案例背景：JC公司是一家传统制造企业，2004年完成了国有企业改制。自2000年以来，企业注重产品开发，自主研发的新产品一直畅销市场，在国内同行业处于领先水平。2005年底，为使公司的管理机制与改制后的股份制企业体制相适配，公司引入了人力资源管理变革项目，规范了内部的薪酬管理体系，推行了绩效管理体系。由于公司员工对管理变革抱有极大的热情，加上公司良好的的执行文化，变革项目实施非常顺利。但在绩效管理体系运行的过程中，也不时会出现一些意想不到的事情。本文所讲述的，就是销售一部提前完成年度任务引发的绩效考核的困惑。
9月下旬的一天，求是达明咨询顾问陈经理正在埋头工作，一阵急促的电话铃响了起来。
“您好，陈经理，这几天我们销售一部的人变着花样来向我请假，您说这第四季度的考核还要不要做？”电话里，JC公司的王部长显得很激动。
“怎么了，王部长？是不是给销售部定的任务太高了，他们的压力太大了？”
“任务定高了倒好呢!这销售一部前几天刚接了个大订单，他们已经提前一个季度完成了全年的销售任务!”
“这是件好事啊!看来公司的市场情况很不错嘛!”
“本来是件好事，上周刘总还专门设了一个庆功宴来庆祝呢!可这两天，麻烦接二连三地就来了!”王部长心烦意乱，“快到十月份了，我们组织各部门制定第四季度的考评表，结果销售一部说，他们已完成了全年任务了，不干活也应该拿工资，不能再给他们设定考核任务了。我看明年真该把他们的任务定得高高的!”
“那刘总的意见呢？”陈经理并没有直接回答王部长的话。
“刘总说，虽然一部完成了全年任务，但二部还没完成任务，公司整体的销售收入指标也还有一段差距，所以不能不参与考核，还批评他们缺乏大局意识。可销售一部的人帐算得明白着呢!设了考核任务，万一完不成，绩效工资就要受影响。所以这几天，他们给我来了个‘消极不作为’，纷纷向我请假以示抗议。”
JC公司遇到的这种问题，不仅在工业品销售中会出现，在其他行业里也会遇到。实际上，只要单个合同的合同额较大，属于“半年不开张，开张吃半年”这种性质的销售行业，由于单个合同的签订时间带有一定的偶然性，都有可能遇到类似的问题。
如果员工没有完成全年任务，公司一般不会给他调低业绩指标。而一旦员工提前完成了年度销售任务，自然就不希望再追加任务。就象JC公司这样，如果第四季度继续追加业绩指标的考核，会被员工认为考核只是“驱赶员工前进的鞭子”，只给员工传导公司压力，而没有起到激励先进的作用，因此会使员工对绩效考核大失所望。
提前完成年度任务，到底要不要考核？
“根据绩效管理要实现个人与团队、团队与组织绩效共同提升这一基本管理目的，对于提前完成业绩的销售部门，不应再追加任务，也不应对销售额作硬性的考核。但这不等于不干活就可以拿工资，也不等于不参与绩效考核。考核的重点可以侧重在回款额、新客户开发、老客户维护等项目上。对于销售收入的指标，可以作为加分项，来激励员工向新的高点冲刺。”陈经理提出了解决建议。
“也就是说，考核的重点转移了。设立加分项，将引导员工愿意继续关注销售收入。”王部长在心里迅速盘算了一下，感觉这个方案刘总和销售一部都能接受，紧皱的眉头顿时舒展开来。
相应的激励措施要不要调整？
“如果销售一部在第四季度拿到了新订单，那么提成额度要不要调整呢？”王部长又想到了另一个问题。
“对提前完成任务的人员，应适当调整相应的激励措施，以确保销售部门继续保持昂扬的斗志，迎接新挑战。”陈经理继续说：“所以还应当补充两个奖项，一个是业绩达标奖，一个是业绩超额奖。
1、设置达标奖：补发部分被扣绩效工资
销售人员的薪酬结构是由固定工资、绩效工资、销售提成三部分组成的，其中固定工资只占50%的比例。为保证企业基本的运营成本，当初我们在设计绩效工资时，设定了一个最低限，即当员工的月考核得分低于此下限值时，本月的绩效工资就为零。由于市场的不稳定性与难以预测性，必然会使销售人员有些月份是超额完成的，有些月份的绩效结果却为零。对于企业来讲，首先关注的是全年的销售收入的完成情况。所以当员工完成了全年销售任务时，就应将被扣掉的部分绩效工资作为业绩达标奖，返还给员工。
达标奖计算方法：B=∑（Pi1＋Pi2＋Pi3＋Pi4）* K
B为达标奖；Pi为本年度销售部员工被扣月度绩效工资；K为提取比例，一般取40%--60%。
2、设置超额奖：加大超额部分的提成比例
对于提前完成业绩的员工，如果完成了新的销售收入任务，对超额部分可以加大提成比例，以作为超额完成任务部分的奖励。这部分的奖励设计可以大一些，基本可以按公司与员工各占利润率6：4的比例来分配。”
“我们是不是要把这些解决办法形成制度，如果明年也出现了这种情况，就依此处理呢？”王部长想得很全面。
“对于这种大定单式的工业品销售，我们可以通过改变年度销售指标设置方法，一劳永逸地解决这个问题。”陈经理又开始支招了。
怎样设立销售任务额，才能有效规避以上问题？
“对于这一类的行业销售，在为销售部制定年度销售任务时，可采取目标区间值的办法，如对于业务人员A，他的年度销售任务不是600万这一确定的数值，而是一个区间，比如600万~800万。最低界限600万为必达任务值；最高限800万为挑战任务值，700万是中位值。除获取公司规定的提成比例外，年底再根据完成的销售任务额度，获得不同比例的年终奖励。
如对于年度销售任务区间为600~800万，年终奖励办法如下：
这样为销售人员设计年度销售任务，既避免了企业每年都在提高任务额，使员工感觉越来越难以完成，从而丧失了工作热情和信心；也为能力强的销售人员指出了富有挑战性的目标值，激发他们向更高的业绩来冲刺。”
“听你这么一说，我感觉明白多了。看来，对于绩效考核过程中出现的问题，应正确对待、认真思考才行，我还真要改改我这又急又躁的坏脾气。”王部长不好意思地向陈经理道谢后，放下了电话。
