双方对各个工作任务的重要性进行确认，对各个任务的考核指标以及指标的衡量标准进行确认。也许，管理者与员工会发生争执，沟通会演变成讨价还价。那么这个时候，管理者就要发挥教练作用，鼓励员工充分表达看法，对可能存在的困难和障碍逐一确认，并向员工承诺，自己会在哪些方面为员工提供支持，帮助员工消除顾虑，最终达成共识，形成双方签字的业绩合同。

　　绩效规划仅仅是绩效管理的一个环节，非常重要，但这并不表明，制定了规划，绩效目标就会自动实现，所以管理者还有做好后续的沟通和辅导工作，以合作伙伴和帮助者的身份帮助员工实现绩效目标。来源《“五定”破解绩效魔咒》赵日磊著